Miksi asiantuntemus halpenee – ja mitä johtajien on rakennettava sen sijaan

David Rice: Mittarisi ovat täydelliset. Esityksesi ovat aina viimeisteltyjä. Mutta kukaan ei koskaan naura kokouksissa. Pelko johtaa organisaatiotasi – ei ilmeinen pelko, ei huutavat ja myrkyllistä ilmapiiriä luovat johtajat, vaan pelko on nyt naamioitu erinomaisuudeksi. Korkeat standardit, jotka ovat todellisuudessa voimakasta ahdistusta. Tiimit puhuvat yhteistyöstä, mutta eivät koskaan muuta mitään. Ihmiset saapuvat sunnuntai-iltana töihin ja pelkäävät maanantaiaamua.

Tämän päivän vieraana on Chris Deaver, Brave Together -kirjan kirjoittaja. Puhumme kokemuksista, joita me kaikki käymme juuri nyt läpi, ja siitä, miten ne muokkaavat työtämme – aina siitä, miltä johtajien esittämä teennäinen haavoittuvuus tuntuu, siihen tosiasiaan, että saatat tänään kohdata jonkun, joka käy läpi jonkinlaista eksistentiaalista kriisiä.

Sillä tätä ei tapahdu vain korkeimmilla tasoilla, eikä kyse ole vain hallituksista, kansakunnista tai maailmanlaajuisista kriiseistä. Kyse on sinun elämästäsi. Minun elämästäni. Sen henkilön elämästä, jolle juuri lähetit Slack-viestin. Olemme kaikki koskikossa, jossa tiimin jäsenet lentävät päivittäin ulos lautasta. Tilannetta pahentaa se, että palkitsemme jatkuvasti supersankarimaista toimintaa, yksinäistä neroa – henkilöä, joka ottaa kaiken omille harteilleen. Se toimii lyhyellä aikavälillä, sitten hänet ylennetään ja hän saa näkyvyyttä, mutta samalla hän rasittaa hiljalleen koko järjestelmää.

Tänään käsittelemme sitä, miten pelon voi katkaista organisaatiossa standardeja madaltamatta, miksi palkkaus- ja ylennysjärjestelmät palkitsevat näkyvyyttä yhteistyön sijaan ja mitä sille pitäisi muuttaa ensin. Käsittelemme myös niin sanottuja supersankarikohtauksia, joissa kyvykkäät ihmiset ajattelevat eristäytymisen olevan vahvuus, sekä sitä, miten kulttuuria rakennetaan syvällisen jaetun viisauden, syvän empatian ja yhteisten periaatteiden avulla – ja miksi meidän on jälleen uskallettava toivoa ja mitä se käytännössä tarkoittaa.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos organisaatiosi näyttää paperilla menestyvältä, mutta kukaan ei oikeasti halua olla siellä, tämä keskustelu näyttää, miten voit rakentaa jotakin hieman erilaista.

No niin. Chris, tervetuloa ohjelmaan. Mukava saada sinut mukaan.

Chris Deaver: Kiitos, David. Hienoa olla täällä.

David Rice: Kun puhuimme ennen tätä, keskustelimme rohkeudesta yhdessä – siitä, millaisen organisaation voimme luoda. Mielestäni tässä vihjataan siihen, että pelko on monien työpaikkojen piilotettu käyttöjärjestelmä.

Miltä pelko näyttää huippusuoriutuvassa organisaatiossa, jossa se saattaa olla naamioitunut erinomaisuudeksi, ja miten johtajat voivat katkaista sen ilman, että standardeja madalletaan?

Chris Deaver: Rakastan tätä kysymystä, koska se lähtee luontaisesti siitä, että useimmat ihmiset yrittävät saada työn tehdyksi oikein, tehdä paremmin ja saada enemmän aikaan vähemmällä – erityisesti tässä ympäristössä, jossa kilpailemme tekoälyn kanssa tai hyödynnämme sitä tiimeissä ratkaistaksemme haastavia ongelmia.

Johtajille haaste on erityisesti siinä, että jos olet tulosorientoitunut ja haluat saavuttaa tuloksia, tuo vahvuus tai pyrkimys voi alkaa toimia itseään vastaan. Kun yrität ajaa suorituskykyä eteenpäin, muistamme kaikki klassisen valmentaja Bobby Knightin, joka saavutti paljon voittoja.

Jonkin ajan kuluttua hänen menetelmänsä alkoi kuitenkin hajota. Tuolien heitteleminen ihmisiä kohti ei osoittautunut kovin toimivaksi, ja tilalle tuli Coach K, joka keskittyi paljon enemmän pelaajiensa voimaannuttamiseen ja autonomiaan. Ehkä siihen oli joskus kauden aikana paikkansa, mutta tämän päivän maailmassa näemme ennen kaikkea johtajia, jotka voimaannuttavat ihmiset työskentelemään yhdessä.

Se vapauttaa ihmiset pelon järjestelmästä. Kun ajattelemme pelon tunnetta – sitä, kun saavut toimistolle tai henkisesti maanantaiaamuna tai sunnuntai-iltana valmistaudut seuraavaan päivään – kyse ei ole vain hirvittävästä tunteesta, vaan myös hirvittävästä tavasta ohjata tuloksia.

Näemme saman urheilujoukkueissa. Jos joukkue toimii pelkästään pelosta, lopputulos ei yleensä ole hyvä. Johtajan tärkein tehtävä on tietysti keskittyä voittamiseen. Mutta jos teet sen yhdessä, otat ihmiset mukaan matkalle ja nouset vuorelle heidän kanssaan astumatta toisten päälle, se antaa tiimillesi todellisen voiman.

David Rice: Näemme tämän juuri nyt tekoälyn yhteydessä. Pelosta reagoivat ihmiset opettelevat sitä ehkä vanhentumisen pelon vuoksi, ja se tuottaa mielestäni huonompia tuloksia. Pelon ohjaama erinomaisuus tuntuu aina hauraalta.

Yksi virhe ja kaikki särkyy. Olen nähnyt organisaatioita, joissa mittarit ovat hienoja, mutta kukaan ei naura kokouksissa. Se voi näyttää monelta: viimeistellyiltä vastauksilta ja hienoilta esityksiltä. Mutta yllätyksiä ei ole. Ihmiset puhuvat yhteistyön hengestä, mutta kokouksessa kukaan ei kyseenalaista mitään. Silloin kyse ei oikeasti ole yhteistyöstä. Korkeiden standardien ja korkean ahdistuksen välillä on ero.

Chris Deaver: Se on erinomainen havainto. Se on anekdoottista, mutta totta – se on sitä, mitä todella tunnemme, eikä se auta. Häiriöiden koko ja laajuus ovat valtavia. On ollut massiivisia irtisanomisia, ja monet johtajat pelkäävät työpaikkansa puolesta. He kokevat todellista pelkoa aivan eri tasolla kuin koskaan aiemmin.

Johtajan tärkein tehtävä on tietysti keskittyä voittoon, mutta se pitää tehdä yhdessä. Kun ihmiset voimaantuvat työskentelemään yhdessä, he irtautuvat pelon järjestelmästä. Se mahdollistaa yhteyden, yhteistyön ja yhdessä luomisen. Tulevaisuudessa tekninen osaaminen muuttuu yhä helpommin saatavaksi, joten harvinaisiksi ja arvokkaiksi tulevat inhimillinen yhteys, yhteistyö, viisaus, empatia ja kyky rakentaa yhdessä.

David Rice: Jos ChatGPT voi tuottaa tietoa ja konsulttityö häiriintyy, asiantuntemus muuttuu halvemmaksi. Mikä silloin muuttuu harvinaiseksi ja arvokkaaksi? Mikä on uuden johtajuuden arvolupaus yhdellä lauseella?

Chris Deaver: Sanoisin, että se on yhdessä luominen. Johtajan on opittava ajattelemaan työnantajan, työntekijän, pomon ja alaisten sijaan sitä, miten hän voi olla tiiminsä kanssa yhdessä luova kumppani. Se mahdollistaa yhteyden.

Meidän on käytettävä ensimmäiset viisi tai kymmenen minuuttia ihmisten kohtaamiseen ja kysyttävä, miten he todella voivat. Yhteys, yhteistyö ja yhdessä luominen eivät ole tekoälyn vastakohtia. Meidän on yhdistettävä tekoälyn parhaat puolet itsemme ja tiimimme parhaisiin puoliin.

Tulevaisuuden organisaatiot tarvitsevat jaettua viisautta, syvää empatiaa ja periaatteita. Kulttuuri on lopulta suurin erottava tekijä. Siksi meidän on oltava tietoisia siitä, millaista kulttuuria rakennamme.

David Rice: Pidän ajatuksesta, että yhdessä luominen edellyttää tarvetta olla huoneen älykkäin henkilö. Tieto oli pitkään valtaa, mutta nyt tulkinta tuntuu olevan valtaa, koska tietoa on kaikkialla. Jos kaikilla on pääsy samoihin vastauksiin, johtajuus liittyy vähemmän tietämiseen ja enemmän harkintakykyyn – kykyyn valita.

Chris Deaver: Juuri niin. Kyse on kontekstista, tarinasta, kertomuksesta ja malleista. Niissä on inhimillinen elementti, jossa tekoäly ei vieläkään ole yhtä hyvä kuin me. Meidän on hyödynnettävä viisautta ja ajattomia periaatteita, jotka voivat ohjata meitä tulevaisuuteen.

Organisaatioiden on kysyttävä, mitkä ovat kulttuurimme, työmme, tuotteidemme ja palveluidemme ensimmäiset periaatteet. Kun muotoilette nämä periaatteet, voitte alkaa rakentaa erottuvaa tulevaisuutta.

David Rice: Psykologinen turvallisuus tulkitaan usein mukavuudeksi. Rohkea tila tarkoittaa kuitenkin sitä, että ihmiset voivat sanoa totuuden, eivät vain kohteliasta versiota siitä. Mitkä käytännöt tekevät rohkeasta tilasta todellisen, ja mitkä merkit kertovat, että se muuttuu pelkoon perustuvaksi vaikenemiseksi tai teennäiseksi haavoittuvuudeksi?

Chris Deaver: Rohkea tila syntyy, kun yhdistämme sydämen, mielen ja periaatteet. Sydän tarkoittaa yhteyttä ja syvää empatiaa. Mieli tarkoittaa jaettua viisautta. Periaatteet sitovat nämä yhteen. Jos puhumme vain tosiasioista tai vain tunteista, jäämme helposti vastakkainasetteluun.

Rohkeassa tilassa ihmiset voivat kuunnella toisiaan, ymmärtää toisiaan ja työskennellä yhdessä ilman egoa. He voivat tehdä elämänsä parasta työtä yhdessä. Se ei tarkoita, että kaikki olisivat samaa mieltä, vaan että heitä yhdistää yhteinen tarkoitus.

David Rice: Puhuit aiemmin syvistä taidoista kovien ja pehmeiden taitojen sijaan. Mitkä kaksi tai kolme syvää taitoa henkilöstöjohtajan pitäisi rakentaa, ja miten niitä voi kehittää niin, etteivät ne muutu jälleen yhdeksi koulutusohjelmaksi, jonka kaikki unohtavat?

Chris Deaver: Ensinnäkin älä ole Toby Office-sarjasta. Henkilöstöjohtajan on tuotava luovia ratkaisuja ja otettava ihmiset mukaan varhain, yhdessä luoden. Paras henkilöstötyö muuttuu lähes näkymättömäksi: se antaa johtajille ja tiimeille voiman edetä.

Syvät taidot liittyvät esimerkiksi kuuntelemiseen, voimakkaiden kysymysten esittämiseen, myötätuntoon, intuitioon ja kykyyn yhdistää ihmisiä. Johtajan on myös mentävä ensin syvälle itseensä. Me puhumme Brave Together -kirjassa peilitestistä: mitä voisin tehdä toisin? Se on aito kysymys, joka edellyttää oman toimintansa tarkastelua.

Johtajan on huolehdittava hengellisestä, fyysisestä, henkisestä ja ihmissuhteisiin liittyvästä hyvinvoinnistaan. Kun hän on aito ja eheä, tiimi tuntee sen. Mitään tästä ei voi teeskennellä.

David Rice: Johtaminen kysymysten avulla on voimakas ja yhteistyöhön kannustava lähestymistapa. On kuitenkin hetkiä, jolloin hallitus tai tiimi haluaa varmuutta ja johtajalta suunnan. Miltä kysymysvetoinen johtajuus näyttää kuulostamatta epämääräiseltä tai päättämättömältä?

Chris Deaver: On aika ja paikka laajentamiselle ja supistamiselle. Ensin laajennetaan kaikki mahdollisuudet ilman ideoiden tyrmäämistä tai arvostelua. Sen jälkeen supistetaan vaihtoehtoja ja annetaan suunta. Johtaja kuuntelee, tekee päätöksen ja kertoo kontekstin: mitä päätettiin, miksi ja mihin periaatteeseen se perustuu.

Kun ihmiset kokevat tulleensa kuulluiksi, he ovat valmiimpia sitoutumaan, vaikka olisivat eri mieltä. Johtajan tehtävä on toimia valmentajana, ei vain joukkueen pelaajana, joka huutaa muille. Suunnan on oltava selkeä, mutta sen taustalla on oltava visio.

David Rice: Varmuus lohduttaa, mutta selkeys on paljon hyödyllisempää. Johtajan ei aina tarvitse antaa vastauksia, mutta hänen on annettava suunta. Kysely voi olla hyvin päättäväistä, jos se perustuu tarkoitukseen ja arvoihin.

Chris Deaver: Rohkeuden ei tarvitse olla polarisoivaa. Sen pitää perustua siihen, minkä tiedämme todeksi tai mitä parhaamme mukaan arvioimme todeksi. Tieto voidaan tuotteistaa, mutta luovuus, mielikuvitus, omaperäinen näkökulma ja yhteinen luominen ovat tulevaisuuden olennaisia taitoja.

David Rice: Miten rakennetaan sukupolvien välinen yhteinen rohkean johtajuuden kulttuuri ilman, että siitä tulee kilpailua siitä, miten ennen tehtiin?

Chris Deaver: Eri sukupolvet tuovat erilaisia vahvuuksia. Yhdellä voi olla sinnikkyyttä, toisella yhteisöllisyyttä ja kolmannella halu ratkaista suuria ongelmia nopeasti. Haasteena on yhdistää nämä rakennuspalikat. Kulttuuri, jossa on jaettua viisautta, syvää empatiaa ja periaatteisiin perustuvaa toimintaa, voi rakentaa yhteisen tulevaisuuden.

David Rice: Sukupolvien välinen jännite voi olla strateginen etu, jos se tuodaan esiin oikealla tavalla. Kyse on vähemmän iästä ja enemmän sopeutumiskyvystä. Jaetut standardit ovat tärkeämpiä kuin jaettu tyyli.

Chris Deaver: Me kaikki olemme tällä hetkellä koskessa, jossa tiimin jäseniä lentää ulos lautasta. Silti voimme palata lautalle paremmin valmistautuneina seuraavaa koskea varten. Meidän on kohdeltava toisiamme niin kuin olettaisimme jokaisen käyvän läpi jonkinlaista kriisiä juuri nyt.

Tarvitsemme jälleen toivoa. Toivo tarkoittaa aikomuksen rakentamista joka päivä, pienestä aloittamista ja liikkeen luomista. Kun teet tämän, se antaa voimaa sinulle, kulttuurillesi ja tiimillesi. Silloin voitte saavuttaa asioita, joita ette ole koskaan ennen saavuttaneet.

David Rice: Chris, kiitos kun tulit ohjelmaan. Arvostan sitä todella. Tämä oli hyvä keskustelu.

Chris Deaver: Kiitos, David. Nautin keskustelusta todella.

David Rice: Kuulijat, tutustukaa Brave Together -kirjaan. Jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Seuraavaan kertaan: tuokaa työhönne hieman empatiaa ja hieman periaatteita.