Kuinka luoda oppimis- ja kehitysohjelma tiimisi kasvun tueksi

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma!

Onko osaamisen kehittämisohjelmasi vain suuri tietokanta videoita, joiden toivot ihmisten katsovan? Vai onko lähestymistapa yksinkertaisesti se, että annetaan kaikille tuhat dollaria vuodessa ja katsotaan, kuka käyttää sen?

Vieraana tänään on Renée Safrata, joka on työskennellyt tuhansien yritysten ja johtajien kanssa Pohjois-Amerikassa ja Euroopassa. Hän on auttanut heitä verkostoitumaan, omaksumaan uusia toimintatapoja ja kasvamaan itsevarmoiksi, tehokkaasti toimivien tiimien jäseniksi. Renée on Vivo Teamin toimitusjohtaja ja perustaja. Vivo Team tarjoaa kokonaisvaltaisen oppimismenetelmän, joka kehittää johtajia ja tiimejä suorien verkkokoulutusten, valmennuksen ja henkilöstöanalytiikan avulla.

Jos kamppailet oppimisen ja osaamisen kehittämisen kanssa, yrität saada johtoryhmääsi sitoutumaan tai ihmiset eivät yksinkertaisesti ole kiinnostuneita videoiden katsomisesta, kuuntele keskustelumme. Opit perustavanlaatuisesta menetelmästä, joka voi viedä organisaatiosi seuraavalle tasolle ja uudistaa oppimis- ja kehitysohjelmasi.

Renée, tervetuloa People Managing People -podcastiin. Olen seurannut sinun ja Vivo Teamin matkaa siitä lähtien, kun tutustuin Vivo Teamiin vuoden 2022 alussa. Olen todella innoissani siitä, että olet nyt mukana ohjelmassa. Kiitos, että tulit.

Renée Safrata: Olen iloinen saadessani olla täällä. Kiitos, Tim. Ja kiitos kaikesta seuraamisesta, katsomisesta ja kuuntelemisesta.

Tim Reitsma: On ollut hienoa seurata yrityksesi kasvua, ja perehdymme siihen kohta. Puhumme oppimisen ja kehittämisen alasta, jolla toimitte. Emme puhu ainoastaan oppimisen ja kehittämisen tärkeydestä, vaan myös tutkimuksesta, jota olet tehnyt tämän alan uudistamiseksi, sillä sitä on todella tarpeen uudistaa.

Mutta ennen kuin menemme siihen, en halua kiirehtiä asioiden edelle. Kerro hieman itsestäsi ja siitä, mikä on juuri nyt päällimmäisenä mielessäsi.

Renée Safrata: No, annahan kun mietin. Vuosi 2023 on minulle merkkipaalu, ja vietän merkkipäivää, jota odotan innolla. Luulen, että se tarkoittaa minulle, Tim, sitä, että urani on vaiheessa, jossa voin käydä paljon hienoja keskusteluja ihmisten kanssa murehtimatta liikaa sitä, mitä sanon tai miten sen sanon.

Tunnen oloni itsevarmaksi ja olen utelias. Olen itsevarma ja utelias, ja se tuntuu todella hyvältä. Myös liiketoimintamme kasvaa räjähdysmäisesti, ja juuri nyt on hauskaa olla mukana tässä matkassa. Teimme Vivo Teamissa kaksitoista vuotta sitten tieteellisesti rohkean arvauksen, kuten sitä kutsumme, ja arvasimme oikein.

On hauskaa palata ajatuksissa niihin päiviin, jolloin pohdimme, voisiko se onnistua. Nyt se todella onnistuu, ja kasvu vain kiihtyy. Olemme kanadalainen yritys, mutta toimimme maailmanlaajuisesti. Olemme nyt 19 maassa ja toivomme laajentuvamme vielä useampaan. Se on innostavaa, koska meillä on todella hyvää tutkimustietoa osaamisesta, johtajista, yksittäisistä asiantuntijoista ja tästä uudesta hybridityön maailmasta. Keskustelumme eivät ole enää vain paikallisia, ja on hauskaa olla osa sitä.

Tim Reitsma: Se on innostavaa. Juuri ennen nauhoituksen aloittamista sanoit, että sinua ilahduttaa erityisesti organisaation seuraaminen: organisaation, jonka synnyttämisessä olit mukana yhdessä perustajakumppaneidesi kanssa ja joka kasvaa nyt nopeasti. Onnittelut siitä.

Kuten sanoit, tieteellisesti rohkea arvauksenne on ehdottomasti kannattanut. Haluaisin, että kertoisit minuutin tai kaksi siitä, mikä Vivo Team on. Miten kuvailisit Vivo Teamia?

Renée Safrata: Kuvailit Vivo Teamia alussa oppimis- ja kehitysyritykseksi. En itse ajattele meitä oppimis- ja kehitysyrityksenä.

Tim Reitsma: Selvä.

Renée Safrata: Ajattelen meitä oppimisen ja kehittämisen asiantuntijoina, jotka ovat tuoneet markkinoille kokonaisvaltaisen, huipputeknologiaa ja vahvaa ihmisläheisyyttä yhdistävän, muutosta tukevan menetelmän. Luomme menestyviä yrityksiä ja inspiroivia johtajia kiinnittämällä huomiota siihen, kuinka voimme tarjota ihmisille menetelmän, jonka pariin he haluavat palata yhä uudelleen.

Toimimme siis inhimillisen pääoman kehittämisen alalla ja oppimisen ja kehittämisen sektorilla, mutta teknologia ja menetelmämme tekevät meistä teknologian mahdollistamien palvelujen tarjoajan.

Tim Reitsma: Kiitos tästä ja kiitos, että korjasit minua niin ystävällisesti. Olet oikeassa: teknologia ja menetelmä eivät tarkoita vain sitä, että oppimisen hallintajärjestelmään lisätään irrallisia videoita ja jaetaan ne organisaatiolle. Kyse on vaikuttavasta, ihmisläheisestä prosessista, jonka avulla inhimillinen pääoma saadaan käyttöön.

Renée Safrata: Monet kilpailijamme tulevat alalle teknologiataustalla ilman oppimisen ja kehittämisen asiantuntemusta. Monet itseohjautuvat teknologiaratkaisut antavat työntekijälle tehtäväksi tunnistaa itse omat oppimisaukonsa ja valita, mitä hän haluaa oppia.

Se on hyvä ratkaisu, jos olet teknologiaosaaja, joka on ladannut sisältöä ja rakentanut hyvän käyttäjäkokemuksen. Se ei kuitenkaan ole ihanteellinen kuluttajalle, joka tekee itse arvion siitä, mitä hänen pitäisi oppia. Hänen tarpeensa voivat olla täysin ristiriidassa sen kanssa, mitä yritys haluaa hänen oppivan.

Se ei ole kovin strategista, ja ihmiset myös keskeyttävät helposti. Kun me tulemme mukaan, kysymme ensin, mitä yksilön oikeasti täytyy käydä läpi: vaihe yksi, vaihe kaksi, vaihe kolme ja vaihe neljä, jotta hän saavuttaa lopputavoitteen. Haluamme tarjota yhteistyöorganisaatioillemme jotain strategista heidän oppimisensa ja kehittämisensä sekä työntekijöiden, johtajien ja yksittäisten asiantuntijoiden urakehityksen tueksi.

Siinä vaiheessa työ muuttuu innostavaksi. Olemme saaneet palautetta siitä, että Vivo Team auttaa organisaatioita pysymään strategisesti oikealla tiellä henkilöstöön liittyvissä asioissa. Henkilöstöhallinnon roolissa ihmiset ovat kiireisiä, erityisesti pandemian, rokotteiden ja työskentelypaikkoihin liittyvien kysymysten keskellä.

Uutuuksien tavoittelun ilmiö voi helposti ohjata toimintaa. Jos joku yrittää ratkaista myyntitiimin konfliktia, päätetäänkin yhtäkkiä tehdä jotain viestinnälle. Häiriötekijöihin on helppo ajautua.

Tim Reitsma: Minusta se on hyödyllinen näkökulma. On helppo eksyä sivuraiteelle, vaikka vuoden oppimistavoitteet olisi asetettu. Sitten kuulet jotain uutta, ja koko suunnitelma suistuu raiteiltaan.

On tärkeää toteuttaa tarvittava koulutus, mutta yhtä tärkeää on pysyä kurssissa ja ymmärtää, mikä organisaatiolle todella on tärkeää tavoitteiden saavuttamiseksi. Mitä taitoja tarvitaan? Mitkä puutteet estävät tai hidastavat tavoitteisiin pääsemistä? Se on perusta.

Puhuit tutkimuksesta, joka oli ratkaiseva tämän oppimisen ja kehittämisen alan uudistamisessa. Voisitko avata sitä hieman tutkimuksen näkökulmasta? Mitä löysitte tutkimuksen aikana?

Renée Safrata: Viedäänpä sinut kaksitoista vuotta taaksepäin. Olin konsultti, joka työskenteli ylimmän johdon kanssa ja auttoi toimitusjohtajia saamaan strategisen pöydän, varatoimitusjohtajat ja muut johtajat toimimaan yhtenäisesti. Heidän piti puhua samoista asioista, tehdä samoja asioita ja toimia ykköstiiminä toteuttaakseen tarvittavat suunnitelmat.

Olin turhautunut siihen, että kaikki tekemäni perustui havainnoituun kehittymiseen. Ajattelin, että tämän täytyy toimia eri tavalla. Minun täytyi pystyä seuraamaan tekemiseni vaikutuksia toisella tavalla. Niin syntyi ajatus kutsua saman pöydän ääreen valmentajia, kouluttajia, oppimisen ja kehittämisen asiantuntijoita, tuotekehittäjiä ja kielitieteilijöitä pohtimaan, voisiko data tarjota yrityksille muutakin kuin pelkkiä havaintoja.

Tutkimus vei meidät monille eri alueille. Lyhyesti sanottuna teimme kaksi vuotta arvokasta tutkimusta oppimisen ja kehittämisen maailmasta, teknologiasta ja yritysten kyvystä hallita seuraajasuunnittelua.

Työpaikoilla oli samanaikaisesti viisi sukupolvea, kun perinteisen työelämän edustajat ja suuret ikäluokat pysyivät työelämässä pidempään. Samalla työpaikoille tuli uusia milleniaaleja, ja eri sukupolvien välisiä keskusteluja oli vaikea sovittaa yhteen arjen tavoitteiden kanssa.

Tutkimusryhmämme perehtyi kahden vuoden ajan kaikkeen mahdolliseen ja tiivisti löydökset viideksi keskeiseksi voimaksi. Ne muodostivat tieteellisesti rohkean arvauksemme. Voin kertoa näistä voimista, sillä ne saattavat kiinnostaa yleisöäsi ja auttaa ymmärtämään, miten menetelmämme voi uudistaa oppimista ja kehittämistä.

Tim Reitsma: Olen utelias kuulemaan ne viisi voimaa.

Renée Safrata: Ensinnäkin digitaalinen työpaikka oli muuttumassa. Kun tarkastelimme sitä, miltä vuoden 2020 työpaikka näyttäisi, näimme, että tiimit alkoivat muuttua. Hierarkkinen tiimi, jossa oli johtaja ja jossa kaikki palvelivat johtajaa, alkoi muuttua malliksi, jossa jokainen tiimin jäsen on johtaja ja tuo pöytään oman näkökulmansa.

Tulevaisuudessa maailmasta avautuvien yhteyksien ja digitaalisten mahdollisuuksien ansiosta olisi useita keskuksia. Asiantuntija voisi olla toisella puolella maailmaa ja silti osallistua samaan projektiin. Pandemia nopeutti tätä kehitystä merkittävästi.

Toinen voima oli työntekijöiden kasvavat odotukset työtä kohtaan. Nuoremmat sukupolvet olivat tottuneet vuorovaikutteiseen palautteeseen koulutuksessaan, ja se asetti työnantajille paineita ajatella eri tavalla, kehittää osaamista ja hyödyntää teknologiaa tehokkaammin.

Kolmas voima oli yritysten tarve tehdä itsestään kilpailukykyisiä ja houkuttelevia työpaikkoja. Ihmiset haluavat valita elämäntyylinsä, uransa ja organisaation, joka tukee heidän kehittymistään. He haluavat tehdä merkityksellistä työtä hyvien ihmisten kanssa ja tietää, että organisaatio kiinnittää huomiota heihin eikä vain heidän työtehtäväänsä.

Neljäs voima liittyi digitaalisiin oppimisalustoihin. Kuka niitä rakentaa ja ajattelevatko he oppijaa? Pystyvätkö oppijat saamaan tarvitsemansa, muuttamaan käyttäytymistään ja parantamaan tuloksiaan?

Tutkimuksessamme havaitsimme paljon tyytymättömyyttä pandemiaa edeltäneisiin itseohjautuviin oppimisen hallintajärjestelmiin. Valitsimme lähestymistavan, jossa oppiminen tapahtuu työn ohessa: opitaan pieni kokonaisuus tunnissa, sovelletaan sitä työpäivän aikana, nähdään tulokset ja palataan sitten oppimaan lisää.

Huipputeknologian lähestymistapaa tarvittiin, mutta sen rinnalla tarvittiin vahvaa ihmisläheistä kokemusta: kuinka opittua sovelletaan käytännössä jatkuvassa oppimisvirrassa.

Viides voima oli sosiaalinen oppiminen. Näimme työpaikoilla viisi sukupolvea rinnakkain. Yrityksillä oli vaikeuksia, koska mentorointi oli aiemmin ylhäältä alaspäin suuntautuvaa. Nuoremmat työntekijät toivat kuitenkin mukanaan uusia ajatuksia ja teknologiaosaamista, joten käänteinen mentorointi saattoi tuoda organisaatiolle merkittävää arvoa.

Nuoret työntekijät saattoivat kysyä: mitä jos ja miksi ei? Se avasi vuoropuhelua, yhteyttä ja sosiaalista oppimista sekä kavensi sukupolvien välistä kuilua. Näihin viiteen voimaan kuuluivat siis digitaalinen työpaikka, työntekijöiden odotukset, houkuttelevan työpaikan ominaisuudet, digitaalisen koulutuksen ja kehittämisen kehitys sekä sosiaalinen oppiminen.

Tim Reitsma: Kiitos, että avasit asian. Se on tärkeä perusta myös ihmiselle, joka yrittää rakentaa organisaatiolle oppimista rajallisella budjetilla ja rajallisilla resursseilla. Tulevaisuutta on tärkeää ajatella etukäteen.

Pidän siitä, että korostit vahvaa ihmisläheisyyttä ja oppimisen laatua. Myös sosiaalinen oppiminen on tärkeää. Ihminen voi oppia jotain, mutta jos hän istuu yksin kellarissa, makuuhuoneessa tai kotitoimistossa, hänellä ei ehkä ole ketään, jonka kanssa keskustella opitusta.

Siksi tällaisten oppimisympäristöjen luominen on erittäin tärkeää.

Renée Safrata: Se on erittäin tärkeää, samoin mittareiden sisällyttäminen. Asiakkaamme ovat sanoneet: istun strategisen pöydän ääressä ja olen ainoa, jolla ei ole dataa.

Minulla voi olla henkilöstön sitoutumista kuvaavia tuloksia tai Gallupin mittareita, mutta minulla ei ole tietoa niistä toimista, joiden avulla yritän vakuuttaa talousjohtajan, toimitusjohtajan ja muut strategisen pöydän jäsenet. En pysty osoittamaan, että ehdottamani toimet tuottavat merkittävää muutosta liiketoimintaan.

Siksi datan piti olla vakuuttavaa sekä ylimmälle johdolle ja ostajille että oppijoille. Oppijoiden täytyy pystyä sanomaan: muutin näitä toimintatapojani, ja se paransi tiimini tuottavuutta, yhteistyötä ja suorituskykyä.

Emme halunneet ainoastaan tunnistaa ongelmaa, vaan myös yhdistää ongelman ratkaisemiseen tarvittavat toimet. Jos työskentelet osaamisen ja henkilöstön kehittämisen parissa ja haluat tulla kuulluksi strategisessa pöydässä, datan ja liiketoimintaperustelun avulla se on mahdollista.

Tim Reitsma: Olen itse ollut tilanteessa, jossa olen sanonut, mitä meidän pitäisi tehdä, ja talous- tai toimitusjohtaja on vastannut, että kaikille annetaan jo tuhat dollaria vuodessa. Vain pieni osa käyttää sen.

Renée Safrata: Ongelma on siinä, että tuhat dollaria kirjataan kuluksi. Silloin oppiminen ja kehittäminen näyttää kululta eikä investoinnilta.

Ihmisiin tehtävällä investoinnilla pitäisi olla arvoa kuvaava yhtälö. Seuraamme ohjelmiemme sijoitetun pääoman tuottoa vuosittain ja pidemmällä aikavälillä. Voimme sanoa luottavaisesti, että asiakkaamme saavat tuotteisiimme sijoittamastaan dollarista keskimäärin dollarin takaisin ja lisäksi 21 senttiä.

Kun tiimit ja johtajat toimivat paremmin yhdessä, he saavat enemmän projekteja valmiiksi pienemmällä henkilöstömäärällä ja ilman konflikteja. Siksi seuraavana vuonna ei välttämättä tarvitse palkata lisää ihmisiä. Talousjohtajat pitävät siitä.

Tim Reitsma: Ehdottomasti. Meidän täytyy tarkastella asiaa järjestelmällisesti ja nähdä se investointina eikä kuluna. Sama koskee työvoimasuunnittelua. On tärkeää tarkastella organisaation tavoitteita, osaamisaukkoja, kehittyviä johtajia ja organisaation konflikteja kokonaisuutena.

Kun nämä asiat kartoitetaan ja yhdistetään päätökseen siitä, mihin osaamiseen investoidaan, syntyy toimiva strategia. Jos vain palkkaamme sata ihmistä ja huomaamme kuusi kuukautta myöhemmin, ettemme tarvitse heistä yhdeksääkymmentä, joudumme irtisanomaan heidät. Jos pysähdymme hetkeksi ja suunnittelemme, lopputulos voi olla kaikille parempi.

Renée Safrata: Olen samaa mieltä. Viime vuodet ovat tuoneet valtavasti muutoksia kaikkialle maailmaan. Nyt on aika pysähtyä ja miettiä, missä organisaatio on kahden tai kolmen vuoden kuluttua, keitä tarvitsemme mukaan ja millainen liiketoimintaperustelu ohjaa ensimmäistä, toista ja kolmatta vuotta.

Päätöstä ei pitäisi jättää kokonaan työntekijälle. Organisaation täytyy sanoa yhdessä, että tarvitsemme osallistumistasi ja sitoutumistasi, jotta voit kehittyä tehtävässäsi. Johtajien pitää myös pitää muita vastuullisina heidän omasta kehityksestään.

Tällöin kysymys ei ole siitä, kuinka paljon tuhat dollaria maksaa, vaan siitä, mikä on ihmisiin investoimisen arvo. Jos työntekijä lähtee organisaatiosta, myös hänen palkkansa moninkertainen kokonaiskustannus voi realisoitua.

Tim Reitsma: Yrityksillä ja johtajilla on vastuu käydä rehellisiä keskusteluja. Kun suunta muuttuu, työntekijälle pitää kertoa, millaista osaamista tarvitaan ja miten organisaatio auttaa sen kehittämisessä. Se on aivan eri asia kuin kahdeksantuhannen kurssin luettelon antaminen ja kehotus valita jokin.

Renée Safrata: Asia ei ole mustavalkoinen. Jos varastotyöntekijän täytyy oppia turvallinen tapa käyttää tikkaita, itseohjautuva video voi riittää. Se on konkreettinen taito.

Kun minun täytyy kuitenkin kertoa kolmelle uudelle työntekijälle, että he ovat rikkoneet turvallisuusohjeita, kyseessä on ihmisläheinen ja vaikea keskustelu. Se vaatii muutosta tukevaa oppimista: minun täytyy muuttaa aiempaa toimintatapaani, jossa vain välitin viestin ja toivoin sen toimivan.

Tarvitaan syvällisempi keskustelu, jossa varmistetaan ymmärrys ja seurataan työntekijöiden toimintaa useana päivänä. Sen jälkeen voidaan antaa tunnustusta onnistumisesta. Näin yhdistetään ihmisläheiset keskustelut ja teknologian tarjoamat työkalut.

Hybridityöstäkin on monia erilaisia malleja. Jotkut työskentelevät hybridisti, jotkut yhden päivän viikossa kotoa ja jotkut kokonaan toimistolla. Kaikki nämä voivat toimia, kunhan valittu malli tukee työn tekemistä.

Tim Reitsma: On vaikea uskoa, että lähes kolmekymmentä minuuttia on jo kulunut. Minulla olisi vielä paljon kysymyksiä, joten meidän täytyy ehkä jatkaa keskustelua myöhemmin.

Toivon, että L&D:tä, oppimista ja kehittämistä sekä osaamisen kehittämistä pohtivat ihmiset näkevät ne muuna kuin kuluna. Mikä olisi yksi asia, jonka joku voisi tehdä jo tänään suunnan muuttamiseksi?

Renée Safrata: Pyysit yhtä asiaa, mutta annan ehkä kolme. Ensinnäkin istu alas ja mieti liiketoimintaperustelua. Toiseksi mieti, onko sinulla ääni strategisessa pöydässä. Jos ei ole, mitä voit tehdä vaikuttaaksesi ihmisiä ja osaamista koskevaan keskusteluun? Kolmanneksi kokeile ja jatka yrittämistä.

Muuta tapaa, jolla organisaatiossa ajatellaan ihmisistä, ja muuta tapaa, jolla investointia mitataan.

Tim Reitsma: Se on mielestäni suoraviivaista, vaikka organisaation tulospaineet tekevät siitä vaikeaa. Ihmiset täytyy ottaa mukaan tähän yhtälöön. Osaamisen kehittäminen ei ole vain kuluerä, vaan investointi.

Renée Safrata: Parhaita asiakkaitamme ovat usein olleet ihmiset, jotka istuvat strategisessa pöydässä, ovat uransa loppuvaiheessa ja haluavat jättää työpaikan parempaan kuntoon kuin missä sen löysivät.

He ovat löytäneet äänensä ja tapansa vaikuttaa. Sama on mahdollista myös uran alussa olevalle. Miksi et voisi olla se henkilö, joka jättää paikan parempaan kuntoon kuin sen löysit?

Tim Reitsma: Pidän tuosta. Äänen löytämistä ei tarvitse odottaa vuosia. Voi sanoa jo ensimmäisenä päivänä, että tässä on näkemykseni ja tätä haluan edistää. Työntekijät etsivät nykyään enemmän kuin vain paikkaa, jossa ansaita palkkaa. He etsivät paikkaa, joka sopii heidän elämäänsä ja uratavoitteisiinsa.

Renée, kiitos paljon osallistumisesta. Arvostan sitä, että jaoit Vivo Teamin menetelmän ja inspiroit minua sekä toivottavasti myös kuuntelijoitamme. Jos joku haluaa ottaa sinuun yhteyttä, mikä on paras tapa?

Renée Safrata: Paras tapa on hello@vivoteam.com. Kutsun ihmiset mielelläni keskustelemaan. Jos voimme yhdessä maailmanlaajuisesti edistää inspiroivia johtajia ja tiimejä, maailmasta tulee parempi paikka. Syömme vähemmän perunalastuja ja vietämme enemmän aikaa perheidemme kanssa.

Tim Reitsma: Pidän siitä. Ehkä voisin syödä perunalastuja ja viettää enemmän aikaa perheeni kanssa. Minun on vaikea erottaa näitä kahta toisistaan, mutta ymmärrän, mitä tarkoitat.

Kuuntelijat löytävät Vivo Teamin linkit myös verkkosivuiltamme. Jos sinulla on palautetta tai kommentteja tästä jaksosta, lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com.

Otan aina mielelläni yhteyttä kuuntelijoihin. Löydät minut myös LinkedInistä hakemalla nimellä Tim Reitsma. Olisi hienoa verkostoitua kanssasi siellä.

Toivottavasti päiväsi on mahtava. Kiitos kaikille!