Ylennyspolut murtuvat, ja työntekijät tietävät sen
Ylennysten pysähtyminen: Yritysten ylennyspolut ovat pysähtyneet, kun kokeneet johtajat lykkäävät eläkkeelle siirtymistään, mikä heikentää etenemismahdollisuuksia.
Z-sukupolven liikkuvuus: Z-sukupolvi työskentelee keskimäärin 1,1 vuotta työpaikkaa kohden sisäisten etenemismahdollisuuksien pysähtyneisyyden vuoksi, toisin kuin aiemmat sukupolvet.
Keskijohdon paine: X-sukupolvi on taloudellisesti sidottu nykyisiin tehtäviinsä, mikä lykkää nuorempien työntekijöiden ylennysmahdollisuuksia.
Tekoälyyn liittyvät huolet: Työntekijöiden tekoälyyn liittyvä huoli voi vaikeuttaa käyttöönottoa ja heikentää tuottavuutta sekä ylennyspotentiaalia.
Rakenteellinen muutos: Organisaatioiden on suunniteltava osaamis- ja henkilöstöjärjestelmänsä uudelleen nykyisen työvoiman dynamiikkaa, ei vanhentuneita malleja, varten.
Ylennyspolku on pysähtynyt.
Ylin johto pysyy tehtävissään suunniteltua pidempään. Keskiuran johtajat ovat taloudellisesti jumissa. Uransa alkuvaiheessa olevat osaajat vaihtavat työpaikkaa 13 kuukauden välein, koska sisäinen eteneminen tuntuu myytiltä.
Tämä ei ole sukupolvien asenneongelma. Rakenteellinen romahdus, jota voidaan mitata, on käynnissä, ja useimmat johtoryhmät käsittelevät sitä pysyvyysongelmana sen sijaan, että tunnistaisivat sen todellisen luonteen: järjestelmä on pettänyt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Data kertoo tarinan, jota johto ei halua kuulla
Kun ikääntyneet työntekijät siirtävät eläkkeelle jäämistään vain vuodella, ylennysten määrä laskee lähes 50 prosenttia työntekijöillä, jotka pyrkivät siirtymään johtotehtäviin. Sama viivästys vähentää nuorempien työntekijöiden vuotuista palkkakehitystä 2,5 prosenttia. Toimihenkilöiden ylennysasteet laskevat 21 prosenttia. Ylennyspolku tukkeutuu.
Gen Z -työntekijät työskentelevät ensimmäisten viiden työvuotensa aikana keskimäärin 1,1 vuotta yritystä kohden. Milleniaaleilla vastaava luku on 1,8 vuotta ja suurten ikäluokkien edustajilla 2,9 vuotta. Kun sisäinen liikkuvuus kuolee, ulkoinen liikkuvuus räjähtää.
Silti 41 prosenttia Gen Z:aan kuuluvista ottaa aina pitkän aikavälin uratavoitteet huomioon työpäätöksiä tehdessään, mikä on suurempi osuus kuin millään muulla sukupolvella. He ovat laskeneet numerot ja ymmärtäneet, ettei jääminen kannata.
Keskimmäinen sukupolvi murskautuu
Gen X on pahimmassa asemassa.
81 prosenttia sanoo, ettei nykyinen työpaikka maksa tarpeeksi, jotta he voisivat tuntea olonsa taloudellisesti turvatuksi. Osuus on suurempi kuin Gen Z:lla (75 %), milleniaaleilla (73 %) ja suurten ikäluokkien edustajilla (71 %).
He ovat ikääntyvien vanhempien ja korkeakouluikäisten lasten puristuksissa. He näkevät omien eläkeaikataulujensa venyvän ja pitävät kiinni tehtävistä, joihin nuorempien työntekijöiden olisi kipeästi päästävä etenemään.
Viimeisen vuosikymmenen aikana irtisanotuista 50–65-vuotiaista työntekijöistä 24 prosenttia ei löytänyt enää uutta työtä. He eivät valitse jäämistä, vaan ovat taloudellisen paineen, terveydenhuoltokulujen ja ikää rankaisevien rekrytointimarkkinoiden loukussa.
Eläkkeelle jäämisen lykkääntyminen lisää irtisanomisia noin 10 prosentilla ja vähentää rekrytointeja 2 prosentilla. Kun yritykset menettävät hallinnan osaajavirroista, huippusuoriutujien ylennysasteet romahtavat. Parhaat työntekijäsi alkavat etsiä muualta.
Miten tekoälykerros pahentaa tilannetta
71 prosenttia työntekijöistä on huolissaan tekoälystä. Lähes puolet Gen Z:aan kuuluvista ja milleniaaleista pelkää, että se voisi korvata heidän työpaikkansa. Silti vain 63 prosenttia Gen Z:aan kuuluvista käyttää tekoälyä työssään, kun milleniaaleilla osuus on 74 prosenttia.
Heitä ei kouluteta. 80 prosenttia sanoo, että lisäkoulutus auttaisi heitä käyttämään tekoälyä luottavaisin mielin, mutta 73 prosenttia pelkää, ettei heidän organisaationsa tarjoa sitä.
Tämä luo jännitteisen tilanteen. Organisaatiot ottavat käyttöön tekoälytyökaluja tuottavuuden lisäämiseksi ja henkilöstötarpeen vähentämiseksi, mikä rajoittaa ylennysmahdollisuuksia entisestään. Samaan aikaan työntekijät, jotka voisivat käyttää tekoälyä uuden arvon luomiseen ja mahdollisesti uusien etenemisväylien avaamiseen, ovat liian huolestuneita tai puutteellisesti koulutettuja ottaakseen sen tehokkaasti käyttöön.
Ylennyspolun pysähtymisestä eniten vaarassa ovat uransa alku- ja keskivaiheilla olevat työntekijät, jotka myös todennäköisimmin pelkäävät tekoälyn syrjäyttävän heidät. He näkevät kokeneempien kollegoiden pitävän tehtävänsä pidempään samalla, kun heille kerrotaan heidän rooliensa voivan automatisoitua. Järkevä reaktio on lähteä yrityksiin, jotka tarjoavat sekä etenemismahdollisuuksia että tekoälykoulutusta.
Johtoryhmät pahentavat ongelmaa käsittelemällä tekoälyn käyttöönottoa teknologiahankkeena sen sijaan, että pitäisivät sitä henkilöstön kehittämisen painopisteenä. Kun työntekijät eivät ymmärrä, miten tekoäly muokkaa heidän roolejaan, he päätyvät oletusarvoisesti pahimpiin mahdollisiin oletuksiin. Kun heitä ei kouluteta tekoälytyökalujen käyttöön, he eivät voi osoittaa strategista ajattelua, joka voisi auttaa heitä etenemään seuraavalle tasolle.
Pyydät ihmisiä kilpailemaan harvemmista ylennyspaikoista ja otat samalla käyttöön teknologiaa, joka saattaa poistaa heidän tehtävänsä, mutta et anna heille välineitä sopeutumiseen. Se ei ole henkilöstön pysyvyyteen tähtäävä strategia. Se on tapahtumista odottava irtisanoutumisilmoitus.
Yritykset, jotka hallitsevat tilanteen hyvin, yhdistävät tekoälykoulutuksen suoraan urakehitykseen. Ne osoittavat työntekijöille, miten tekoälytaidot luovat uusia asiantuntijarooleja, miten tekoälyjärjestelmien koordinointi edellyttää strategista harkintaa ja avaa etenemisväyliä sekä miten teknologia voi hoitaa rutiinityöt ihmisten keskittyessä arvokkaampiin vastuisiin, jotka todella perustelevat ylennyksen.
Järjestelmä, joka on suunniteltu työvoimalle, jota ei enää ole
Useimmat ylennyspolut rakennettiin maailmaan, jossa ihmiset jäivät eläkkeelle 65-vuotiaina, eläkkeet antoivat yrityksille mahdollisuuden hallita eläkkeelle siirtymisen ajoitusta, urapolut olivat lineaarisia ja ennakoitavia ja uskollisuus tarkoitti tasaista etenemistä.
Mikään tästä ei enää pidä paikkaansa.
1980-luvulta lähtien yli 65-vuotiaana työskentelevien amerikkalaisten määrä on nelinkertaistunut. Lähes 20 prosenttia yli 65-vuotiaista on edelleen työelämässä. Kaksi kolmesta suurten ikäluokkien edustajasta on huolissaan siitä, riittävätkö säästöt työstä luopumiseen.
Organisaatiokaaviotasi ei suunniteltu tätä varten. Palkkahaarukoitasi ei suunniteltu tätä varten. Seuraajasuunnitteluasi ei suunniteltu tätä varten.
Pyörität vuoden 2025 työvoimaa vuoden 1995 järjestelmällä.
Kolmen polun malli
Organisaatiot, jotka ovat onnistuneet pitämään osaajansa etenemispolkujen pysähtyessä, noudattavat tiettyä kaavaa. Ne ovat lopettaneet yritykset saada vanha järjestelmä toimimaan väkisin ja rakentaneet sen sijaan kolme rinnakkaista etenemisreittiä, jotka eivät kaikki riipu siitä, että joku ylempänä oleva jää eläkkeelle.
Vertikaalinen liikkuvuus mahdollisuuksien mukaan, näkyvät aikataulut aina
Jotkut henkilöstöjohtajat, joiden kanssa olen keskustellut, rakentavat reaaliaikaisia sisäisen liikkuvuuden hallintapaneeleja. Niissä näkyvät kaikki avoimet tehtävät, seuraavien 18 kuukauden aikana odotettavissa olevat avoimet tehtävät sekä osaamisvajeet, jotka työntekijöiden on kurottava umpeen voidakseen pätevöityä niihin.
Näitä toimia ei useimmissa tapauksissa ole hiottu valmiiksi, eivätkä useimmat niistä vielä tuota aivan niitä tuloksia, joita johtajat toivoisivat. Se on ymmärrettävä haaste työvoimasuunnittelun ympäristössä, joka muuttuu jatkuvasti.
Ne tarjoavat kuitenkin väylän kohti työntekijöiden arvostamaa läpinäkyvyyttä. Kun avoimia tehtäviä ei ole, hallintapaneeli kertoo sen. Se selittää miksi. Se näyttää, minkä pitäisi muuttua, jotta eteneminen olisi mahdollista.
Läpinäkyvyys ei ratkaise ongelmaa, mutta se estää ihmisiä tuntemasta, että heille valehdellaan. Henkilöstön pysyvyys paranee, koska ihmiset voivat tehdä tietoon perustuvia päätöksiä sen sijaan, että toimisivat väärän toivon varassa.
Työntekijät voivat sietää etenemisen estymistä, jos he ymmärtävät, miksi niin tapahtuu ja milloin este saattaa poistua. He eivät voi sietää epämääräisiä lupauksia, jotka osoittautuvat lopulta valheellisiksi.
Uusia todellisia valmiuksia rakentava sivuttaiskehitys
Management Science -lehdessä julkaistussa tutkimuksessa havaittiin, että sivuttaissiirtoja tehneillä työntekijöillä oli 3–4 vuotta myöhemmin suurempi todennäköisyys edetä ylennyksen kautta kuin tehtävissään pysyneillä vertailukelpoisilla kollegoilla. Vaikutukset olivat voimakkaimmillaan silloin, kun siirrot ulottuivat eri alatoimintoihin, joissa tarvittiin olennaisesti erilaisia työtehtäviä.
Useat yritykset ovat vakiinnuttaneet tämän käytännön. Ne ottivat käyttöön osaamiseen perustuvia kiertoja, joissa huippusuoriutujat saattoivat siirtyä 6–12 kuukaudeksi lähitiimeihin kehittämään uusia valmiuksia. Ei muutosta titteliin. Ei palkankorotusta. Mutta todellista osaamisen kehittymistä ja näkyvyyttä koko organisaatiossa.
Tämä toimii, koska se ratkaisee ydinongelman: ihmiset eivät halua pelkästään titteleitä, vaan heidän on voitava tuntea edistyvänsä. Sivuttaisliike, joka aidosti laajentaa jonkun valmiuksia, luo tätä edistymistä silloinkin, kun vertikaalinen eteneminen on estynyt.
Tehtävien uudelleensuunnittelu luo uusia tehtäviä ilman henkilöstömäärän kasvattamista
Jotkut organisaatiot kartoittavat tehtäviä suhteessa tekoälyn kyvykkyyteen selvittääkseen, mitkä tehtävät tekoäly voi hoitaa, mitkä edellyttävät ihmisen harkintaa ja mitkä uudet valmiudet – kuten tekoälyn laadunvalvonta, kehotteiden suunnittelu ja toimintojen välinen koordinointi – eivät tällä hetkellä näy organisaatiokaaviossa.
Sen sijaan että ne odottaisivat henkilöstön vaihtuvuuden synnyttävän avoimia paikkoja, ne suunnittelevat nykyisiä tehtäviä uudelleen niin, että niissä keskitytään enemmän strategiseen työhön, ja luovat uusia asiantuntijatehtäviä, joissa keskitytään tekoälyn hyödyntämiseen ja kouluttamiseen.
Tämä lähestymistapa avaa etenemismahdollisuuksia ilman, että ketään tarvitsee syrjäyttää tai henkilöstömäärää kasvattaa merkittävästi. Kokeneemmista työntekijöistä tulee neuvonantajia ja kouluttajia. Uran keskivaiheilla olevat siirtyvät strategisempiin tehtäviin. Uran alkuvaiheessa olevat työntekijät pääsevät nopeammin käsiksi merkitykselliseen vastuuseen.
Kaikkia kolmea lähestymistapaa yhdistää sama asia: ne tunnustivat, että vanha järjestelmä oli rikki, ja rakensivat uusia etenemisreittejä sen sijaan, että olisivat odottaneet perinteisen etenemisputken tukoksen poistuvan kuin itsestään.
Todellinen kysymys, johon johdon on vastattava
Et voi pakottaa ihmisiä jäämään eläkkeelle. Et voi taikoa uusia johtotason tehtäviä. Et voi kilpailla ulkopuolisten palkankorotusten kanssa ikuisesti.
Mutta voit lopettaa teeskentelyn, että vanha järjestelmä toimii edelleen.
Kysymys ei ole siitä, onko ylennyspolkusi rikki. Data on jo vastannut siihen. Kysymys on siitä, aiotko suunnitella osaajajärjestelmäsi uudelleen vastaamaan sitä työvoimaa, joka sinulla todellisuudessa on, vai jatkatko parhaiden työntekijöidesi menettämistä yrityksille, jotka ovat jo tehneet sen.
Tällä hetkellä kilpailijasi palkkaavat niitä ihmisiä, joita sinä käsket odottaa.
Mitä voit tehdä tällä vuosineljänneksellä
Arvioi todellinen ylennystahtisi. Kuinka kauan organisaatiossasi todella kestää edetä ylempään tehtävään? Vertaa sitä siihen, mitä kerrot ehdokkaille työhaastatteluissa. Jos niiden välillä on ero, aiheutat henkilöstön vaihtuvuutta.
Kartoita seuraajasuunnittelun esteet. Tunnista jokainen tehtävä, jossa ylempänä oleva henkilö ei voi tai aio jäädä eläkkeelle seuraavien kolmen vuoden aikana. Nämä ovat henkilöstön pysyvyyden kannalta riskialttiita kohtia. Laadi niille suunnitelmat nyt.
Luo osaamiseen perustuvia etenemisreittejä, jotka eivät edellytä ylennystä. Kaikki eivät voi edetä ylöspäin, mutta kaikki voivat edetä eteenpäin. Rakenna sivuttaisen kehittymisen ohjelmia, jotka tuovat jonkun uralle todellista arvoa, vaikka tittelit eivät muuttuisikaan.
Kouluta ihmiset tekoälyn käyttöön ennen kuin tarvitset heidän käyttävän sitä. 80 % työntekijöistä sanoo, että koulutus vähentäisi heidän tekoälyyn liittyvää ahdistustaan. Tee koulutuksesta pakollista ja käytännönläheistä sekä liitä se urakehitykseen.
Ole rehellinen aikatauluista. Jos joku kysyy, milloin hän saattaa saada ylennyksen, etkä tiedä, sano se. Epämääräiset lupaukset tuhoavat luottamuksen nopeammin kuin vaikeat totuudet.
Järjestelmä ei korjaa itseään
Osaajamarkkinat ovat aina asettaneet merkittävän haasteen kasvaville yrityksille, mutta nyt ne vaikuttavat ihmisiin kaikkialla organisaatiohierarkiassa.
Se operatiivinen johtaja, joka vastaa rekrytoijien yhteydenottoihin, on juuri sellainen henkilö, jonka yritykset sanovat haluavansa pitää. Huippusuoriutuja. Syvällinen organisaation tuntemus. Valmis suurempaan vastuuseen.
Mutta järjestelmää ei ole enää rakennettu häntä varten. Ja tämä työntekijä tietää sen.
Kun ratkaiset tämän, voit rakentaa kilpailuetua osaajien pitämisen avulla markkinassa, jossa kaikki muut menettävät työntekijöitä. Ellet ratkaise, ihmettelet todennäköisesti edelleen, miksi parhaat työntekijäsi lähtevät juuri silloin, kun he ovat arvokkaimmillaan.
Ylennyspolku ei rikkoutunut vahingossa. Se rikkoutui, koska työvoima muuttui eikä järjestelmä muuttunut sen mukana.
