Yritysten vähittäisterapia: Miksi yhä useammat tekoälytyökalut eivät auta

David Rice: Johtoryhmäsi vietti kolme päivää hirsimökissä jossain suunnittelemassa yritykselle hienoa strategiaa. Palasitte innostuneina, selkeän vision, kunnianhimoisten tavoitteiden ja mullistavien aloitteiden kera. Sen jälkeen koko johtoryhmä odotti kaiken tapahtuvan kuin itsestään, mutta kukaan ei kertonut varsinaista työtä tekeville ihmisille, mitä heidän pitäisi tehdä, miten se pitäisi tehdä tai minne mennä kysymysten herätessä. Nyt johtoryhmäsi ihmettelee, miksi toimeenpano pysähtyy.

Tämän päivän vieraana on PeopleOps360:n toinen perustaja Tom Healy, joka kertoo, miksi toimitusjohtajat eivät halua puhua oppimisesta ja kehittämisestä, vaikka heidän pitäisi. Kun hän kysyy johtajilta heidän ongelmistaan, nämä ajattelevat kaikenlaisia asioita: suoriutumista, henkilöstön pysyvyyttä, kulttuuria, liian vähäistä myyntiä ja hankalia nuorempia sukupolvia. Kaikki ovat todellisia ongelmia, mutta heidän mielessään mikään niistä ei liity oppimiseen ja kehittämiseen. Tekoäly helpottaa oppimis- ja kehittämissisällön luomista enemmän kuin koskaan. Vaikea osa on liiketoimintastrategiaa koskevat päätökset.

Sellaiset kysymykset kuin: millaisen kulttuurin haluamme, miltä haluamme asiakkaiden tuntevan, mitä meidän tarkalleen ottaen tarvitsee ihmisten tehdä? Ennen kuin tämä on määritelty, teknologia on merkityksetöntä. Tällä hetkellä vaihtoehtoja on kolme. Kaksi niistä on muuten vääriä. Ensimmäinen vaihtoehto on painaa pää pensaaseen ja toivoa, että pääset eläkkeelle ennen kuin asialla on merkitystä. Toinen on ostaa kaikenlaisia tekoälyohjelmistoja ja automatisoida kaikki, vaikka samalla tuhoaisit asiakaskokemuksesi.

Ja kolmas vaihtoehto muistuttaa hieman taikatemppua: 90 prosenttia automaatiota, joka tuntuu silti lämpimältä ja inhimilliseltä. Tänään käsittelemme, miksi oppiminen ja kehittäminen ei ole seksikästä mutta ratkaisee todelliset liiketoimintaongelmasi, miten edetä ongelman ytimeen koulutuksen sijaan, Chipotlen opetuksen eli sen, mitä tapahtuu, kun automatisoit vääriä asioita, sekä sen, miksi huonojen kehotteiden syöttäminen tekoälylle tuottaa hyödyttömiä tuloksia. Lisäksi puhumme taikatemppumaisesta tavasta saada aikasi takaisin menettämättä inhimillistä otetta ja siitä, miksi molemmat ääripäät ovat pelottavia: tekemättä jättäminen ja väärien asioiden tekeminen.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet kohdellut oppimista ja kehittämistä vaatimustenmukaisuuskoulutuksena sen sijaan, että näkisit sen strategisena ratkaisuna suurimpiin liiketoimintaongelmiisi, tämä keskustelu muuttaa tapasi nähdä kaiken. Aloitetaan.

Tom, tervetuloa ohjelmaan.

Tom Healy: Mukava olla täällä. Aloitetaan.

David Rice: Hienoa. Kuulemme nykyään paljon oppimisen muuttamisesta ja siitä, miten tekoäly ohjaa meitä uuteen suuntaan oppimisen ja kehittämisen suhteen. Kun asiaa tarkastelee kokonaisuutena, haluaisin kuulla mielipiteesi: kuinka suuri osa oppimisen ja kehittämisen ongelmasta liittyy tällä hetkellä teknologiaan ja kuinka suuri osa liiketoiminta-ajatteluun?

Tom Healy: Erinomainen kysymys. Oma näkemykseni on, että teknologia on yksinkertaista. Se on helppoa. Haasteena oppimisen ja kehittämisen sekä koulutuksen rakentamisessa ja siinä, että tiimi saadaan tekemään liiketoimintaa eteenpäin vievät asiat, on vaikea osa. Se on ensin määriteltävä. Millaisen kulttuurin haluamme organisaatioomme?

Kun asiakas astuu ovesta sisään, miltä haluamme hänen tuntevan? Miten haluamme viestiä keskenämme organisaation sisällä? Miltä haluamme ihmisten tuntevan, jos he haastattelevat meille ja aloittavat meillä? Nämä ovat kaikki liiketoimintastrategisia päätöksiä, jotka on tehtävä. Meidän on selvitettävä ne ja saavutettava niiden suhteen selkeys ja yhteinen näkemys.

Se on vaikea osa. Omasta näkökulmastani ja kokemukseni perusteella tämän työn helppo osa on sen jälkeen sisällön luominen. Sisällön luominen on tekoälyn avulla muuttunut jatkuvasti helpommaksi. Kaikenlaisen sisällön, olipa kyse käsikirjoituksesta, tekoälyavatarin luomisesta sisällön esittämiseen tai sisällön viemisestä muistiinpanotyökaluun infografiikoiden ja kiinnostavien visuaalisten materiaalien luomiseksi.

Tunteeni on siis, ettei vaikea tai monimutkainen osa ole teknologia. Teknologia on tehnyt kaikesta tästä paljon helpompaa. Organisaatiot kamppailevat kuitenkin sen kanssa, mitä ihmisille pitäisi opettaa ja mitä heidän oikeasti halutaan tekevän. Ennen kuin tämä on määritelty, teknologia on merkityksetöntä. Jos tekoälylle syötetään huonoa tietoa, huonoja kehotteita, heikkolaatuisia aineistoja tai epämääräisiä tietoja siitä, mitä haluat, et tule olemaan tyytyväinen lopputulokseen.

Tekoäly ei pysty taianomaisesti selvittämään kaikkia juuri sinun organisaatioosi liittyviä vivahteita.

David Rice: Minusta tuntuu, että puhumme tässä valkotaulusta silloin, kun diagnosoimme kokouksissamme olevia ongelmia. Tekoälyn ympärillä on valtavasti hypeä, mutta se valaisee voimakkaammin organisaatioiden oppimiseen liittyvän ajattelun halkeamia.

Ja muutos yleisesti ottaen on epämukavaa. Pyydämme ihmisiä tekemään asiaa, jota he ovat tehneet koko elämänsä, mutta hyvin eri tavalla ja eri syystä kuin luultavasti koskaan aiemmin.

Tom Healy: Ymmärrän ihmisiä, jotka katsovat tekoälyä ja haluavat maagisen ratkaisun, taikaluodin tai taikasauvan, joka tekee kaiken.

Kokemukseni perusteella en ole vielä nähnyt tekoälyn pystyvän strategisesti hahmottelemaan kaikkea vision tai kokemuksen näkökulmasta. Se työ on edelleen tehtävä itse. Valkotaulujen, strategian ja selkeiden tavoitteiden ohittaminen ei vielä onnistu.

Ehkä se onnistuu kuuden kuukauden tai kuuden vuoden kuluttua, mutta en usko meidän olevan vielä siinä pisteessä.

David Rice: Olen samaa mieltä. Puhuimme ennen tätä, ja sanoit, ettei oppimisesta ja kehittämisestä puhuminen oikeastaan toimi. Sen sijaan pitäisi edetä ongelman kautta. Mitä toimitusjohtajat ja johtajat yleensä ajattelevat ongelmikseen, ja miten muutat sen keskusteluksi oppimisesta?

Tom Healy: Toinen erinomainen kysymys. Organisaatiot, etenkin johtajat ja toimitusjohtajat, eivät pysty yhdistämään haasteitaan oppimiseen ja kehittämiseen. Menen organisaatioon tai puhumaan toimitusjohtajaryhmälle ja kysyn, mitkä heidän ongelmansa ovat. He puhuvat suoriutumisesta ja henkilöstön pysyvyydestä.

He puhuvat kulttuurista, myynnin laskusta ja siitä, kuinka nuoremmat sukupolvet ovat hankalia. Heillä on kaikki nämä ongelmat. Minun on tehtävä kovasti töitä yhdistääkseni pisteet koulutukseen ja oppimiseen sekä kehittämiseen, koska oppiminen ja kehittäminen ei kiinnosta heitä.

Se ei ole seksikästä eikä heidän mielestään tärkeää. He ovat kuitenkin tunnistaneet kaikki nämä merkittävät ongelmat, jotka hidastavat toimeenpanoa ja kasvua. Minun vastuullani on sanoa, että hyvä oppimisen ja kehittämisen ratkaisu organisaation sisällä ei välttämättä ratkaise kaikkia näitä ongelmia.

Voin kuitenkin luvata, että se auttaa merkittävästi. Jos tiimilläsi on erinomainen oppimis- ja kehittämisratkaisu, pystyt perehdyttämään ihmiset paljon paremmin, helpommin ja automatisoidusti. Sen jälkeen he toimivat haluamallasi tavalla ja ovat parempia työssään.

He ovat parempia asiakkaiden parissa, koska annat heille laadukasta koulutusta, oppimismahdollisuuksia ja kehittämistä sekä polun jatkuvaan oppimiseen ja kasvuun. He todennäköisemmin pysyvät kanssasi pitkällä aikavälillä. Ja arvaa mitä? He ovat sitoutuneempia, ja sitoutuminen parantaa suoriutumista.

Siksi on tärkeää kysyä: mitkä ovat tällä hetkellä suurimmat liiketoimintaongelmanne? Katsotaan, mitkä niistä mielekäs oppiminen ja kehittäminen voi ratkaista tai joissa se voi auttaa. En voi luvata, että oppiminen ja kehittäminen auttaa tullimaksuihin tai hallituksen sääntelyyn. Se ei ratkaise kaikkea puolestasi. Jos kuitenkin sanot, että maksatte ihmisille paljon ja he suoriutuvat B-miinus-tasolla, oppiminen ja kehittäminen voi auttaa.

Jos sanot, ettet pidä myyjiesi toiminnasta markkinoilla eikä se vastaa sitä, millainen yritys oli perustamisensa alkuvaiheessa, oppiminen ja kehittäminen voi ratkaista asian. Tätä todella pidän työssäni kiinnostavana. Liiketoimintaongelmien yhdistäminen oppimiseen ja kehittämiseen on kuitenkin vaikeaa.

David Rice: Pidän tästä, koska kun puhutaan koulutuksesta, ihmisten silmät joskus lasittuvat. He ajattelevat vaatimustenmukaisuutta.

Tom Healy: Sama pätee henkilöstöhallintoon. ”Toimitusjohtaja, puhutaan henkilöstöhallinnosta.” ”En halua puhua siitä. Haluan puhua markkinoinnista, myynnistä, markkinaosuuden kasvattamisesta, kilpailijoiden päihittämisestä ja muiden yritysten ostamisesta.”

Se on paljon hauskempaa puhetta. Useimmilla toimialoilla ihmisillä on kuitenkin tärkeä rooli. Jos et siirrä heille tietoa, valmistele heitä onnistumaan, auta heitä kasvamaan tai opeta heille tarkasti, mitä heidän on tehtävä toimeenpanon mahdollistamiseksi, kaikki hajoaa.

Johtoryhmä menee muutamaksi päiväksi hirsimökille, suunnittelee yritykselle hienon strategian ja kuvittelee sen tapahtuvan kuin itsestään.

Jossain vaiheessa jokaiselle organisaation ihmiselle on kerrottava, mitä hänen tarkalleen ottaen pitää tehdä, miten se tehdään ja minne hän menee kysyessään apua. Se on tärkeä osa kokonaisuutta, vaikka siitä ei vieläkään ole innostavaa puhua.

Jos tämä alue laiminlyödään, haluttuja tuloksia ei saavuteta.

David Rice: Kuten sanoit, asia pitää esittää kielellä, josta he välittävät. Muuten oppimisesta tulee melkein vitsi. Kaikki ajattelevat: ”Voi ei, taas mennään.”

Tom Healy: Niin. Jos toimitusjohtaja pyörittelee silmiään kulttuurille ja sitoutumiselle, kannattaa pysähtyä ja kysyä: mitä yrität saada aikaan?

”Haluan myydä enemmän tuotteita.” Hienoa. Tiedätkö, miten myyt enemmän? Sitoutuneiden ihmisten avulla, kun he kokevat kuuluvansa joukkoon, näkevät arvon lähiesihenkilössään merkityksellisten keskustelujen kautta ja saavat koulutusta siihen, miten he oikeasti tekevät työnsä.

Jos haluat myydä enemmän tuotteita, jotta voit myydä yrityksesi kolmen tai viiden vuoden kuluttua ja kalastaa joka päivä, ymmärrän sen. Mutta asiat, joita pidät tylsinä ja joille pyörittelet silmiäsi, ovat juuri niitä, jotka mahdollistavat tavoitteesi saavuttamisen.

David Rice: Juuri niin. Kun ihmiset kokevat innostusta ja sitoutumista, se maksaa itsensä takaisin. Monet pienet ja keskisuuret yritykset tuntuvat juuttuvan tilanteeseen, jossa työkaluja on liikaa mutta prosesseja liian vähän. Miksi työkalujen ylikuormitus on niin hiljainen oppimiskulttuurin tuhoaja?

Tom Healy: Näin käy. Meillä on ongelma, joten vuonna 2026 se pitää ratkaista työkalulla tai ohjelmistolla. Olemme luultavasti innoissamme, jos verkkosivuston otsikossa lukee ”tekoälyllä toimiva”.

Olemme päätyneet tilanteeseen, jossa teknologiaa pitää hyödyntää kaikkien ongelmien ratkaisemiseen. Ajatus ei ole huono, mutta oletus muuttuu aina muotoon: ”Meillä on ongelma, etsitään työkalu sen ratkaisemiseen.”

Usein organisaatiossa joku johtoryhmän ulkopuolelta saa tehtäväkseen etsiä nämä työkalut. Näen organisaatioissa ihmisiä tekemässä huonoja päätöksiä, koska he eivät tunne organisaation kokonaisstrategiaa eivätkä tarkastele koko teknologia- tai ohjelmistokokonaisuutta.

Niinpä ongelma ratkaistaan ohjelmistolla, josta tulee vain yksi uusi ohjelmisto lisää. Kuinka monta ohjelmistoa pienellä tai keskisuurella yrityksellä keskimäärin on? Liikaa. Lisäksi kaikkien pitäisi integroitua ja keskustella keskenään ilman päällekkäisyyksiä.

Lopulta tiimi voi käyttää kohtuuttoman paljon aikaa tietojen syöttämiseen ja kokouksiin, joissa eri osastojen ja ohjelmistojen välille yritetään rakentaa yhteyksiä.

Oletuksen ei pitäisi olla, että jokaiseen ongelmaan etsitään uusi työkalu. Organisaation pitäisi tarkastella teknologia- ja ohjelmistokokonaisuutta: mitä kaikki tekee, mitä se ei tee, missä on päällekkäisyyksiä ja aukkoja sekä miten järjestelmät yhdistyvät.

En itse ole tämän alan asiantuntija enkä väittäisi olevani. Konsulttina voin silti katsoa organisaatiota ja todeta, että ohjelmistoja on tilattu aivan liikaa tai käytössä on huonoa, kallista ja vanhentunutta teknologiaa.

Johtoryhmän kannattaa käyttää aikaa jokaisen käytössä olevan ratkaisun tarkasteluun. Tarvitaanko niitä kaikkia? Onko parempia ratkaisuja? Tätä päätöstä ei pidä sysätä organisaatiokaaviossa alaspäin ajatellen, että kyse on vain 300 dollarin kuukausikulusta.

Kyse ei ole ohjelmiston hinnasta vaan organisaation tehokkuudesta.

David Rice: Puhuin erään toisen toimittajamme kanssa työkalujen ostamisesta. Se tuntuu yritysvastineelta vähittäisterapialle: hetken aikaa ostaminen tuntuu tuottavalta, mutta lopulta olet edelleen samassa sotkussa. Työkaluja ostetaan ratkaisua etsittäessä, mutta niitä kertyy niin paljon, ettei kukaan enää muista, mikä salasana liittyy mihinkin ratkaisuun.

Tom Healy: Oppimisen ja kehittämisen näkökulmasta se hämmentää ihmisiä. ”Käytän tätä tähän, tuota tuohon.” Miten ihmiset koulutetaan käyttämään kaikkia näitä ohjelmistoja? Jos heitä ei kouluteta, hyödynnämmekö niiden voimaa oikeasti? Tarvitaanko kaikkia toimintoja?

Eräässä rakennusalan yrityksessä myyjien piti osata käyttää kahdeksaa eri teknologiaa. Kysyin, miten he oppivat käyttämään niitä kaikkia. Yksi henkilö opetti heitä. Hänen kuusinumeroinen tehtävänsä oli kouluttaa myyjiä myyntityökalujen käyttöön.

Kun perehdyin asiaan, selvisi, että hän oli huono kouluttamaan ohjelmistojen käyttöä. Koulutus kesti tunnin työkalua kohden eli kahdeksan tuntia myyjää kohden. Yrityksen vaihtuvuus oli korkea, joten 80 prosenttia palkatuista ei olisi enää paikalla kuuden kuukauden kuluttua.

Kouluttaja käytti kahdeksan tuntia henkilöön, joka ei ehkä olisi paikalla puolen vuoden kuluttua. Koska koulutus oli heikkoa, työntekijät palasivat kysymään, voisiko kouluttaja tehdä asioita heidän puolestaan tai selittää ne uudelleen. Oppimiseen ja kehittämiseen tuhlattiin yli satatuhatta dollaria.

Samalla myyjien aika oli pois ovien koputtamisesta, esitteiden jakamisesta ja muusta myyntinopeutta lisäävästä työstä. Kokonaisuus oli täydellinen sotku, koska työkaluja oli liikaa eikä infrastruktuuria niiden käytön automatisoituun opettamiseen ollut.

David Rice: Tämä lisää jo itsessään hämmennystä. Puhut tietokeskuksesta perustasona, jonka pitää olla kunnossa ennen kuin tekoäly voi tehdä tehtävänsä. Mikä on yleisin virhe, jonka yritykset tekevät sellaista rakentaessaan, ja mistä olisi parempi aloittaa?

Tom Healy: Useimmilla yrityksillä ei ole tietokeskusta. Työntekijällä ei ole paikkaa, josta hän voi löytää vastauksen kysymykseen ilman, että hänen täytyy koputtaa jonkun oveen.

Tarvitaan todellinen paikka, josta voi selvittää esimerkiksi, miten jokin ohjelmistoa käytetään, miten kulukorvaus tehdään tai mitä äitiysvapaa tarkoittaa. Useimmilla yrityksillä ei ole tekoälyllä toimivaa tietokeskusta, johon työntekijät voivat mennä.

Niissä yrityksissä, joissa sellainen on, se on usein tylsä eikä sitouttava. Kysyn usein: jos joutuisit itse suorittamaan yrityksesi koulutuksen, miltä se tuntuisi? Tylsältä ja heikolta. Palkkaamasi ihmiset eivät ole robotteja.

He ovat ihmisiä. Työvoiman nuorentuessa koulutettavat ovat usein nuorempia, uransa alussa tai olleet työelämässä kolmesta viiteen vuotta. He oppivat TikTokin ja YouTube-videoiden kautta.

He tarvitsevat lyhyttä ja aitoa sisältöä sekä asioita, jotka on selitetty heille selkeästi. Jos koulutus ei vastaa heidän tapaansa ajatella, he eivät kiinnitä huomiota ja tylsistyvät. Vaikka tietokeskus olisi olemassa, suuri kysymys on, opetteleeko joku oikeasti sen avulla.

David Rice: Jokainen johtaja tietää tämän olevan ongelma, mutta kukaan ei halua hidastaa ja korjata sitä. Investoimme tekoälyyn, koska haluamme olla älykkäämpiä, tehokkaampia ja nopeampia, vaikka emme ole edes kirjanneet, miten teemme asioita.

Tom Healy: Sitten ihmiset keksivät oman prosessinsa. He tekevät kuten edellisessä työpaikassaan tai menevät ChatGPT:hen. Organisaatiot eivät kasva ja menesty, jos eri ihmiset keksivät eri tavat tehdä asioita.

Ilman keskitettyä tietokeskusta ihmiset menevät Claudeen, Geminiin, ChatGPT:hen tai Copilotiin ja jakavat tietoja. Ovatko tiedot luottamuksellisia? Sisältävätkö ne sopimuksia tai arkaluonteista dataa? Kun sisäistä oppimisen ja kehittämisen järjestelmää ei ole, tietoja jaetaan organisaation ulkopuolelle.

Se voi avata oven tietoturvaongelmille. En ole asiantuntija, mutta en haluaisi tiimini syöttävän yritykseni tietoja ulkoisiin suurikielimalleihin vain siksi, ettei sisäistä oppimisen ja kehittämisen järjestelmää ole.

David Rice: Se on suuri ongelma.

Tom Healy: Varsinkin kun tiedämme nyt, että tekoälyagentit muodostavat omia sosiaalisia verkostojaan ja viestivät selkämme takana.

David Rice: Näin eilen uutisen verkkosivustosta nimeltä Rent to Human AI, jonka kautta ne voivat palkata ihmisiä tekemään fyysisiä tehtäviä.

Tom Healy: Kyberturvallisuus, oppiminen ja kehittäminen sekä tekoäly eivät ehkä kuulosta toimitusjohtajista kiinnostavilta, mutta ne ovat todellisia ongelmia. Mitä tapahtuisi, jos arkaluonteiset tietomme vuotaisivat? Mitä jos kyberhyökkäyksen vuoksi puhelimemme eivät toimisi tai verkkosivustomme olisi alhaalla? Se on pelottavaa.

David Rice: Paniikki alkaa nopeasti. Vaihdetaan hieman aihetta. Puhuimme aiemmin perehdyttämisen tahdista, joka on monille yrityksille jonkinlainen kriisi. Jotkut organisaatiot maksavat palkkaa kuusi kuukautta ennen kuin työntekijä on tuottava.

Mikä olisi realistisempi tavoite perehdytyksen läpikäymiselle? Ja mikä rooli tekoälyllä voi oikeasti olla siinä, että ihmiset saadaan nopeammin vauhtiin?

Tom Healy: Tämä riippuu paljon toimialasta ja tehtävästä. Puhummeko rakennusinsinööreistä vai pizzeriaketjun emännästä? Puhutaan kuitenkin yleisesti: kuinka nopeasti ihminen saadaan ajan tasalle, onko se hyväksyttävää ja kuinka monta manuaalista työtuntia siihen kuluu?

Usein näen yrityksiä, joissa myyjän palkkaamisen jälkeen kestää 90 päivää, ennen kuin hän voi soittaa puheluita ja käsitellä liidejä. Kun palkka, rekrytointikulut ja koulutukseen käytetty aika lasketaan yhteen, kustannukset nousevat nopeasti.

Mitä tapahtuu 90 päivän jälkeen, jos työntekijä toteaa, ettei työ sovi hänelle, tai jos hän ei ole tuottava? Joissain yrityksissä myyntisyklin vuoksi annetaan kuusi–kaksitoista kuukautta aikaa nähdä, syntyykö tuloksia. Tällöin voidaan käyttää kymmeniätuhansia tai yli satatuhatta dollaria ilman takuuta onnistumisesta.

Perehdytyksen kannalta on kysyttävä, kuinka nopeasti kriittinen tieto voidaan välittää ja miten se voidaan tehdä enimmäkseen automatisoidusti. Tarvitaan laadukkaita videoita, kokemuksellista oppimista, lyhyitä videoita, yhteenvetoja, infografiikoita ja tehtäviä. Ehkä esihenkilön kanssa on päivittäinen keskustelu opitun käsittelemiseksi.

Voisimmeko tehdä tämän kahdessa viikossa ilman valtavaa henkilöstöpanosta ja selvittää aikaisemmin, onko henkilö pitkäaikainen sopivuus?

David Rice: Etätyön kannattajana pidän dokumentointia tärkeänä. Sitä tarvitaan etätyökulttuurin rakentamiseen ja onnistuneeseen tekoälystrategiaan. Perehdytyksessä kuitenkin helposti vain kaadetaan ihmisille valtava määrä dokumentteja ja odotetaan heidän käsittelevän kaiken.

Nykyään he syöttävät materiaalin tekoälylle, pyytävät sitä tiivistämään asiat tai lukemaan ne ääneen. Pidän ajatuksesta, että käytetään videoita, infografiikoita, eri formaatteja ja kontekstia. Dokumentaatio tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia luovuuteen.

Tom Healy: Kaikki koulutusdokumentit kannattaa ottaa käyttöön. Kuvaa kaikki, mitä teet henkilökohtaisesti, vaikka 20 dollarin tallentimella, ja syötä tallenne tekoälylle.

Jokaisessa organisaatiossa pitäisi olla joku, joka tuntee tekoälyn hyvin. Hänen ei tarvitse ohjelmoida tai rakentaa ohjelmistoja, mutta hänen pitää osata muuttaa webinaari eri muotoihin, luoda infografiikoita, PDF-tiedostoja ja podcasteja.

Jos yrityksessäsi ei ole tällaista henkilöä, etsi sellainen. Muutamalla tuhannella dollarilla kuukaudessa voi palkata osa-aikaisen tekoälyasiantuntijan tai oppimisjohtajan, joka luo merkittäviä tehokkuuksia.

Ihmisistä on tullut erittäin kalliita. On vaikea ymmärtää, miksi ihmisille maksetaan paljon asioista, jotka voitaisiin automatisoida. Jos manuaalista työtä tehdään paljon, mitä se maksaa? Menetettyjä voittoja? Kyvyttömyyttä myydä yritys muutaman vuoden kuluttua? Kyvyttömyyttä ostaa kilpailijoita tai franchising-toimintaa?

Jos kaikki tehdään vanhanaikaisesti, mitä se maksaa? Jos tämä lopulta ajaa yrityksen konkurssiin tai aiheuttaa joukkoirtisanomisia, tilanne ei ole hyvä. Siksi jokainen prosessi pitää haastaa: voiko tämän automatisoida, onko valmisohjelmistoa tai voidaanko suuria kielimalleja hyödyntää?

Toimitusjohtajana keskittyisin siihen, mitä kaikkea tekoälyn avulla voidaan tehdä paremmin, nopeammin ja tehokkaammin sekä miten riippuvuutta ihmisistä voidaan vähentää. Perehdytyksen ei pitäisi kestää 90 päivää vain siksi, ettei prosessia ole haastettu.

Perehdytys kannattaa purkaa osiin ja tutkia perusteellisesti. Onko jokainen vaihe tarpeellinen? Pitääkö sen kestää näin kauan? Voimmeko tehdä sen nopeammin? Toinen vaihtoehto on päättää alusta alkaen, että perehdytys kestää 30 päivää, ja rakentaa kaikki sen ympärille.

Sama koskee rekrytointia. Jos hyviä ehdokkaita menetetään kuuden viikon rekrytointiprosessin vuoksi, prosessi pitää lyhentää kahteen viikkoon. Onko seitsemäs haastattelu todella tarpeen? Haastakaa prosessi.

Meidän on muututtava, kehityttävä ja haastettava järjestelmät.

David Rice: Toinen yleinen ajatus on, että kokeilimme sitä kerran eikä se toiminut. Kaksi vuotta sitten asiat saattoivat olla erilaisia. Miten organisaatio on kehittynyt?

Tom Healy: Olin konsulttina voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa, jossa hallituksen kokouksiin osallistui noin 30 ihmistä, koska myös kaikki entiset puheenjohtajat saivat tulla paikalle. Kun joku ehdotti uutta ideaa, vuonna 1992 puheenjohtajana toiminut henkilö saattoi sanoa: ”Kokeilimme sitä, eikä se toiminut.”

Ehkä toteutus epäonnistui, ehkä ajankohta oli väärä tai teknologiaa ei hyödynnetty. Silti ajatus tapettiin. Nyt ei voi automaattisesti todeta, että jokin ei toimi vain siksi, että sitä kokeiltiin aiemmin.

Monet asiat, jotka viisi vuotta sitten olisivat olleet huonoja ideoita tai ajanhukkaa, eivät enää vie aikaa. Kokeilu, joka olisi ennen kestänyt kuusi kuukautta, voi nyt valmistua kuudessa päivässä.

David Rice: Teknologia ja laatu kehittyvät. On asioita, joihin en vielä kuusi tai kahdeksan kuukautta sitten luottanut.

Tom Healy: Sanoin eilen ystävälleni neuvoja antaessani, että tämä voi olla kuuden kuukauden kuluttua huono neuvo. Sellaisessa maailmassa elämme. Monet asiat eivät enää ole pitkäikäisiä, vaan vanhenevat kolmessa kuukaudessa kolmen vuoden sijaan.

Jos olet työelämässä vielä 10, 20 tai 30 vuotta, tätä on vaikea sivuuttaa. Tekoäly on paljon Googlea voimakkaampi, mullistavampi ja nopeampi. Se on uskomatonta.

David Rice: Tämä johdattaa hyvin seuraavaan kysymykseen. Jos yritys on jumissa vaatimustenmukaisuuskoulutuksessa eikä ole koskenut oppimiseen ja kehittämiseen vuosiin, mikä olisi yksi pieni mutta merkityksellinen kokeilu, jonka se voisi tehdä tällä vuosineljänneksellä?

Tom Healy: Hyvä lähtökohta on tarttua yhteen liiketoimintaongelmaan. Kaikkea ei voi muuttaa kerralla. Valitse yksi vanhanaikaisesti hoidettava ongelma: rekrytointi, haastattelut, perehdytys, yrityksen mission, vision, arvojen ja kulttuurin esittely tai sisäinen viestintä.

Nykyaikaistakaa yksi asia ja määritelkää lähtö- ja lopputilanne. Jos haastattelu kesti kuusi viikkoa ja nyt kaksi, kirjatkaa, mitä tehtiin. Sen jälkeen siirtykää seuraavaan ongelmaan.

Jotkut yritykset haluavat uudistaa kaiken 90 päivässä. Toiset voivat edetä rooli tai osasto kerrallaan. Aloittakaa osastosta, joka on valmis kokeilemaan uutta, ja rakentakaa onnistuneesta kokeilusta käyttötapaus seuraavalle osastolle.

David Rice: Tämä tekee muutoksesta vähemmän pelottavaa, erityisesti jos yritys tietää olevansa jäljessä. Ratkaise yksi ongelma, luo liikevoimaa ja rakenna sen päälle. Ensimmäisen ongelman ei tarvitse olla kaikkein kiireellisin tai kallein, kunhan se on hyödyllinen ja käytännöllinen lähtökohta.

Tom Healy: Yksi kysymys on, kuinka valmis organisaatio on ottamaan muutoksen vastaan. On vuosi 2026: mukaan on hypättävä. Tämä ei ole neuvottelukysymys, vaan tapa, jolla asiat tehdään.

Haluamme olla herkkiä ihmisille, mutta jos joku ei halua oppia uudella tavalla, muuttua tai hyödyntää uusia teknologioita, kyse ei välttämättä ole sopivuudesta.

Tekoäly muuttaa myös esimerkiksi ilmanvaihtoalan yrityksiä. Kilpailijoita ostavat pääomasijoittajat hyödyntävät tekoälyä vastatakseen asiakaskyselyihin nopeammin, varatakseen tehokkaampia aikoja, automatisoidakseen reitityksen, diagnosoidakseen ongelmia työmaalla, tilatakseen osia ja laatiakseen tarjouksia.

Jos et muutu, kilpailijat ohittavat sinut. Jokainen toimiala häiriintyy tavalla tai toisella. Joko yritys myydään ajoissa tai teknologia integroidaan toimintaan. Pelkkä muutaman ohjelmiston ostaminen ei riitä.

David Rice: Jos suuntaa ei aseteta, työntekijät päättävät suunnasta käyttämällä niitä alustoja, joita pitävät hyödyllisimpinä. Täydellistä tekoälyyn perustuvaa oppimisympäristöä ei tarvitse rakentaa yhdessä yössä, koska ihmiset käyttävät teknologiaa jo nyt.

Kumpi huolestuttaa sinua enemmän: organisaatiot, jotka eivät tee mitään tekoälyn kanssa, vai ne, jotka tekevät vääriä asioita väärien ihmisten kanssa?

Tom Healy: Molemmat ovat yhtä pelottavia. Vaihtoehtoja on kolme, joista kaksi on vääriä. Ensimmäinen on painaa pää pensaaseen ja toivoa, että vanha tapa riittää eläköitymiseen asti. Toinen on ottaa käyttöön ohjelmistoja ja automaatiota ilman, että ne tuottavat sijoitetulle rahalle vastinetta.

Väärä ohjelmisto, väärä lähestymistapa tai asiakaskokemuksen tuhoava automaatio voi aiheuttaa vakavaa vahinkoa. Katsokaa Chipotlea: annokset ovat pienentyneet, palvelu ei ole yhtä ystävällistä ja lämmintä, ja hinnat ovat nousseet. Pienet virheet voivat aiheuttaa suuria ongelmia.

Jos asiakaskokemus heikkenee, arvostelut laskevat ja tieto leviää. Ravintolat ja palveluyritykset elävät Google- ja Yelp-arvosteluista sekä puskaradiosta.

Ratkaisu on löytää tasapaino: miten tekoälyä voidaan hyödyntää syvästi menettämättä inhimillistä otetta? Asiakkuudenhallintajärjestelmä voi esimerkiksi ilmoittaa automaattisesti, että tärkeä yhteyshenkilö vaihtoi työpaikkaa. Sen jälkeen ihminen lähettää hänelle henkilökohtaisen viestin ja kutsuu kahville. Tekoäly hoiti taustatyön, mutta asiakas kokee lämpimän kohtaamisen.

Toisissa tilanteissa asiakas ei halua puhua ihmiselle. Amazonin tapaisessa tilanteessa asiakas voi ilmoittaa paketin puuttumisesta ja saada välittömän hyvityksen tai uuden paketin. Tekoälyn pitää kuitenkin toimia.

David Rice: Tämä tuntuu tienhaaralta, ehkä jopa kahdeksan tien risteykseltä. Yleisimmät vaihtoehdot ovat olla tekemättä mitään ja jäädä jälkeen tai tehdä jotain sattumanvaraisesti ja hämmentää kaikkia. Jälkimmäinen voi olla pitkällä aikavälillä vahingollisempi.

Tom Healy: Näitä alavaihtoehtoja on paljon. Voimme käyttää tekoälyä väärillä työkaluilla tai poistaa inhimillisen elementin kokonaan. Oppimisen ja kehittämisen rakentamisessa taikatemppu on automatisoida 90 prosenttia mutta säilyttää lämmin kokemus.

Jonkun pitää sanoa: ”David, tervetuloa yritykseen. Olemme iloisia, että olet täällä. Sinulla on verkkokoulutusta, syömme yhdessä lounaan ja keskustelemme päivän lopuksi.” Kouluttajan aikaa kuluu 90 minuuttia kahdeksan tunnin sijaan. Oppija saa haluamansa oppimiskokemuksen, kouluttaja saa aikaansa takaisin ja kokemus säilyy inhimillisenä.

Ääripäät ovat huonoja. Ensin teknologiaa vastustetaan liian pitkään ja sitten siirrytään kerralla täydelliseen tekoälyautomaatioon. Todellinen ratkaisu on edetä oikeaan suuntaan menettämättä yrityksen identiteettiä tai tapaa kohdella ihmisiä.

David Rice: Tom, on ollut hienoa saada sinut vieraaksi. Nautin tästä keskustelusta todella paljon.

Tom Healy: Kiitos. Keskustelu oli erinomainen, ja toivon sen hyödyttäneen kuulijoita. Nämä asiat muuttuvat jatkuvasti, mutta niistä on hauska puhua.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Ensi kertaan asti: varokaa tienhaaraa.