Toimiston välipalat: Jenn Oswald
Toimiston välipalat -sarjassamme keskustelemme epämuodollisesti yhteisömme asiantuntevien jäsenten kanssa perehtyäksemme heidän monipuoliseen kokemustaustaansa ja saadaksemme mukaamme herkullisia näkemyksiä ja ideoita.
Tällä kertaa keskustelemme Jenn Oswaldin kanssa. Jenn on usein esiintyvä puhuja, teknologiayritys Goodtime.io:n henkilöstöjohtaja ja Chiefin perustaja. Chief on verkosto, joka on perustettu auttamaan yhä useampia naisia etenemään valta-asemiin.
Jennin kanssa on aina hauskaa ja inspiroivaa keskustella. Kuuntele, katso tai lue saadaksesi hänen arvokkaita näkemyksiään yrittäjähenkisen kulttuurin rakentamisesta, etätyöstä, esihenkilöiden roolista, palvelevasta johtajuudesta, toimiston tunnelman luomisesta uudelleen kotona, digitaalisen väsymyksen torjumisesta ja tietenkin toimiston suosikkivälipaloista!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Hei Jenn. Aloitetaan saman tien. Olet Goodtimen henkilöstöjohtaja – voisitko kertoa hieman tarkemmin, mitä teet siellä?
Jenn Oswald
Työskentelen parhaillani henkilöstötoiminnon rakentamisen parissa. Siihen kuuluvat henkilöstöhallinto, rekrytointi, kulttuuri, osaajat, kaikki ohjelmat ja kaikki järjestelmät. Rakennamme paljon henkilöstöhallinnon infrastruktuuria sekä perusstrategioita ja -prosesseja. Lisäksi työskentelen paljon työntekijöiden kanssa rakentaaksemme heitä palvelevia ohjelmia, joiden avulla voimme laajentaa kulttuuriamme.
Becca Banyard
Mahtavaa. Haluaisin käyttää hetken etätyöstä ja siitä, miten se vaikuttaa kulttuuriin, keskustelemiseen. Ensinnäkin, uskotko etätyön jäävän pysyväksi?
Jenn Oswald
Uskon, etenkin koska emme tunnu pääsevän eroon tästä kirotusta koronaviruksesta ja sen kaikista muunnoksista. Suurin osa näkemistäni yrityksistä toimii nykyään etänä tai hybridimallilla, ja uskon, että sataprosenttinen toimistotyöskentely tulee jäämään menneisyyteen. Yritykset ovat joko aiempaa etätyömyönteisempiä, toimivat hybridimallilla tai kokonaan etänä. Me siirrymme kokonaan etätyöhön.
Minulla on pieni teoria, jonka mukaan ihmiset päättävät ensimmäisten 30 päivän aikana, kuinka kauan he aikovat pysyä organisaatiossa.
Becca Banyard
Miten tämä prosessi on sujunut, ja miten työntekijänne ovat suhtautuneet tähän muutokseen?
Jenn Oswald
Mielenkiintoista on se, että ihmiset ovat niin sitkeitä ja sopeutumiskykyisiä, mutta useimmille ihmisille epäselvät alueet ovat vaikeita. Uskon siis, että tieto suunnitelmistamme ja siitä, miten etenemme, oli ihmisille helpotus.
Pääkonttorimme on San Franciscossa, ja meillä oli siellä melko suuri toimisto. Palkkasimme aiemmin vain muutamiin rooleihin ihmisiä San Franciscon ulkopuolelta. Meillä oli San Franciscon ulkopuolella täysin etänä työskenteleviä ihmisiä, mutta meillä ei ollut siihen liittyvää strategiaa. Jos tunsimme jonkun, joka työskenteli etänä, palkkasimme hänet kyseiseen paikkaan, mutta nyt kyse on aidosti etätyöstrategian luomisesta.
Toistaiseksi uskon ihmisten olevan tyytyväisiä. Teimme ilmoituksen syyskuussa ja kysyimme ihmisiltä: ”Missä olette, missä sijaitsette?” Näin varmistimme, että hoidamme kaikki työntekijöihin liittyvät asiat oikein osavaltion vaatimusten mukaisesti, ja meillä on myös pari työntekijää Kanadassa.
Becca Banyard
Hienoa! On todella innostavaa, että siirrytte tähän uuteen etätyömalliin. Haluaisin tietää, miten pidät yhteyttä tiimisi jäseniin tässä uudessa ympäristössä kärsimättä Zoom- tai digitaalisesta väsymyksestä.
Jenn Oswald
Zoom-väsymyksen osalta voin vastata vain omasta puolestani. Voin kuitenkin kertoa paljon siitä, miten pidämme yhteyttä. Kuten tiedät, Zoomissa koko päivän oleminen on toisina päivinä raskaampaa kuin toisina. Minua auttaa välttämään Zoom-väsymystä se, että useimmat kokoukset, joihin osallistun, ovat erittäin hyödyllisiä.
Väsyn Zoomiin, kun olen kokouksessa ja ajattelen: ”Selvä. Miksi olen täällä? Mitä yritämme saavuttaa?” Minulle kyse on siis ennen kaikkea osallistamisesta. Lisäksi olemme GSuite-pohjainen yritys, joten kalenteriasetuksissa on asetus, jolla jokaisesta kokouksesta voi käytännössä vähentää 10 minuuttia. Tunnin kokous kestää siis 50 minuuttia, ja 30 minuutin kokous ehkä 25 tai 20 minuuttia. Näin jää pieni tauko, jonka aikana voi kävellä tai hakea lisää vettä.
Ehkä tätä ei pitäisi sanoa, mutta minulla on Amazoniin yhdistetty laite, joka soittaa musiikkia toisessa huoneessa, ja olen alkanut soittaa siellä hiljaisella äänenvoimakkuudella musiikkia. Se muistuttaa minua tavallaan toimistolla olemisesta, ja kun muistan sen, tulen iloiseksi. Uskon, että onnellisuus torjuu väsymystä. Siinä olivatkin ajatukseni Zoom-väsymyksestä.
Aiheeseen liittyvää luettavaa: 10 parasta hallituksen kokousohjelmistoa hallituksen verkkohallintaan
Becca Banyard
Se on loistava idea!
Jenn Oswald
Haha, kyllä. Ja yhteydenpitomme perustuu siihen, että meillä on Goodtimessa ryhmä nimeltä EIA eli tunneälytoimisto. Siihen kuuluu joukko ihmisiä – pyrimme saamaan mukaan jonkun jokaisesta osastosta – jotka ovat perillä työyhteisön kulttuurista: mikä toimii ja mikä ei.
Järjestämme myös virtuaalisia illanviettoja ja virtuaalikahveja. Käytämme Donut-nimistä tuotetta, joka esittelee ihmiset toisilleen ja sisältää vesiautomaattikeskustelutoiminnon, mikä on aika hauskaa. Yksi suosituimmista asioista, joita järjestämme, on uusien työntekijöiden lounas joka maanantai, ja kaikki voivat osallistua. Joka viikko esitämme erilaisen hauskan kysymyksen.
Viime viikon kysymys oli: ”Mikä halusit olla isona, kun olit lapsi?” Ihmisistä oppii paljon erilaisia ja hauskoja asioita.
Sitä työyhteisön kulttuuri on: se ratkaisee yrityksissä.
Becca Banyard
Mahtavaa. Aloimme hiljattain käyttää Slack-integraatiota nimeltä Know Your Team, joka on mielestäni samankaltainen kuin Donut. Se esittää tiimille erilaisia kysymyksiä, kuten ”Minkä äskettäin katsomasi elokuvan koit todella hyväksi?” tai ”Mikä oli ensimmäinen osa-aikatyösi?” Mainitsit uusien tiiminjäsenten lounaat – onko teillä muita tapoja perehdyttää työntekijöitä tässä etätyöympäristössä?
Jenn Oswald
Kyllä. Olemme todella uudistaneet perehdytysohjelmaamme.
Ensinnäkin pyrimme saamaan kaikki järjestelmämme keskustelemaan keskenään, jotta kun joku siirtyy hakijasta uudeksi tiimikaveriksi, hänen tietojensa syöttäminen järjestelmään vaatii mahdollisimman vähän työtä. Se on teknologiapuoli. Lisäksi lähetämme koko tiimille ja henkilölle itselleen uusien työntekijöiden sähköpostin heti, kun joku hyväksyy työtarjouksen. Näin kaikki toivottavat uuden työntekijän tervetulleeksi etukäteen, ja ihmiset voivat vain vastata kaikille. Se on mukava esittely. Se on odottamatonta. Tällaiset pienet asiat vaikuttavat paljon.
Meillä on myös digitaalinen perehdytyskoulutuksen kokonaisuus, joka kestää noin kolme päivää – ei siis yhteensä kolmea päivää, vaan ihmisillä kestää yleensä noin kolme päivää sen suorittamiseen – ja lisäksi ensimmäisen päivän ohjelma, jonka henkilöstötiimi vetää. Siinä kerrotaan enemmän liiketoiminnastamme ja Goodtimesta numeroiden valossa. Sen jälkeen luovutamme heidät tiimin vastuulle, ja jokainen tiimi vastaa siitä, että uusi tiimikaveri laatii 30, 60 ja 90 päivän suunnitelman.
Se on tärkeää, jotta ihmisistä tuntuu, että he oppivat oikeita asioita, vievät asioita eteenpäin ja menestyvät. Lisäksi henkilöstöpuolella pidämme 15 päivän ja 45 päivän seurantakeskustelut nähdäksemme, miten heillä menee ja miten he sopeutuvat.
Becca Banyard
Mielenkiintoista. Voitko kertoa siitä hieman lisää?
Jenn Oswald
15 päivän seurantakeskustelussa keskitytään oikeastaan siihen, vastaako työ sitä, mitä henkilö ajatteli sen olevan. 45 päivän kohdalla arvioidaan samaa, mutta tarkastellaan myös sitä, mikä on muuttunut ja millainen uuden työntekijän yleinen mieliala on. Minulla on pieni teoria siitä, että ihmiset päättävät ensimmäisten 30 päivän aikana, kuinka kauan he aikovat pysyä organisaatiossa.
Becca Banyard
Ai niinkö?
Jenn Oswald
Sen takana ei ole mitään tieteellistä näyttöä. Se on vain minun teoriani. Kyse on siis hypoteesista. Ehkä jos palaan kouluun, teen siitä opinnäytetyöni.
Becca Banyard
Vaikka se ei olisikaan ”tieteellistä”, se liittyy siihen, kuinka tärkeitä ensivaikutelmat voivat olla.
Jenn Oswald
Niinpä, ehdottomasti.
Becca Banyard
Vaihdetaanpa hieman aihetta ja puhutaan johtamisen merkityksestä. Miten näet esihenkilöiden roolin organisaatiossa?
Jenn Oswald
Uskon, että mitä enemmän joku toimii valmentajana ja mentorina eikä niinkään johtajana, sitä paremmin hänen kanssaan työskentelevät ihmiset menestyvät organisaatiossa. Johtaminen vaatii paljon hienovaraisuutta ja työtä, joten korkeamman tunneälyn omaaviin ihmisiin ja epäviralliseen johtajuuteen paneutuminen on yhtä tärkeää, ellei tärkeämpääkin, kuin muodolliset tittelit, kuten ”olen johtaja” tai vastaava.
Becca Banyard
Miltä epävirallinen johtajuus näyttää sinun näkökulmastasi?
Jenn Oswald
Se on tavallaan perusasioita: oikean asian tekemistä, ihmisten auttamista, kun huomaat jonkun kamppailevan, muiden kuulumisten kysymistä ja esimerkin näyttämistä. Ne ovat perusasioita, ja lisäksi on tärkeää pysytellä erossa negatiivisuudesta. En halua mennä siihen ”ollaan vain positiivisia” -ajatteluun, mutta uskon, että hyvään keskittyminen sen sijaan, että takerrutaan huonoon, edistää paljon johtajuutta ja myös ihmisen psyykeä.
Becca Banyard
Niin, se on todella hyvä näkökulma. Näitä linjoja seuraten, mihin muuhun perustat johtamistyylisi?
Jenn Oswald
Olen yleensä hieman suurpiirteinen ja pidän käteni hieman irti asioista. Kysyn ihmisiltä, mitä he haluavat, ja mielestäni minun tehtäväni on mukautua heidän tarpeisiinsa eikä päinvastoin. Kaiken kaikkiaan uskon, että ihmiset pitävät kysymyksistä ja siitä, että heiltä kysytään: ”Mistä pidät? Miten haluat, että sinua johdetaan? Miten meidän pitäisi toimia, jos ilmenee ongelma?” Tällainen suora keskustelu ennen kuin mikään muuttuu liian hankalaksi on todella hyödyllistä.
Becca Banyard
Onko olemassa erityisiä yrityksiä, joita ihailet niiden henkilöstöhallinnon tai ihmisten johtamisen tavan vuoksi?
Jenn Oswald
Joo, ihailen Atlassiania, Asanaa ja, tämä saattaa olla hieman itsestään selvää, mutta Netflixiä – ne ovat tehneet niin monia uraauurtavia asioita, joita teemme yhä tänä päivänä. On myös paljon yrityksiä, joita ihailen, mutta en ehkä tiedä yhtä paljon niiden henkilöstöhallinnon käytännöistä.
Becca Banyard
Kun puhutaan Netflixin ja Atlassianin kaltaisista suurista yrityksistä, kuinka tärkeä yrityskulttuuri on yleisesti ja myös sinulle henkilökohtaisesti?
Jenn Oswald
Mielestäni se on tärkein asia sekä yritykselle että minulle henkilökohtaisesti. Se pitää sinut organisaation palveluksessa. Jos kaikki ovat osa samaa kulttuuria, puhutte samaa kieltä ja käsittelette asioita samalla tavalla. Teillä on tervettä ristiriitaa, onnistumisia, epäonnistumisia ja turvallisuuden tunnetta, eikö niin? Teillä on juhlahetkiä ja tilanteita, joissa todetaan: ”Selvä, olisimme voineet tehdä tämän paremmin.”
Sitä kulttuuri on – se ratkaisee yrityksessä kuin yrityksessä. Atlassianin kaltaisissa paikoissa, joissa yrityskulttuuria on onnistuttu todella hyvin kasvattamaan, viestintä työntekijöiden kanssa toimii erinomaisesti. Uskon siis, että viestintä ja kulttuuri kulkevat käsi kädessä ja viestintä on myös suuri osa kulttuuria.
Aiheeseen liittyvää luettavaa: 5 hienovaraista merkkiä siitä, että työpaikkasi kulttuuri muuttuu myrkylliseksi (ja miten korjata tilanne)
Becca Banyard
Samaa mieltä. Tiedän, että sanoit rakentavasi Goodtimessa yrittäjyyden kulttuuria. Mitä yrittäjyyden kulttuuri tarkoittaa ja miten sitä rakennetaan?
Jenn Oswald
Tiedätkö, se on niin hauskaa, koska puhuin tänään epämuodollisesti erään henkilön kanssa ja hän sanoi: ”Kun etsin työpaikkoja, minulle sanottiin aina, että jos joku sanoo etsivänsä yrittäjähenkisiä ihmisiä, kannattaa juosta kauas pois, koska se tarkoittaa, että he haluavat sinun työskentelevän 80–90 tuntia viikossa.” Ja minä ajattelin: ”Voi hyvänen aika, koskaan ei tiedä, millaisia käsityksiä ihmisillä saattaa olla tullessaan mukaan.”
Se oli todella mielenkiintoista. Yrittäjyyden kulttuurimme syntyi aikana, jolloin meillä oli niin sanotusti ”pirstoutunut kulttuuri”. Meillä oli joukko ihmisiä, jotka olivat hyvin sitoutumattomia ja tyytymättömiä asioihin ja ilmaisivat sen hyvin näkyvästi. Yritimme, mutta joskus tällaisessa tilanteessa ei yksinkertaisesti voi tehdä mitään kyseisen ryhmän miellyttämiseksi. Olen aina ajatellut – ja mentorini opetti tämän minulle – että ei pidä olla niin huolissaan siitä, miksi ihmiset lähtevät. Toki työntekijöiden pysyvyydestä pitää välittää, en tarkoita, ettei pitäisi. Mutta kannattaa ajatella: miksi ihmiset jäävät?
Olemme siis tutkineet, miksi ihmiset jäävät ja millaisia kehityssuuntia siihen liittyy. Yrittäjyyden kulttuurimme rakentuu kolmelle pilarille: autonomialle, vastuullisuudelle ja yhteistyölle. Olemme hyvin matalahierarkkinen organisaatio, ja ihmiset ymmärtävät, mitä päätöksiä he voivat tehdä itse ja milloin heidän täytyy tehdä yhteistyötä.
Emme halua tänne paljon byrokratiaa, vaan haluamme ihmisten tuntevan, että heillä on valtuudet tehdä päätöksiä. Työstämme parhaillaan joitakin haastavia kysymyksiä, kuten sitä, miten tämä käynnistetään henkilöstöhallinnon ja ihmisten näkökulmasta. Voivatko ihmiset saada suurempaa palkkaa? Ehdottomasti. Pitäisikö meidän järjestää vuosittaisia suoritusarviointeja? Meillä on bonuksia, henkilöstöosuuksia ja muuta vastaavaa.
Haluamme huomioida ihmiset heidän yrityksessä aikaansaamansa vaikutuksen perusteella, eikä titteli pysty kuvaamaan sitä. Siksi lopetimme johtoryhmämme kutsumisen johtoryhmäksi, koska mitä johtoryhmä oikeastaan tekee? Se ei johda, eikö niin? Olemme siis strategiatiimi. Minun tehtäväni on henkilöstöstrategia; titteliä käytetään enemmänkin kuvaamaan tehtäväaluettasi.
Olemme kuitenkin myös huolissamme siitä, että ihmiset saattavat ajatella, ettei heillä ole mahdollisuuksia kehittyä. Luulen, että juuri tätä ihmiset hieman pelkäsivät: ”Onko tämä vain tapa käyttää hienoja sanoja, jotta työskentelemme kovemmin emmekä saa lisää rahaa?” Siitä ei ole kyse.
Aiheeseen liittyvää luettavaa: 6 vinkkiä tehokkaisiin työntekijöiden palkkakeskusteluihin
Becca Banyard
Ja miten mittaatte, ovatko työntekijänne tyytyväisiä vai eivät?
Jenn Oswald
Käytte paljon keskusteluja. Rakennatte luottamusta, pidätte jatkuvasti yhteyttä, tutustutte ihmisiin ja teette sen, minkä lupaatte. Käytämme työntekijöiden suositteluindeksiä pääasiallisena mittarina, mutta mittaamme myös ohjelmiamme niiden edetessä. Keräämme siis jatkuvasti palautetta ja pohdimme todella sitä, mikä kuuntelustrategiamme on ja miten kuuntelemme.
Becca Banyard
Mainitsit juuri äsken ja hiljattain People Managing People -foorumilla kaikki syyt, joiden vuoksi vuosittaiset arvioinnit pitäisi lopettaa. Haluaisin tietää, mikä on suosituksesi organisaatioille vuosittaisen arvioinnin korvaamiseksi?
Jenn Oswald
Niin, haluamme korvata vuosittaisen arvioinnin, mutta tarvitsemme ihmisten tuntevan olonsa hyväksi sen suhteen, miten he voivat edetä urallaan. Tarkastelemme siis ennen kaikkea iteratiivista prosessia ja sitä, että ihmiset tietävät: ”Jos saavutan tämän, saan tuon.”
Vuosittaiset arvioinnit ovat kuitenkin niin vanhanaikaisia. Joskus neljänneksessä aikaan saatu työmäärä on suurempi kuin mitä jotkut saavat tehtyä vuodessa tai suunnilleen siinä ajassa! Miksi siis saisin saman korotuksen kuin joku toinen? Mielestäni vuosittaisiin arviointeihin liittyy paljon puolueellisuutta, enkä ole nähnyt kovin monien organisaatioiden toteuttavan niitä hyvin, joten miksi jatkamme niiden tekemistä? Koska päätimmehän 1950-luvulla, että se oli loistava idea.
Emme ole kehittyneet kovin paljon henkilöstöön liittyvissä asioissa joissakin näistä tilanteista. Nyt kyse on mielestäni iteratiivisuudesta. Sinulla on palautesykli, johdat jatkuvasti ihmisiä eteenpäin tai ulos organisaatiosta, ja sinun pitäisi jatkuvasti kehittää ihmisiä ja varmistaa, että heitä palkitaan siitä.
Ne, joiden työ ei suju, löytävät joko itse tiensä toiseen paikkaan, joka sopii heille paremmin, tai pyydämme heitä tekemään niin. Toivottavasti tällaiset tilanteet vähenevät ja harvenevat, kun jatkatte kulttuurin kehittämistä. Se on siis ihannetilani.
Meillä ei ole vielä täysin valmista käsitystä vaihtoehdoista, mutta ihmiset yhdistävät suoriutumisen arvioinnin palkitsemiseen, joten tarkastellaan palkitsemista erikseen ja tehdään siitä palkkio vaikutuksestasi budjettikokemuksen sijaan.
Becca Banyard
Ja mitä neuvoja sinulla olisi organisaatioille, jotka haluavat luopua vuosittaisesta suoriutumisen arvioinnista?
Jenn Oswald
Mielestäni erilaisia toimintatapoja täytyy kokeilla ennen kuin vuosittaisesta arvioinnista luovutaan kokonaan. Mieti siis strategiaasi sen varmistamiseksi, että ihmiset etenevät oikeaan suuntaan ja ovat linjassa mission, vision ja arvojen kanssa. Lisäksi on pohdittava, onko vastuun taso riittävän korkea vai puuttuuko joistakin asioista jotakin.
Tarkastele ensin näitä asioita, jotta luot itsellesi edellytykset onnistua. Jos kuitenkin luovut suoriutumisen arvioinnista, tarvitset edelleen säännöllisen kokousrytmin. Meillä on päivittäisiä tilannekatsauksia, viikoittaisia palavereja, joissa ratkomme ongelmia, sekä strategiaistuntoja ja ongelmasta riippuvia tapauskohtaisia kokouksia.
Aiheeseen liittyvää: 10 parasta hallinnon ohjelmistoa hallitusten jäsenille
Meillä toimii se, että jokainen tiimi toimii samalla tavalla ja kaikki on linjassa yleisen tarkoituksemme ja tekemisemme kanssa. Jokainen organisaatio on kuitenkin erilainen, joten suosittelen ensin ymmärtämään nykytilanne, selvittämään mikä toimii ja mikä ei, tekemään sitten pieniä muutoksia ja katsomaan, miten ne toimivat.
Jos lopullisena tavoitteena on tietenkin päästä eroon vuosittaisesta suoriutumisen arvioinnista, sinun on selvitettävä, miten palkitseminen toimii ja miten ihmiset voivat edetä urallaan. Matkan varrella on siis muutamia asioita, jotka täytyy ratkaista.
Aiheeseen liittyvää: Paras työntekijöiden palkitsemisen hallintaohjelmisto
Becca Banyard
Hienoa. Kiitos. Aikamme on melkein lopussa, joten halusin päättää tärkeään kysymykseen. Mikä on suosikkivälipalasi toimistolla?
Jenn Oswald
Voi hyvänen aika, olen heikkona perunalastuihin. En voi sille mitään. Oikeastaan kaikenlaiset perunat ovat minun juttuni. Mutta anna minulle perunalastuja, enkä pysty vastustamaan niitä.
Becca Banyard
Onko sinulla suosikkimakua?
Jenn Oswald
Pidän rouhitusta pippurista tai jalapeñosta. Mikä on sinun suosikkisi?
Becca Banyard
Uusin suosikkini on omenaviinietikka. Meillä on kanadalainen tuotemerkki nimeltä Hardbites, eivätkä niiden tuotteet ole todella rasvaisia eivätkä liian suolaisia, vaan juuri sopivia.
Jenn Oswald
Jep, meidän täytyy vaihtaa niitä. Voimme olla perunalastukirjekavereita ja vaihtaa suosikkilastujamme.
Becca Banyard
Rakastan tuota! Kiitos paljon, Jenn, että vietit hetken kanssamme ja jaoit kaikki näkemyksesi ihmisistä ja kulttuurista. Arvostan sitä todella, ja olemme erittäin iloisia siitä, että olet mukana People Managing People -yhteisössä sekä asiantuntijana.
Jenn Oswald
Ilo oli minun puolellani!
Nautitko tästä? Onko sinulla omia näkemyksiä jaettavaksi? Verkostoidu Jennin ja muiden HR- ja henkilöstöalan asiantuntijoiden kanssa People Managing People -yhteisön keskustelufoorumilla.
Tai saat vieläkin kiinnostavampia näkemyksiä tutustumalla tähän artikkeliin: Työnhakijakokemuksen ylläpitäminen nopean kasvun aikana
