Kuinka kouluttaa tiimejä urakehityksestä ja palkitsemisesta
Jatkuvasti muuttuvassa työelämässä tehokkaiden työntekijöiden sitouttamis- ja palkitsemisstrategioiden tarve ei ole koskaan ollut tärkeämpi.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen Cardatan henkilöstöstä ja kulttuurista vastaavan johtajan Lindsay Claybornen, joka jakaa asiantuntemustaan työntekijöiden odotusten hallinnasta taloudellisten paineiden keskellä sekä koulutuksen keskeisestä roolista palkitsemisstrategioiden yhteensovittamisessa.
Haastattelun kohokohdat
- Lindsayn HR-ura ja nykyiset haasteet [01:00]
- Lindsaylla on kuuden vuoden kokemus henkilöstöhallinnosta, pääasiassa teknologiayrityksissä, ja hän keskittyy startup- ja kasvuyritysten toimintaan.
- Hän on erikoistunut HR:n perusprosessien rakentamiseen ja työntekijäkokemuksen parantamiseen Cardatassa.
- Hän edistää ketterää henkilöstöhallintoa ja korostaa ohjelmien ja prosessien iteratiivista kehittämistä.
- Nykyinen painopiste: välittömien työpaikan optimointien tasapainottaminen tulevan kehityksen suunnittelun kanssa.
- Häntä huolestuttavat työelämän nopeiden muutosten ja epävarman taloustilanteen hallinta.
- Haasteisiin kuuluu laadukkaiden ohjelmien ylläpitäminen rajallisilla henkilö- ja taloudellisilla resursseilla.
- Keskeiset prioriteetit: tehokkuus, kustannusten optimointi, innovointi sekä työntekijöiden ja johdon tukeminen.
- Palkkauksen ja elinkustannusten välinen ristiriita [04:21]
- Yritykset kohtaavat haasteita tasapainottaessaan palkkakustannuksia ja kestävää toimintaa inflaation ja kustannusten optimointiin kohdistuvien paineiden keskellä.
- Työntekijät odottavat palkan vastaavan elinkustannuksia, mutta palkkaus perustuu enemmän markkinatietoihin ja työvoimakustannuksiin.
- Yritysten maksukyvyn ja työntekijöiden odotusten välinen ristiriita synnyttää jännitteitä ja edellyttää laajaa perehdytystä.
- HR:n on perehdytettävä esihenkilöt palkkausrakenteisiin, markkinatietoihin ja työvoimakustannusten käsitteisiin.
- Esihenkilöt tarvitsevat tukea voidakseen viestiä palkkaukseen liittyvistä vaikeista asioista täsmällisesti ja empaattisesti.
- Tiettyjen tehtävien työvoiman ylitarjonta voi johtaa elinkustannuksiin nähden matalampaan palkkaan, jolloin työntekijöistä tuntuu, ettei heidän panostaan arvosteta.
- HR käyttää merkittävästi resursseja esihenkilöiden valmentamiseen ja työntekijöiden odotusten hallintaan samalla, kun työmotivaatio pyritään säilyttämään.
- Uraodotukset ja todellisuus [07:58]
- Nuoremmilla työntekijöillä on usein epärealistisia palkkaodotuksia, joihin vaikuttavat sosiaalinen media ja menestystarinat.
- Sosiaalinen media korostaa “yön yli saavutettua menestystä” ja vähättelee sen saavuttamiseen vaadittavaa kovaa työtä, mikä johtaa vääristyneisiin käsityksiin.
- Yritysten on asetettava selkeät odotukset taitojen kehittämisestä, osaamistasoista ja etenemisreiteistä.
- Palkkatavoitteiden sovittaminen realistisiin urapolkuihin edellyttää ennakoivaa keskustelua.
- Työntekijöitä tulisi ohjata tehtäviin, jotka vastaavat heidän palkkatavoitteitaan ja joissa voidaan hyödyntää heidän nykyisiä taitojaan.
- Organisaatioiden on tasapainotettava realististen odotusten asettaminen taitojen ja uran kasvun tukemisen kanssa.
- Työntekijöiden voimaannuttaminen urakehityksessä [11:24]
- Työntekijöillä on usein luultua enemmän vaikutusvaltaa urakehitykseensä ja palkkaukseensa.
- Uran kehittymisen ei pitäisi olla yksin esihenkilöiden vastuulla; työntekijöiden on otettava vastuuta ja pohdittava tavoitteitaan.
- Organisaatioiden on edistettävä psykologista turvallisuutta, jotta urapoluista voidaan keskustella avoimesti, vaikka ne poikkeaisivat yrityksen suunnasta.
- Kasvuodotukset voivat muuttua, ja yritysten tulisi tukea työntekijöiden kehittyviä tavoitteita, vaikka heidän seuraavat askeleensa veisivät organisaation ulkopuolelle.
- Cardata otti käyttöön viidestä kysymyksestä koostuvan “ura-visioharjoituksen” avoimien urakeskustelujen käynnistämiseksi. Siinä työntekijöiltä kysytään myös, mitkä tekijät voisivat saada heidät lähtemään.
- Harjoituksen tavoitteena on tunnistaa alueet, joilla yritys voi parantaa henkilöstön pysyvyyttä tai tukea työntekijöiden organisaation ulkopuolisia kasvutavoitteita.
- Harjoituksen taustalla oleviin tarkoitusperiin suhtauduttiin aluksi epäilevästi, mutta sen painopiste on avoimien ja rehellisten urapolkuja sekä yritykseen sopivuutta koskevien keskustelujen luomisessa.
- Työntekijät kartoittavat nyt enemmän sisäisiä mahdollisuuksia, koska ulkoisia vaihtoehtoja on vähemmän kuin aiempina vuosina.
- Nykyinen ilmapiiri tarjoaa mahdollisuuden pitää osaajat yrityksessä käsittelemällä “jäämiseen vaikuttavia tekijöitä” ja vähentämällä “lähtemiseen vaikuttavia tekijöitä”.
- Henkilöstön pysyvyyteen tähtäävät toimet ovat kustannustehokkaita verrattuna työntekijöiden vaihtuvuuden suuriin kustannuksiin.
- Yritykset voivat investoida henkilöstön pysyvyyteen kilpailukykyisten palkkavertailujen, koulutuksen, konferenssien, mentoroinnin ja valmennuksen avulla.
- Työntekijöiden on otettava vastuuta uransa kehittämisestä, samalla kun organisaatiot tarjoavat heidän kehitystään tukevia työkaluja ja resursseja.
- Tavoitteena on molempia osapuolia hyödyttävä järjestely, jossa työntekijät tuntevat olevansa arvostettuja ja organisaatio hyödyntää heidän panostaan mahdollisimman tehokkaasti.
- HR:n on viestittävä tehokkaasti talousosaston kanssa perustellakseen pienet palkankorotukset henkilöstön pysyvyyden edistämiseksi.
- Pienet palkankorotukset, kuten $5,000–$6,000 vuodessa, voivat estää kalliin henkilöstön vaihtuvuuden ja ylläpitää tuottavuutta.
- Työntekijöiden pitäminen yrityksessä auttaa välttämään rekrytoinnin, perehdytyksen ja organisaation hiljaisen tiedon menettämisen kaltaisia kustannuksia.
- Nykyiset olosuhteet mahdollistavat pienemmät ja kohdennetut investoinnit henkilöstön pysyvyyteen, toisin kuin aiemmat suurempia palkankorotuksia koskeneet vaatimukset.
- Tämä on HR:lle tärkeä hetki osoittaa taloustiimeille asteittaisten investointien arvo.
On itse asiassa tuottamatonta odottaa esihenkilöiden vastaavan työntekijöidensä urakehityksestä. Se synnyttää organisaatiossa todella tuottamattomia toimintatapoja, koska meidän ei tarvitse antaa ihmisille valmiuksia ottaa uransa hallintaan – heidän pitäisi jo osata se.
Lindsay Clayborne
- Analytiikan rooli henkilöstöhallinnossa [19:47]
- Henkilöstöhallinnon analytiikka siirtyy kohti henkilöstön arviointitietojen yhdistämistä yrityksen suorituskykyä koskeviin tietoihin.
- Tulevaisuuden painopisteenä on järjestelmien optimointi tehottomuuksien tunnistamiseksi sekä osaamisen kehittämisen tai automaation mahdollisuuksien luomiseksi.
- Equitablen kaltaiset työkalut helpottavat tietojen yhdistämistä ja analysointia henkilöstöalan ammattilaisille, joilla on rajalliset tekniset taidot.
- Henkilöstöjohtajien on parannettava datalukutaitoaan, mukaan lukien tietojen lukeminen, viestiminen ja tietopuutteiden käsittely.
- Henkilöstöhallinnon tulisi omaksua ennakoiva lähestymistapa tietopuutteiden korjaamiseen samalla tavoin kuin myynti käsittelee tieto-ongelmia.
- Työntekijöiden päivittäisten toimien valtava määrä tuottaa tietopisteitä, joita henkilöstöhallinnon tulisi aktiivisesti seurata ja hyödyntää.
- Varhaisen vaiheen yrityskokemuksen vaikutus [22:37]
- Varhainen kokemus henkilöstöhallinnosta suuressa yrityksessä tuntui rajoittavalta jäykkien järjestelmien ja ”näin on aina tehty” -ajattelutavan vuoksi.
- Pienemmissä yrityksissä, kasvuyrityksissä ja startup-yrityksissä työskentely tuntui mielekkäältä, koska ne mahdollistivat rakentamisen, luovuuden ja käytännönläheisen oppimisen.
- Menestyy tehtävissä, joissa omia vahvuuksia voi hyödyntää joustavasti ja vaikutus näkyy konkreettisina tuloksina.
- Suuremmissa organisaatioissa sopeutuminen on usein hitaampaa, koska johto vastustaa muutosta.
- Uskoo, että henkilökohtainen ja ammatillinen kasvu syntyy, kun omat vahvuudet ja persoonallisuus sovitetaan oikeaan työympäristöön.
- On avoin tutustumaan tulevaisuudessa suuriin organisaatioihin, joissa on avarakatseinen johto ja mahdollisuuksia kehittää sekä uudistaa toimintaa.
Sinun on todella tiedettävä, millainen ympäristö antaa vahvuuksillesi ja persoonallisuudellesi mahdollisuuden päästä esiin. Riippumatta siitä, millä erikoisalalla työskentelet tai mikä roolisi on, sinun on varmistettava, että niiden välillä on yhteensopivuus.
Lindsay Clayborne
Tutustu vieraaseemme
Lindsay Clayborne toimii Cardatan henkilöstö- ja kulttuurijohtajana, ja hän johtaa työtä intohimoisesti edistääkseen osallistavia, innovatiivisia ja ihmiset keskiöön asettavia työpaikkoja. Laajan henkilöstöhallinnon ja organisaation kehittämisen kokemuksensa ansiosta Lindsay on omistautunut luomaan strategioita, jotka antavat tiimeille valmiudet menestyä ja edistävät yrityksen menestystä. Hän on erikoistunut työntekijöiden sitouttamiseen, osaamisen kehittämiseen ja vahvan yrityskulttuurin rakentamiseen Cardatan mission ja arvojen mukaisesti. Helposti lähestyttävästä johtamistyylistään tunnettu Lindsay nauttii merkityksellisten yhteyksien rakentamisesta ja kasvua sekä yhteistyötä edistävien aloitteiden tukemisesta.
Palaute on lahja. Otamme siitä sen, minkä haluamme, ja jätämme loput, mutta mielestäni olisi parempi jättää loput sikseen ja sitten pohtia, miten voisit viedä hyvää eteenpäin. Mitä enemmän sitä teemme, sitä enemmän harjoitamme tätä taitoa ja sitä paremmiksi siinä tulemme.
Lindsay Clayborne
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Lindsayn kanssa LinkedInissä
- Tutustu Cardataan
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Henkilöjohtamisen vinkkejä, joista kaikki esihenkilöt voivat oppia
- Näin luot oppimis- ja kehitysohjelman tiimisi kasvun tueksi
- 5 menetelmää, joiden avulla työntekijät voivat ottaa urakehityksensä omiin käsiinsä
- Henkilöstöhallinnon urapolku: vaihtoehdot analysoituna
- Näin rakennat huippusuoriutuvia tiimejä johtajana tunteet hyväksymällä
- Tee urastasi tulevaisuudenkestävä: uteliaisuuden ja johdonmukaisuuden voima
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Pyydämme anteeksi mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.
Lindsay Clayborne: Palkitseminen ja kokonaispalkitseminen muodostavat valtavan osan minkä tahansa yrityksen toimintakustannuksista. Työntekijämme tulevat töihin tuntien elinkustannusten ja inflaation aiheuttaman paineen. Yrityksen todellisten taloudellisten mahdollisuuksien ja työntekijöiden kokemuksen välillä on jonkinlainen ristiriita. Siksi odotusten hallinta kokonaisuutena on haastavaa, ja se synnyttää paljon koulutustarvetta.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.
Vieraanani tänään on Lindsay Clayborne. Hän toimii Cardatan henkilöstöstä ja kulttuurista vastaavana johtajana. Keskustelemme joistakin suurimmista haasteista, joita yritykset kohtaavat kouluttaessaan työntekijöitä työntekijäkokemuksen keskeisistä tekijöistä.
Lindsay, tervetuloa.
Lindsay Clayborne: Kiitos. Olen todella innoissani täällä olemisesta, David.
David Rice: Kerro aluksi hieman itsestäsi, siitä, miten päädyit nykyiseen tehtävääsi ja mikä pitää sinut nykyään hereillä öisin, kun ajattelet työelämän tulevaisuutta ja ihmisten auttamista siinä navigoinnissa.
Lindsay Clayborne: Hienoa. Olen työskennellyt henkilöstöhallinnossa noin kuusi vuotta.
Suurimman osan ajasta olen auttanut teknologiayrityksiä käynnistämään toimintaansa tai kasvamaan. Olen päässyt kasvattamaan tiimejä, rakentamaan toiminnan perustaa ja kehittämään työntekijäkokemusta alusta lähtien.
Aloitin alun perin henkilöstökoordinaattorina ja etenin vähitellen nykyiseen tehtävääni, jossa saan johtaa Cardatan henkilöstötiimiä ja keskittyä erinomaisen työntekijäkokemuksen rakentamiseen. Kehitämme prosessejamme jatkuvasti. Pidän ketterästä henkilöstöhallinnosta: asioita voidaan kehittää ajan myötä, siirtyä ensimmäisestä versiosta eteenpäin ja iteroida sitä.
Tiimimme pyrkii jatkuvasti parantamaan työntekijäkokemusta kehittämällä ohjelmiamme, tarjontaamme ja työympäristöämme tavalla, joka vastaa siihen, mitä ihmiset haluavat saavuttaa Cardatassa viettämänsä ajan aikana. Se, mikä pitää minut nykyään hereillä työelämän tulevaisuutta ajatellessani, on se, että elämme tavallaan jo tulevaisuudessa. Kaikki muuttuu nykyään niin nopeasti, että liian pitkälle tulevaisuuteen katsominen voi tuntua hieman pelottavalta tai raskaalta.
Koska käsiteltävää on paljon jo tänään, sekä pienessä että suuressa mittakaavassa, on vaikea ennustaa tulevaa. Kun ajattelee, mitä ihmiset pohtivat viisi vuotta sitten, kun heiltä kysyttiin, millainen työelämän tulevaisuus olisi, osa nykyhetkestä oli varmasti heidän ennustettavissaan, mutta suurin osa ei todennäköisesti ollut.
Nykyään ajatukseni keskittyvät siihen, kuinka löydämme tasapainon nykyisten asioiden optimoinnin ja tulevaisuuden kehityksen suunnittelun välillä. Resurssien rajallisuuden vuoksi elämme mielenkiintoista aikaa. Talous on hieman epävakaa, erityisesti teknologiasektorilla.
Viime vuosina on tapahtunut paljon muutoksia ja irtisanomisia. Tilanne näyttää hieman rauhoittuvan, mutta tehokkuuteen ja kustannusten optimointiin keskitytään edelleen voimakkaasti. Siksi minua pitää hereillä kysymys siitä, kuinka voimme jatkaa erinomaista työtä, tukea johtajiamme ja työntekijöitämme sekä olla innovatiivisia hyvin rajallisilla henkilö- ja taloudellisilla resursseilla.
Kuinka voimme tarjota samanlaadukkaita ohjelmia tehokkaammin?
David Rice: Se on varmasti yleinen haaste. Keskustelimme ennen tätä palkitsemiseen liittyvistä yritysten haasteista. Inflaatio on ollut korkealla, ja jotkut ekonomistit ennustavat, että sitä voi olla vielä enemmän.
Palkitsemisesta puhuttaessa työntekijöillä on usein odotus, että elinkustannukset ovat tärkein tekijä, joka määrittää, miten yritys arvioi heidän palkkansa. Se ei kuitenkaan välttämättä vastaa todellisuutta. Millaisia suurempia haasteita näet palkitsemiskeskusteluissa ja ihmisten kouluttamisessa tästä aiheesta?
Lindsay Clayborne: Tämä on suuri haaste. Meidän on pohdittava kustannusten optimointia koko yrityksessä, ei vain henkilöstöhallinnossa. Palkitseminen ja kokonaispalkitseminen muodostavat valtavan osan minkä tahansa yrityksen toimintakustannuksista.
Meidän on tasapainoteltava liiketoiminnan kestävyyden ja työntekijöiden työllistämisen välillä. Haluamme tarjota ihmisille mahdollisuuksia kehittää taitojaan ja uraansa, mutta samalla työntekijät kokevat elinkustannusten ja inflaation aiheuttamaa painetta. Yrityksen maksukyvyn ja työntekijöiden kokemuksen välillä on ristiriita.
Siksi odotusten hallinta on haastavaa ja koulutukselle on suuri tarve. Palkitsemisen yhteydessä meidän on koulutettava työntekijöiden lisäksi myös esihenkilöitä. Esihenkilöt eivät elä palkitsemisen maailmassa joka päivä. He tarkastelevat budjettiaan ja henkilöstökustannuksiaan, mutta heidän ei välttämättä tarvitse päivittäin pohtia, miten jonkun työn arvo määritetään, mitä henkilölle pitäisi maksaa tai miten markkinatietoa käytetään palkkarakenteen rakentamiseen.
Meidän on koulutettava heitä, jotta he voivat käydä työntekijöidensä kanssa täsmällisiä ja informatiivisia keskusteluja. Viesti voi kuitenkin olla vaikea: markkinatieto perustuu suurelta osin työn kustannuksiin, ei elinkustannuksiin. Ihmisten on vaikea ymmärtää, että työn kustannukset eivät ole sama asia kuin elinkustannukset.
Työn kustannukset eivät joskus ole yhtä korkeat kuin elinkustannukset, koska tiettyyn rooliin tai osaamiseen voi olla tarjolla runsaasti työvoimaa. Tämä voi saada työntekijät tuntemaan itsensä aliarvostetuiksi, vaikka haluamme heidän olevan motivoituneita ja tekevän parhaansa.
Kyseessä ovat vaikeat keskustelut. Henkilöstötiimiltä vaaditaan paljon resursseja, jotta se voi auttaa esihenkilöitä ja valmentaa heitä käymään nämä keskustelut rehellisesti mutta tavalla, joka ei täysin lannista työntekijöitä ja antaa heille realistiset odotukset.
David Rice: Viime vuosina nuorempien ihmisten keskuudessa on tuntunut olevan katkos siinä, mikä on realistinen palkkataso. Olen keskustellut korkeakoulusta vuoden tai kaksi sitten valmistuneiden kanssa. Heillä on vain vähän käytännön kokemusta, mutta he odottivat ansaitsevansa paljon enemmän.
Heidän on sitten vaikea nähdä etenemisreittiä valitsemallaan uralla. Henkilöstöhallinnossa puhutaan paljon taidoista ja siitä, miten organisaatioiden osaamista pitäisi tarkastella uudelleen. Tarvitaanko mielestäsi kaikenikäisille ja -taustaisille työntekijöille enemmän koulutusta, jotta he ymmärtäisivät uramahdollisuuksien verkoston ja voisivat suunnitella tavoitteensa taitojen, roolien ja myös haluamansa tulotason perusteella?
Lindsay Clayborne: Ehdottomasti. Näen itsekin tämän katkoksen. Osa siitä voi liittyä sosiaalisen median nousuun sekä henkilökohtaisessa että ammatillisessa mielessä. Näemme näennäisesti yhdessä yössä syntyviä menestystarinoita sekä listauksia alle 30- ja alle 40-vuotiaista menestyjistä. Se voi antaa vaikutelman, että lyhyessä ajassa voi siirtyä vastavalmistuneesta huippupalkkaiseksi asiantuntijaksi.
Nuoremmat sukupolvet unohtavat helposti, että taustalla on paljon näkymätöntä kovaa työtä. Yritykset kuitenkin tarkastelevat ja arvioivat juuri tätä työtä. Yrityksillä on myös vastuu asettaa odotuksia: millaiselta kyseinen työ näyttää ja mitä seuraavan taitotason saavuttaminen edellyttää.
Koska jokainen yritys on erilainen ja taidot kehittyvät nopeasti, meidän on määriteltävä, mitä pätevyys tarkoittaa ja miltä tietyn osaamistason saavuttaminen näyttää.
Jos joku haluaa ansaita kuusinumeroisen summan mutta haluaa pysyä esimerkiksi asiakastuen tehtävissä, palkkaodotusten ja työn sisällön välillä voi olla ristiriita. Asiakastuki on arvokasta työtä, mutta voimme auttaa häntä löytämään toisen roolin, jossa hän voi hyödyntää oppimiaan taitoja ja saavuttaa haluamansa palkkatason.
Kyse on odotusten asettamisesta ja samalla etenemisreitin näyttämisestä: millaisia taitoja ja osaamista henkilön on kehitettävä saavuttaakseen tehtävän, josta maksetaan hänen tavoittelemaansa palkkaa.
David Rice: Ihmisillä on usein käsitys, että organisaatio vastaa heidän urapolkunsa rakentamisesta. Todellisuudessa ihmisillä on enemmän valtaa vaikuttaa etenemiseensä ja siihen, miten yritys rakentaa työvoimaansa.
Tämä liittyy myös kulttuuriin. Työntekijöiden on voitava tuoda ajatuksiaan esiin ilman pelkoa siitä, että organisaatio pitää heitä lähtöriskinä, jos heidän ajatuksensa eivät täysin vastaa yrityksen suunnitelmia. Kuinka voimme kaikki navigoida tätä paremmin?
Lindsay Clayborne: Olen samaa mieltä. On tehotonta odottaa, että esihenkilöt omistavat työntekijöidensä urakehityksen. Ihmisiä on voimaannutettava ottamaan urastaan vastuu itse.
Kun henkilö tulee organisaatioon, hän on jo tehnyt valinnan olla siellä. Hänen pitäisi jatkaa tämän valinnan kantamista työskennellessään organisaatiossa. Samalla tarvitaan psykologista turvallisuutta. Jos joku oppii uusia asioita ja näkee uusia mahdollisuuksia, meidän on hyväksyttävä, että hänen käsityksensä kasvusuunnasta voi muuttua ajan myötä.
Sen ei pitäisi tarkoittaa, että lopetamme hänen kehittämisensä. Meidän on kuitenkin asetettava myös työntekijälle odotuksia. Yritys tai esihenkilö ei voi päättää hänen puolestaan, mitä hän haluaa tehdä. Hänen on tehtävä itsearviointia ja ymmärrettävä omat tavoitteensa.
Olemme esimerkiksi ottaneet käyttöön uuden harjoituksen, joka käynnistää kaikki urakeskustelumme. Se sisältää viisi kysymystä ja sen nimi on uravisio. Yksi kysymyksistä kuuluu: mitkä tekijät saisivat sinut haluamaan lähteä Cardatalta?
Kysymys auttaa meitä ymmärtämään, voisimmeko lieventää joitakin lähtöön vaikuttavia tekijöitä ja varmistaa, että työntekijä haluaa pysyä täällä pidempään. Meidän on myös hyväksyttävä, ettemme voi yrityksenä hallita kaikkea.
Jos seuraava askel ei esimerkiksi ole mahdollinen täällä, emme voi estää sitä. Voimme kuitenkin valmistella työntekijää mahdollisimman hyvin seuraavaa vaihetta varten, esimerkiksi pehmeiden taitojen ja kokemuksen näkökulmasta.
Aluksi jotkut kysyivät, miksi haluamme tietää, miksi he lähtisivät. Pelkäsivätkö he, että yritämme karsia ihmisiä tai selvittää, kuka ei sovi joukkoon? Todellisuudessa haluamme avoimen keskustelun ja ymmärtää, mitä voimme tehdä rakentaaksemme ympäristön, jossa työntekijät haluavat pysyä.
David Rice: Urakeskusteluista puhuttaessa viime vuosien henkilöstön liike on voinut vaikeuttaa niitä. Ihmiset vaihtoivat yritystä keskimäärin vuoden tai kahden välein. Nyt ihmiset näyttävät harkitsevan pidempiä työjaksoja, ehkä viiden vuoden jaksoissa. Se vaikuttaa hyvältä tilaisuudelta panostaa urakeskusteluihin ja tehdä niistä keskeinen osa pysyvyyden edistämistä.
Lindsay Clayborne: Se voi johtua siitä, ettei tarjolla ole yhtä paljon mahdollisuuksia. Ihmiset etsivät nyt ulkoisten mahdollisuuksien sijaan enemmän sisäisiä vaihtoehtoja ja pohtivat, mitä heidän nykyisessä yrityksessään olisi mahdollista tehdä.
Muutama vuosi sitten ihmisille, erityisesti kysytyn osaamisen omaaville, saattoi tulla LinkedIn-viestejä joka päivä tai joka toinen päivä. Nyt mahdollisuuksia ei ole yhtä paljon.
Meidän pitäisi hyödyntää tilanne. Jos ihmiset ovat valmiita pysymään hieman pidempään, voimme investoida toimiin, jotka saavat heidät jäämään, vähentää lähtöön vaikuttavia tekijöitä ja vahvistaa pysymistä tukevia tekijöitä.
Tämä on myös taloudellisesti järkevää, sillä henkilön lähteminen kahden tai kolmen vuoden välein on yritykselle erittäin kallista. Voimme arvioida markkinavertailua, palkkatasoa, koulutukseen ja konferensseihin käytettäviä varoja sekä mentorointia ja valmennusta.
Työntekijöille on annettava resurssit, mutta heidän on myös otettava vastuu omasta urakehityksestään. Meidän tehtävämme on antaa työkalut. Jos tämä ei kuitenkaan ole oikea paikka jollekin, sekin on hyväksyttävä. Haluamme silti varmistaa, että työntekijä kokee olevansa arvostettu ja että suhde tuottaa arvoa molemmille osapuolille.
David Rice: Uskon, että mahdollisuuksien vähenemisen lisäksi myös palkkadata kertoo jotain. Työpaikkaa vaihtavien palkankorotukset ovat ensimmäistä kertaa vuosiin lähempänä samassa organisaatiossa pysyvien palkankorotuksia. Organisaation vaihtamisesta ei siis enää saa samanlaisia valtavia palkkahyppyjä.
Lindsay Clayborne: Siksi henkilöstöhallinnon on opittava keskustelemaan talousjohdon kanssa ja osoittamaan, että esimerkiksi 5 000 tai 6 000 dollarin palkankorotus voi olla järkevä investointi. Se on noin 500 dollaria kuukaudessa. Kannattaako pitää henkilö, jolla on yrityksen tuntemusta ja joka on jo perehdytetty, sen sijaan että paikka vapautuisi ja rekrytointiin käytettäisiin resursseja?
Jos emme investoi häneen, ovatko hänen motivaationsa ja tuottavuutensa yhtä korkealla? Usein investointi kannattaa. Henkilöstöhallinnon on opittava auttamaan talousjohtoa näkemään, miksi joihinkin alueisiin kannattaa investoida hieman enemmän.
David Rice: Kaiken tämän määrittämisessä data on tärkeässä roolissa. Analytiikka on nykyään jatkuvasti läsnä henkilöstöhallinnossa, olipa kyse suorituskyvyn johtamisesta tai rekrytoinnista. Mikä on mielestäsi henkilöstöhallinnon analytiikan seuraava suuri kehitysaskel?
Lindsay Clayborne: Analytiikan suosio tulee aalloissa. Viime vuosina painopiste on ollut monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuustoimien arvioinnissa. Myös sitoutuminen on aina tärkeä aihe.
Seuraava tekninen kehitysaskel on mielestäni henkilöstöarvioinnin datan yhdistäminen yrityksen suorituskykydataan. Meidän on yhdistettävä henkilöstöhallinnon ja liiketoiminnan tietojärjestelmät, jotta ymmärrämme, missä yritystä ei ole optimoitu ihmisten tekemisen tai toimintatapojen näkökulmasta.
Jos jokin työn osa automatisoidaan, mitä uusia mahdollisuuksia se luo työntekijöille osaamisen kehittämiseen ja vaativampiin tehtäviin siirtymiseen? Meidän on tuotava nämä järjestelmät yhteen.
Tärkeää on myös datalukutaito. Henkilöstöjohtajien on osattava lukea dataa, viestiä siitä ja ennen kaikkea tunnistaa datan puutteet, jotta niitä voidaan korjata. Emme hyväksyisi vastaavia puutteita myynnissä, joten emme saisi hyväksyä niitä henkilöstöhallinnossakaan. Ihmiset tekevät joka päivä toimia, joista syntyy tietopisteitä. Miksemme seuraisi niitä?
David Rice: Haluan kysyä sinulta vielä jotain erilaista. Kirjoitit hiljattain LinkedInissä yritykseen liittymisestä sen kasvun alkuvaiheessa ja siitä, miten se vaikutti uraasi. Miten kokemus muokkasi sinua ammatillisesti?
Lindsay Clayborne: Ensimmäinen henkilöstöhallinnon tehtäväni ei ollut suuressa yrityksessä. Se ei sopinut persoonallisuuteeni, koska olen rakentaja. Koin hyvin rajoittavaksi työskennellä järjestelmissä, joiden olemassaololle tai toimintatavalle kukaan ei osannut kertoa syytä. Ajattelutapa oli, että näin on aina tehty, joten näin tehdään jatkossakin.
Siksi hakeuduin yritykseen, joka oli ensin kasvuvaiheessa ja jonka jälkeen siirryin startup-henkiseen tehtävään. Se sopi minulle heti. Opin tekemällä, jouduin syvään päähän ja ratkaisemaan asioita itse. Se on minulle paras tapa oppia.
Opin, että tarvitsen ympäristön, jossa voin hyödyntää vahvuuksiani. Silloin opin eniten ja saan aikaan suurimman vaikutuksen, koska näen työni tulokset.
Suuremmissa organisaatioissa jatkuva kehittyminen voi olla haastavampaa, ei välttämättä koon vaan ylimmän johdon asenteiden vuoksi. En ole vielä työskennellyt suuressa organisaatiossa, jossa johto olisi todella avoin iteroinnille ja muutokselle. Ehkä saan kokemuksen vielä joskus.
Kaiken kaikkiaan olen oppinut, että on tärkeää tuntea ympäristö, jossa vahvuudet ja persoonallisuus pääsevät esiin. Erikoisalasta tai roolista riippumatta niiden välillä on oltava hyvä yhteensopivuus.
David Rice: Eräässä aiemmassa työpaikassani kutsuimme sitä suuren organisaation byrokraattiseksi pikkusäläksi. Paljon asioita piti siirtää eteenpäin, jotta sai aikaan vähän.
Lindsay Clayborne: Se kuluttaa minua. Tarvitsin ympäristön, jossa tällaista pikkusälää oli vähemmän.
David Rice: Ennen kuin lopetamme, teemme podcastissa aina kaksi asiaa. Ensimmäiseksi saat kertoa, missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja seurata tekemisiäsi.
Lindsay Clayborne: Minuun voi olla yhteydessä LinkedInissä. Olen alkanut julkaista siellä aktiivisemmin. Työskentelen myös paljon Cardatan markkinointitiimin kanssa, joten minut voi tavoittaa sitäkin kautta. Henkilöstöalan johtajille, jotka etsivät yhteisöä, on olemassa People People -ryhmä. Järjestin juuri ryhmälle henkilöstöanalytiikan kurssin, ja toivon voivani tarjota sen uudelleen tulevaisuudessa.
David Rice: Hienoa. Toinen asia on podcastin perinne, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen.
Lindsay Clayborne: Kysyn monilta Cardataan tulevilta esihenkilöiltä ja johtajilta: mitä olet oppinut henkilökohtaisessa elämässäsi, mikä on auttanut sinua ammatillisessa elämässäsi?
David Rice: Hyvä kysymys. Henkilökohtaisessa elämässäni olen oppinut olemaan olettamatta ihmisistä pahinta tai kielteisiä aikomuksia.
Useimmilla ihmisillä on enemmän yhteistä kuin eroja. Jos oletat hyvää tarkoittavat aikomukset ja ajattelet, että toinen yrittää vain ymmärtää, kommunikoit paremmin, löydät enemmän ystävyyssuhteita ja rakennat parempia suhteita.
Sama pätee työelämään. Palaute voi olla kovaa, mutta jos oletat alusta lähtien hyvää tarkoittavat aikomukset, pystyt ottamaan sen paremmin vastaan ja soveltamaan sitä paremmin. Voit myös välittää samaa toimintatapaa eteenpäin. Yksi vaikuttavimmista asioista on lakata olettamasta ihmisista pahinta.
Lindsay Clayborne: Se on erinomainen vastaus. En ole kuullut tuota aiemmin. Sinut on palkattu.
David Rice: Sopii minulle.
Lindsay Clayborne: Pidän siitä, miten sanoit palautteen välittämisestä eteenpäin. Palaute on lahja. Otamme siitä sen, mitä tarvitsemme, ja jätämme loput, mutta voimme myös pohtia, kuinka välitämme sen eteenpäin. Mitä enemmän harjoittelemme, sitä paremmiksi tulemme. Otan tämän opikseni.
David Rice: Hienoa. Lindsay, kiitos että tulit mukaan. Tämä oli erinomainen keskustelu.
Lindsay Clayborne: Kiitos paljon kutsusta. Oli hienoa keskustella, ja toivottavasti voimme tehdä tämän uudelleen tulevaisuudessa.
David Rice: Ehdottomasti.
Hyvät kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.
Ensi kertaan asti: nauttikaa talvesta ja korjatkaa sato silloin, kun aurinko paistaa. Tarkoitan sitä sekä kirjaimellisesti että kuvaannollisesti. Jos aurinko sattuu paistamaan siellä, missä olette, tehkää jotain mukavaa.
