Kuinka rakentaa viitekehyksiä taitojen kehittämiseen

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Roi Ben-Yehuda: Luulen, että puuttuva ainesosa on rohkeus – rohkeus suhteessa itseesi ja rohkeus suhteessa siihen, miten olet vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Itsesi suhteen kyse on rohkeudesta kysyä, mitkä taipumukseni ja tapani ovat tielläni ja mitä minun on muutettava. Ehkä minulla on taipumus sanoa kyllä jokaiseen pyyntöön, tehdä useita asioita samanaikaisesti, käyttää sosiaalista mediaa tai nukkua tietyllä tavalla – mitä se sitten onkin. Muiden kanssa kyse on rohkeudesta asettaa rajoja.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice. Vieraanani on tänään Roi Ben-Yehuda. Hän on johtajien koulutukseen keskittyvän NextArrow-yrityksen toimitusjohtaja ja perustaja. Keskustelemme tulevaisuuden taidoista ja siitä, kuinka voit rakentaa viitekehyksen, joka auttaa ihmisiä kehittämään taitojaan ja sopeutumaan työympäristön muutoksiin.

Roi, tervetuloa.

Roi Ben-Yehuda: Kiitos, David. Aloitan sanomalla, että olen itse asiassa ohjelman ja podcastin fani. Valitset mielestäni loistavia vieraita ja esität todella kiinnostavia kysymyksiä. Suosikkiasiani sinussa juontajana on se, että naurat omille vitseillesi.

David Rice: Teen niin. Minulla on hermostunut tapa nauraa omille vitseilleni. Myönnän sen. Siitä aina huomaa, etten ole varma, meneekö vitsi läpi vai ei.

Kerro siis ensin hieman itsestäsi, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi ja mikä johtajana pitää sinut hereillä öisin.

Roi Ben-Yehuda: Olen syntynyt ja kasvanut Israelissa. Tulin Yhdysvaltoihin, koska rakastuin naiseen, mutta myös opiskelemaan.

Akateeminen erikoisalani oli konfliktien analyysi ja ratkaiseminen sekä neuvottelu. Toimin useita vuosia luennoitsijana Columbian yliopistossa ja opetin jatko-opiskelijoille kilpailun ja yhteistyön teorioita, neuvottelua, konflikteja ja muita vastaavia aiheita. Samanaikaisesti siirryin johtamis- ja esihenkilökoulutuksen pariin, ennen kuin perustin oman organisaationi NextArrow’n, kuten mainitsit.

Järjestämme koulutuksia ja valmennusta. Tehtävämme on auttaa johtajia ja tiimejä kehittämään sekä taitoja että rohkeutta kestävän erinomaisuuden saavuttamiseksi. Korostamme erityisesti rohkeuden merkitystä, sillä uskomme sen olevan puuttuva linkki tai silta tietämisen ja tekemisen välillä – etenkin haasteiden kohdatessa.

Mikä pitää minut hereillä öisin? Lapseni. Lapseni herättävät minut öisin. Minulla on kuusivuotias ja seitsemänvuotias lapsi, joten terveisiä Kaille ja Leelle, jos kuuntelette. Mutta vastatakseni vakavammin ja ehkä myönteisestä näkökulmasta: se, mikä pitää minut hereillä, on innostus. Olen todella innostunut.

Olen innostunut siitä, mitä teemme. Olen innostunut tiimistä. Olen innostunut vaikutuksestamme. Minulla on öisin paljon ideoita, ja ne pitävät minut hereillä. Jos ne eivät pidä, näen niistä unta. Tämä on maailmani.

David Rice: Haluan tänään keskustella teidän tulevaisuuden taidot -ohjelmastanne ja rakentamistanne viitekehyksistä, koska taidoista puhutaan tällä hetkellä jatkuvasti, eikö niin?

Se on yksi vuoden 2024 suurista aiheista, ja ohjelma koostuu viidestä osa-alueesta. Käyn ne nopeasti läpi yleisölle: luova ja kriittinen ajattelu, palautteen antaminen ja vastaanottaminen, käytännön tuottavuus, vaikuttaminen ja toiminta sekä rohkeat esitykset. Voisitko kertoa hieman, mikä vaikutti ohjelman syntyyn, mitkä tavoitteesi olivat alussa ja miksi juuri nämä alueet valittiin?

Roi Ben-Yehuda: Tulevaisuuden taitojen innoittajana oli Maailman talousfoorumin jatkuvasti päivittyvä tutkimus nimeltä ”Future of Jobs Report”. Tutkimus osoitti meille – ja tarjosi tietoa siitä –, että johtajat ja työnantajat uskovat nykyaikaisen työympäristön olevan monimutkainen, toisistaan riippuvainen, epävarma ja jatkuvasti muuttuva. Tällaisessa ympäristössä organisaatioiden on kehitettävä työntekijöidensä osaamista.

Teknisten taitojen lisäksi tärkeimpiä taitoja ovat kriittinen ja luova ajattelu, viestintä, palautteen antaminen ja vastaanottaminen, yhteistyö sekä resilienssi eli palautumiskyky. Vaihdoimme siksi esitystaitoja käsittelevän työpajan resilienssiä käsittelevään täysin uuteen työpajaan, koska monimutkaisessa ympäristössä on osattava vastata vastoinkäymisiin ja takaiskuihin.

Tämä oli akateeminen lähtökohta. Työpajan varsinainen inspiraatio tuli I Love Lucy -sarjan kohtauksesta. En tiedä, muistatko David suklaatehdaskohtausta, jossa Lucy ja Ethel yrittävät pakata suklaata liukuhihnalla, mutta eivät pysy kysynnän tahdissa. He työntävät suklaata suuhunsa ja paitoihinsa.

David Rice: Muistan kyllä.

Roi Ben-Yehuda: Kun näin sen, ajattelin, että tuollaisia me olemme nykyään. Nykyaikana meillä on liukuhihna. Suklaan sijaan siinä on tekoälyä. Suklaan sijaan siinä on monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja osallisuutta, ja joskus E-kirjain eli yhdenvertaisuus työnnetään pois liukuhihnalta. Suklaan sijaan siinä on vaihtelevia markkinoita, uusia teknologioita ja niin edelleen.

Ohjelman tavoitteena oli siis antaa yksittäisille asiantuntijoille – jotka usein jäävät koulutuksissa huomiotta – välineitä menestyä, kukoistaa ja tulla paremmin ylennettäviksi: huomisen esihenkilöiksi ja johtajiksi tämän päivän monimutkaisessa työympäristössä. Siinä oli inspiraatiomme.

David Rice: Käytännön tuottavuus jäi erityisesti mieleeni, koska työn luonne on muuttunut ja jotkin johtamistyylit ovat väistymässä. Meillä ei aina ole tai saamme aina selkeitä vastauksia siihen, mihin meidän pitäisi keskittyä ja miltä tuottavuuden lopputulos näyttää.

Joskus päädymme myös spektrin toiseen päähän: otamme valtavia tehtäviä tai yritämme tehdä niin paljon, että voimme kutsua sitä tuottavuudeksi, koska katsokaa, kuinka paljon saimme aikaan. Samalla kuitenkin kulutamme itsemme loppuun. Siksi työuupumusluvut ovat niin korkeita.

Lähestymistapa, joka auttaa tunnistamaan, mitä voimme tehdä ollaksemme tuottavia kuormittamatta itseämme liikaa, hyödyttää kaikkia. Voisitko kertoa tästä ja siitä, miksi meidän pitäisi alkaa nähdä käytännön tuottavuus taitona?

Roi Ben-Yehuda: Kun käsittelemme tuottavuutta NextArrow’ssa, jaamme sen kolmeen koriin: ajan hallintaan, huomion hallintaan ja energian hallintaan.

Työpaja tarjoaa strategioita ja käytännön keinoja jokaiseen näistä alueista. Selkeyteen, priorisointiin ja työuupumuksen välttämiseen liittyen puuttuva ainesosa saattaa kuitenkin yllättää jotkut kuulijoistasi: se on rohkeus.

Rohkeus suhteessa itseesi ja rohkeus suhteessa siihen, miten olet vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Itsesi suhteen kyse on rohkeudesta kysyä: mitkä taipumukseni ja tapani ovat tielläni ja mitä minun täytyy muuttaa? Ehkä minulla on taipumus sanoa kyllä jokaiseen pyyntöön, tehdä useita asioita samanaikaisesti, käyttää sosiaalista mediaa tai nukkua tietyllä tavalla.

Muiden kanssa kyse on rajojen asettamisen rohkeudesta. Haluan eritellä tätä hieman, koska rajojen asettamisesta on paljon neuvoja, jotka tiivistyvät vain sanoihin ”sano ei”. Tarkoitus on hyvä, mutta neuvo ei ole kovin hyvä, koska se on epämääräinen. Miten sanon ei?

Sanonko ei samalla tavalla kaikissa tilanteissa? Usein tällainen neuvo on myös haitallinen. Kuvittele joku marssimassa pomonsa toimistoon Amy Winehousen hengessä ja sanomassa vain ei. Se ei päätyisi hänen kannaltaan hyvin. On totta, että ”ei” on kokonainen lause, mutta niin on myös ”sinut on irtisanottu”.

Se on yhtä lailla kokonainen lause. Työpajassa emme siis vain sano, että pitää sanoa ei, vaan puhumme rajojen asettamisesta. Joskus kyse on siitä, että opitaan ilmaisemaan tehokkaasti ”ei” tai ”ei vielä”, mutta joskus vastaus on kyllä. ”Kyllä, ja voimmeko keskustella aikataulustani?” tai ”Kyllä, mutta sinun on tehtävä ensin tämä, jotta pääsemme alkuun.”

Toinen työpajan tämän osan tärkeä ja ainutlaatuinen piirre on rajojen asettaminen valtasuhteiden yhteydessä. Rajojen asettaminen pomolle, työtoverille ja alaiselle ei ole sama asia.

Kuvitellaan tilanne, jossa jollakulla on enemmän valtaa kuin sinulla: esihenkilölläsi tai pomollasi. Valtatutkimus osoittaa, että enemmän valtaa omaavat ihmiset kiinnittävät yleensä paljon vähemmän huomiota vähemmän valtaa omaaviin. On siis ymmärrettävää, ettei pomosi tiedä, mitä kaikkea työpöydälläsi on, kun hän pyytää sinua tekemään jotain.

Jos pyyntö on ongelmallinen, kannustamme tekemään niin sanotun prioriteettitarkistuksen. Voit sanoa esimerkiksi: ”Autan mielelläni. Työskentelen parhaillani asian X parissa. Voisitko auttaa minua ymmärtämään, kumpi on tärkeämpi prioriteetti?” Näin teet hänestä kumppanin päätöksenteossa, pääset aiemmin mainitsemaasi selkeyteen ja vältät kuormittumisen.

Jos se ei ole mahdollista ja kyse on todellisesta tulipalosta, jossa kaikki on hoidettava, kyse voi olla siitä, että suostutaan nyt ja sovitetaan asiat myöhemmin yhteen. Annamme ihmisille siis välineitä rohkeisiin keskusteluihin pomojensa kanssa. Sama pätee vertaisiin ja alaisiin, mutta eri strategioilla.

Alaisen kanssa voi olla hyvä siirtyä opettajan rooliin ja näyttää, miten jokin tehdään, samalla kun tehdään selväksi, että tavoitteena on hänen itsenäisyytensä lisääntyminen. Työpajassa emme siis vain jaa monia tapoja asettaa rajoja, vaan annamme ihmisille myös mahdollisuuden harjoitella.

Kyse ei ole vain tiedon hankkimisesta vaan myös soveltamisesta.

David Rice: NextArrow’lla on myös esihenkilöiden matka -ohjelma, ja käytännön tuottavuus kuuluu siihenkin. Tulevaisuuden taitojen ohjelmassanne on toinenkin osa-alue, josta monet esihenkilöt hyötyisivät: vaikuttaminen ja toiminta.

Vaikuttaminen on esihenkilöille tietenkin tärkeää, ja uskottavuuden ansaitseminen on siinä keskeistä. Kuten koulutuksissanne varmasti tiedätte, työpaikoilla sitä opetetaan kuitenkin liian usein vinkeillä ja kikoilla, jotka ovat ehkä hieman epäeettisiä tai manipuloivia ja varmasti kestämättömiä. Voisitko antaa esimerkkejä siitä, mitä tarkoitat, ja kertoa, miten tämä opettaa esihenkilöille erilaisen lähestymistavan?

Roi Ben-Yehuda: Olet oikeassa.

Esihenkilötkin voivat hyötyä tästä työpajasta. Ehkä sisällytämme sen ohjelmaan tulevaisuudessa. Sanoisin, että monet ihmiset päätyvät esihenkilöiksi, koska he osaavat käyttää vaikutusvaltaa tehokkaasti, ja he lakkaavat olemasta tehokkaita esihenkilöitä, jos unohtavat tämän ja alkavat luottaa pelkkään valtaan.

Vaikuttaminen on siis olennaista kaikille. Vanhojen menetelmien ongelma on, että ne perustuvat usein tietoon pohjautuviin taktiikoihin, jotka voivat vaikuttaa manipuloivilta ja vähintäänkin eettisesti ongelmallisilta.

Opetamme esimerkiksi vastavuoroisuuden periaatteita: luovutaan nyt jostakin vähäarvoisesta, jotta toisessa ihmisessä aktivoituu velan tunne. Tai käytetään imartelua ja mielistelyä – mitä, David, lupaan, en tehnyt podcastin alussa. Lisäksi puhutaan sosiaalisesta todisteesta ja niin edelleen.

Tämä näkyy myös kielessä. Puhumme vaikutusvallan aseiden käyttämisestä ja ihmisten todellisuuden taivuttamisesta niin, että he kokevat tehneensä hyvän kaupan. Se voi toimia yksittäisessä myyntitilanteessa, perustutkintotason luokkahuoneessa tai äärimmäisessä panttivankineuvottelussa, mutta tosielämän suhteessa, jossa työskentelet jonkun kanssa tiiviisti todellisessa asiayhteydessä, se ei ole kestävää.

Minulle suuri muutos tapahtui tutustuessani juutalaisen filosofin Martin Buberin työhön. Hän puhui kahdesta tavasta olla suhteessa maailmaan: minä–se- ja minä–sinä-suhteesta. Minä–se tarkoittaa, että näen sinut keinona omien päämäärieni saavuttamiseen. Se on luonnostaan hyväksikäyttävää. Minä–sinä-suhteessa näen sinut päämääränä itsessään.

Kyse on koko ihmisen näkemisestä ja hänen kohtelemisestaan kunnioittavasti. Kunnioitus on tässä todella tärkeä sana. Ajattele sanan kunnioitus alkuperää. Latinan respectus jakautuu osiin, jotka liittyvät näkemiseen: spektaakkeliin ja uudelleen näkemiseen.

Keskeinen sana on siis kunnioitus. Kun haluan saavuttaa vaikutusvaltaa, pyrin luomaan enemmän minä–sinä-hetkiä niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa olen tekemisissä. Yksi työpajoissamme käyttämämme väline on tarkkaavainen uteliaisuus. Kun yritän vaikuttaa johonkuhun – kuuntelukierroksella tai vastarintaa kohdatessani – haluan lähteä aidon uteliaisuuden tilasta ja kuunnella erittäin tarkasti, mitä ihmiset vastaavat kysymykseeni.

Silloin voin yhdistää sen, mikä todella motivoi ja liikuttaa ihmisiä, heidän tarpeisiinsa ja kiinnostuksenkohteisiinsa. Samalla tasapainotan huolen itsestäni ja toisesta ihmisestä. Näistä taidoista puhumme työpajassa: kuinka voimme luoda enemmän minä–sinä-hetkiä niiden ihmisten kanssa, joihin yritämme vaikuttaa.

David Rice: Se on hyvää neuvoa esihenkilöille. Aiemman keskustelumme ja jakamiesi ohjelmamateriaalien perusteella tarkastelette jatkuvasti kumppaneidenne kohtaamia ongelmia.

Olen huomannut, että monet esihenkilöt tavallaan eksyivät pandemian aikana eivätkä ole täysin palauttaneet yhteyttä tiimeihinsä tai kamppailevat vähintäänkin sen ylläpitämiseksi. Tämä koskee jopa tilanteita, joissa he ovat palanneet toimistoille.

Mitkä ovat mielestäsi suurimmat haasteet, joita esihenkilöt yrittävät ratkaista yhteyden ja vuorovaikutuksen suhteen?

Roi Ben-Yehuda: On ilmeisiä haasteita, joihin viittasit: etätyön ja hybridityön hallinta, yhteenkuuluvuuden, yhteyden ja sitoutumisen luominen, ihmisten motivointi sekä kasvumahdollisuuksien tarjoaminen. Nämä ovat nykyään melko pysyviä aiheita.

Tutkimuksemme, tietomme ja yritysten meille toimittamat sisäiset tiedot osoittavat kolme keskeistä haastetta. Ensimmäinen on niin sanottu ajatuskuplaongelma.

Ihmiset ajattelevat asioita mutta eivät yksinkertaisesti kerro niitä esihenkilölleen. Toisin sanoen kyse on psykologisen turvallisuuden ongelmasta: kuinka esihenkilönä luon ympäristön, jossa ihmiset ovat valmiita ottamaan tiimissäni ihmissuhderiskejä ilman, että heidän asemansa, suhteensa tai työpaikkansa turvallisuus joutuu vaakalaudalle?

Se on mielestäni välttämätöntä nykyaikaisessa työympäristössä. Yksi ratkaisu on tietysti tarjota esihenkilöille ja tiimeille psykologisen turvallisuuden koulutusta. Työstän parhaillani myös jatko-osaa. Se on aivan tuore projekti.

Työn alla on psykologista turvallisuutta käsittelevä työpaja, joka on suunniteltu murhamysteerin tapaan: kuka tappoi psykologisen turvallisuuden? Oliko se hiljainen johtaja, pelon lietsoja, tuomari, harhaanjohtaja vai juoruilija? Vastaus on vihjeen mukaan kaikki heistä. Olen innoissani sen luomisesta. Tällaiset asiat pitävät minut hereillä öisin.

Toinen haaste on konflikti. Tietojen perusteella työpaikkakonfliktit ovat lisääntyneet, ja esihenkilöt jäävät keskelle. Joskus konflikti on pienoiskuva yhteiskunnassamme nykyään vallitsevista jännitteistä.

Nauhoitamme tätä vain muutama päivä vaalien jälkeen, mutta useimmiten kyse on yksinkertaisesti siitä, että työskentelemme toisistamme riippuvaisessa ja yhä monimutkaisemmassa ympäristössä. Eri kiinnostuksenkohteiden ja tarpeiden omaavien ihmisten kanssa työskentely on pääsylippu työelämään, jossa ympäristö muuttuu jatkuvasti ja on epävarma.

Esihenkilönä sinun on kehitettävä paljon intrapersoonallisia taitoja, jotta pystyt hallitsemaan tällaisia tilanteita. NextArrow’lla olemme luoneet yhden suosikkiohjelmistani nimeltä konfliktista yhteistyöhön. Siihen kuuluu konfliktiosaamisen työpaja, neuvottelutyöpaja ja rohkeiden keskustelujen työpaja. Ne ovat suosikkityöpajojani opettaa.

Kolmas haaste ei ehkä yllätä: mielenterveys. Esihenkilöiden on omien mielenterveyshaasteidensa lisäksi löydettävä tasapaino tiimin koko ihmisen huomioimisen ja suoritusten johtamisen välillä. Kun olemme stressaantuneita ja ahdistuneita, käännymme sisäänpäin, kun taas esihenkilöitä velvoitetaan suuntaamaan huomio ulospäin, tavoitteisiin, suorituskykymittareihin ja tuloksiin.

Vastaamme tähän haasteeseen resilienssikoulutuksella ja valmennuksella, opettamalla esihenkilöitä valmentamaan alaisiaan tehokkaammin sekä käymään merkityksellisempiä keskusteluja kahdenkeskisissä tapaamisissa.

David Rice: Tämän jakson tarjoaa Sharebite. Haluatko kohottaa yrityskulttuuriasi? Sharebite on täydellinen ateriaeturatkaisu työntekijöiden sitoutumisen vahvistamiseen ja tuottavuuden lisäämiseen. Lisäksi Sharebite lahjoittaa jokaisesta työntekijöidesi tilaamasta ateriasta annoksen apua tarvitsevalle. Lisätietoja saat osoitteesta go.sharebite.com/pmp.

Puhutaan hetki kriittisen ja luovan ajattelun kokonaisuudesta.

Ne eivät aina kulje yhdessä, vai mitä? Kerro perustan luomisesta ja siitä, kuinka joskus itse vaikeutamme luovuuden hyödyntämistä ja sen tuomista yhteistyötilanteisiin.

Roi Ben-Yehuda: Se on todella kiinnostava kysymys. En tiedä, käsittelimmekö sitä koulutuksessa, mutta käsitellään sitä nyt.

Määritellään ensin termit. Kriittinen ajattelu on kognitiivinen prosessi, jossa paljastetaan oletuksia ja analysoidaan tietoa optimaalisten päätösten tekemiseksi. Luova ajattelu taas tarkoittaa tiedon yhdistämistä ja sen kokoamista uudelleen uusilla tavoilla.

Työpajassa tarkastelemme vinoumia, jotka estävät kykyämme ajatella kriittisemmin ja luovemmin. David, nämä vinoumat ovat niin pahoja ja tuhmuja, että päätimme tehdä niistä supersankareita muistuttavia pahiksia. Meillä on Oletus-Sam, Jähmettyvä-Fred ja Vahvistusharha-Calle. Koko työpaja on suunniteltu sarjakuvaksi, jossa kehitämme strategioita näiden vinoumien hallintaan.

Kysyit kuitenkin siitä, milloin ne törmäävät. Ne törmäävät ensinnäkin siksi, että niissä käytetään eri toimintatiloja. Aivomme ja mielemme toimivat eri tavalla, kun ajattelemme kriittisesti ja kun ajattelemme luovasti. Hyvä esimerkki on perinteinen ideointitilaisuus.

Ihmiset ideoivat, keksivät ehkä villin ajatuksen, ja joku katkaisee sen siivet heti sanomalla: ”Ei tuo toimi. Se ei ole realistista, koska A, B ja C, tai olemme kokeilleet sitä jo.” Tämä imee psykologisen turvallisuuden pois huoneesta.

Ihmiset jakavat vähemmän ideoita, etenkin erilaisia ja ainutlaatuisia ideoita. Edes jaetut ideat eivät kehity, koska niiden siivet leikataan. Tutkimuksen perusteella hyödyllinen ratkaisu on yksin ideointi. Sanon esimerkiksi: ”David, pysähdytään hetkeksi. Käytetään kymmenen minuuttia ja keksitään 15 ideaa tai ratkaisua tähän ongelmaan.” Kiintiön antaminen auttaa myös.

Kun ihmiset tekevät tämän ensin yksin ja jakavat ideat sen jälkeen tai antavat ne seuraavalle henkilölle kehitettäväksi, saadaan enemmän ja parempia ideoita.

Näin luodaan turvallisempi tila ajattelulle. Siksi olemme luovempia suihkussa, kylpyhuoneessa ja bussissa: meillä on siellä tilaa. Emme kuitenkaan saa unohtaa kriittisiä osia, etenkin kun meidän on yhdistettävä ajatuksemme ja tehtävä päätös. Siksi meidän on varattava myös jäsenneltyä aikaa ideoiden kriittiseen arviointiin.

Yksi käyttämämme vaihtoehto on nimetä paholaisen asianajaja ja kierrättää roolia. Näin se ei jää vain yhden ihmisen vastuulle, mikä kannustaa tasapainoisempaan kritiikkiin ja normalisoi eriävät mielipiteet. Näin ei tarvita lainkaan erityistä rohkeutta. Nämä ovat joitakin ehdotuksia.

David Rice: Haluan mainita palautteen ennen lopetusta, koska palautteen antaminen ja vastaanottaminen on tärkeä osa kaikkia kehityspolkujamme, kun työmme tekniset vaatimukset muuttuvat – ehkä usein nopeammin kuin haluaisimme. Mihin ihmisten pitäisi keskittyä kehittäessään lähestymistapaansa sekä palautteen antamiseen että vastaanottamiseen?

Roi Ben-Yehuda: Olen samaa mieltä. Palaute on välttämätöntä nyt ja vielä välttämättömämpää huomenna. Se on oppimisen ja kasvun edellytys monimutkaisessa työympäristössä. Se on välttämätöntä myös kestävämpien ihmissuhteiden rakentamiselle. Palautteessa ja erityisesti palautekoulutuksessa painotetaan usein antamista, koska ajattelemme sen olevan vaikein osa.

Olemme ahdistuneita palautteen antamisesta, ja se on aktiivinen osa. Vastaanottaminen nähdään usein passiivisempana. David, anna minun kysyä: kummalla on mielestäsi enemmän valtaa palautekeskustelussa, antajalla vai vastaanottajalla?

David Rice: Rehellisesti sanoen vastaanottajalla, koska hän voi toteuttaa palautteen niin monella eri tavalla.

Roi Ben-Yehuda: Hän toteuttaa sen, mutta hän myös vastaa siitä, miten keskustelu etenee. Hän voi puolustautua, olla kuuntelematta, olla utelias tai olla olematta, esittää kysymyksiä ja vastustaa koko matkan. Sama koskee tietysti myös soveltamisvaihetta. Ratkaisu on palautekoulutuksen aidon tasapainon palauttaminen sekä antamiseen että vastaanottamiseen.

Kun palautetta annetaan, on neljä vaihetta, joihin ihmisten kannattaa keskittyä. Ensimmäinen on henkilön kutsuminen keskusteluun. Haluat vähentää mysteerin ja yllätyksen tunnetta. Et halua ihmisten kokevan palautekeskustelua yllättäväksi hyökkäykseksi.

Toinen on niin sanotun faktan ja hölynpölyn erottaminen. On suuri ero siinä, sanotaanko: ”David, sinulta puuttuu mielestäni johtajan olemus. Katsoin esityksiäsi, ja tässä on palautteeni”, tai: ”Käytit ensimmäisissä kahdessa lauseessasi kymmentä täytesanaa.” Jälkimmäisessä tiedämme, mistä puhumme ja mitä on muutettava. Meidän on opetettava mielemme erottamaan fakta ja hölynpöly sekä viestimään faktoja ja tietoa – ei omaa tulkintaamme tai päätelmäämme tiedosta.

Kolmas on vaikutuslauseen esittäminen. Miksi tällä palautteella on merkitystä? Miksi henkilön pitäisi välittää siitä? Räätälöi viesti yksilölle. Mikä motivoi häntä? Onko vaikutus yksilö-, tiimi- vai organisaatiotasolla? Haluatko kehystää asian edistämisen vai ehkäisemisen näkökulmasta? Mitä yrität estää ja mitä edistää?

Neljäs on kysymysten esittäminen. Varmista, että kyseessä on palautekeskustelu eikä palautemonologi.

Palautteen vastaanottamisessa aloitamme niin sanotuista palautegremlinseistämme eli puolustusmekanismeista, joita käytämme suojautuaksemme epämukavalta tiedolta. Niitä ovat esimerkiksi toisen väitteiden kuunteleminen vain niiden kumoamista varten, toisen puheesta jatkuvasti virheiden etsiminen, aiheen vaihtaminen – ”puhutaan sinusta, kun mainitsit minut” – ja käyttäytymisen järkeistäminen. Kaikki tämä johtaa ärtyneen palautteen oireyhtymään.

Koko työpaja ohjaa meitä pois tästä. Tarkastelemme neljää strategiaa, joilla pääsemme pois tästä tilasta. Ensimmäinen on oikeaan ajattelutapaan siirtyminen: kasvun ja uteliaisuuden ajattelutapaan. Yksi suosikkivinkeistäni on salaisen palautetunnisteen omaksuminen. Minä siirryn palautetta vastaanottaessani kaikkitietävästä ihmisestä kaiken oppijaksi.

Toinen, hieman vastakkainen neuvo on olla pyytämättä palautetta vaan pyytää neuvoja. Tutkimusten perusteella neuvoja pyytävät saavat enemmän tietoa ja parempaa tietoa.

Kolmas liittyy jälleen tarkkaavaisen uteliaisuuden käsitteeseen. Joku antaa sinulle palautetta ja gremlinit saattavat nostaa päätään. Juuri silloin sinun tulee muuttua kriittisestä uteliaaksi ja todella kuunnella, mitä toinen sanoo.

Viimeinen on itsearviointi. Joku antaa sinulle palautetta ja se sattuu. Hän arvioi sinut, mutta voit arvioida itseäsi sen jälkeen. Kuinka vastaanotit palautteen? Se on toinen arvosana, jonka voit antaa itsellesi. Annamme ihmisille kehyksen, jonka avulla he voivat arvioida, kuinka hyvin vastaanottivat palautteen. Kaikkea tätä harjoitellaan itse työpajassa.

David Rice: Erinomaista. Mielestäni seuraavien presidenttiehdokkaiden pitäisi neljän vuoden kuluttua käydä läpi palautteen vastaanottamisen viitekehys.

Roi Ben-Yehuda: Tehdään niin. Sillä on joitakin rajoituksia.

David Rice: Niinpä. En tiedä, voisimmeko pelastaa sillä tilanteen.

Ennen kuin lopetamme, ohjelmassa on kaksi asiaa, jotka haluamme aina tehdä. Ensimmäiseksi haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja saada tietoa siitä, mitä sinä ja NextArrow teette.

Roi Ben-Yehuda: Verkkosivustomme on nextarrow.org. Olemme myös hyvin aktiivisia LinkedInissä ja luomme siellä paljon ilmaista sisältöä vähintään kolme kertaa viikossa. Kannustamme ihmisiä tutustumaan siihen.

Lisäksi minulla on oma LinkedIn-sivuni nimellä Roi, kuten sijoitetun pääoman tuotto, Ben-Yehuda.

David Rice: Erinomaista. Toinen asia on pieni podcast-perinteemme: vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan nyt vuoron sinulle. Kysy mitä tahansa.

Roi Ben-Yehuda: Hyvä on, David. Haluan tietää, miksi maailmankaikkeudessa on jotakin eikä ei-mitään. Jos se ei käy, kysymykseni liittyy rohkeuteen. Milloin viimeksi kutsuit työssäsi rohkeuden esiin, ja mikä innoitti sinua olemaan rohkea?

David Rice: Ensimmäisenä mieleeni tulee kirjoitus, jonka tiesin esimiesteni ottavan huonosti vastaan, ja sen julkaiseminen.

Tunsin kuitenkin, että kyseessä oli tarina, joka piti kertoa. Aiheesta ei ollut paljon puhetta, ja ajattelin: miksi emme sano tätä? Me voisimme olla niitä, jotka sanovat sen. Sitä ei otettu hyvin vastaan, ja sain siitä nuhteet, mutta ajattelin, ettei ole olennaista, tapahtuuko minulle jotakin. Tärkeää on, että saamme tämän kertomuksen liikkeelle. Jonkun on käynnistettävä keskustelu.

Lopulta siitä tuli yksi menestyneimmistä teksteistä, jotka tein siinä työpaikassa, vaikka pomoni eivät pitäneet siitä. Ajattelin, että jos se osoittautuu menestykseksi, en odota heidän kiittävän minua, mutta tuskin he irtisanovat minua sen vuoksi. Se oli riski. Ajattelin, että jos he osoittautuvat kostonhaluisiksi, asia on niin kuin on.

Se oli luultavasti viimeinen kerta, kun todella jouduin olemaan rohkea tai tunsin joutuvani olemaan rohkea. Viime aikoina olen ollut onnekas ja työskennellyt turvallisemmissa ympäristöissä, joissa rohkeutta ei ole ollut yhtä vaikea löytää. Se on tuntunut enemmän osalta kulttuuria.

Sitä me täällä teemme. Se oli mukava muutos.

Roi Ben-Yehuda: Sanomasi sopii yhteen rohkeuden psykologiaa koskevan tutkimuksen kanssa. Tutkimuksessa nähdään, että yksi hallitsevimmista rohkeuden synnyttämisen strategioista on yhdistää rohkeus johonkin itseä suurempaan.

Kuulostaa siltä, että teit juuri niin.

David Rice: Uskon sen ohjaavan monien ihmisten käyttäytymistä nyt, kun he osoittavat rohkeutta. Elämme aikaa, jolloin ihmiset ymmärtävät, että ympärillämme tapahtuu paljon itseämme suurempaa.

Roi Ben-Yehuda: Toivottavasti innostamme juuri nyt joitakin kuulijoita.

David Rice: Ehdottomasti.

Roi, arvostan todella sitä, että tulit mukaan. Tämä oli hieno keskustelu ja todella kiinnostava aihe.

Roi Ben-Yehuda: Kiitos. Ilo oli minun puolellani.

David Rice: Hyvä kuulijat, kuulemme jälleen seuraavalla kerralla. Joulun aika alkaa lähestyä, joten älkää irrottautuko täysin. Neuvoni henkilöstöhallinnon ammattilaisille on käyttää hiljaisempi aika hyväksi. Hyödyntäkää se, kun muut työntekijät alkavat irrottautua. Nyt on teidän tilaisuutenne keskittyä asioihin, joihin ette yleensä ehdi paneutua. Kuulemiin ja kaikkea hyvää.