Z-sukupolvi ja työelämä: myytit, todellisuus ja heidän lahjakkuutensa vapauttaminen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Nathan Blain: Olet vähiten vaikutusvaltainen silloin, kun olet uusi organisaatiossa. Kun siis astut sisään ja sinulla on paljon ideoita siitä, mitä pitäisi muuttaa, mutta sinulla ei ole välineitä, kokemusta tai vaikutusverkostoa muutoksen toteuttamiseen, tilanne on todella vaikea. Uskon, että juuri siksi ihmiset turhautuvat.

Tämä on sukupolvi, joka huomaa nopeasti ympärillään olevan organisaation puutteet ja nostaa nopeasti esiin ongelmat sekä asiat, joita voitaisiin tehdä paremmin. Samalla, kuten jokaisen uuden työntekijän kohdalla, näkökulmasi on tuoreimmillaan juuri silloin, kun vaikutusvaltasi on heikoimmillaan.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice. Tämän päivän vieraani on Nathan Blain. Hän toimii Udemyllä pääjohtajana. Keskustelemme heidän tekemästään uudesta Z-sukupolvea koskevasta tutkimuksesta, joka paljastaa, että monet Z-sukupolveen usein liitetyt stereotypiat eivät olekaan aivan niin paikkansapitäviä kuin media saattaa antaa ymmärtää.

Nathan, tervetuloa.

Nathan Blain: Kiitos. On hienoa olla täällä, David.

David Rice: Kerro ensin hieman itsestäsi, miten päädyit nykyiseen asemaasi ja mikä sai sinut kiinnostumaan juuri tästä aiheesta. Mikä on pitänyt kiinnostuksesi yllä ja motivoinut teitä tekemään tämän tutkimuksen?

Nathan Blain: Pidän tutkimuksista, joissa voidaan purkaa myyttejä, ja Z-sukupolveen liittyy tosiaan paljon myyttejä.

Tämä on siis hieno mahdollisuus tehdä niin. Palataan hieman taaksepäin ja kerron urastani sekä siitä, miten päädyin tämän aiheen ja erityisesti lahjakkuuden pariin. Vietin itse asiassa pari tuntia noin viisi vuotta sitten etsiessäni vanhaa artikkelia Harvard Business Review’sta. Silloin tajusin, että urani oli seurannut Harvard Business Review’n toimituksellisen agendan kaarta.

Aloitin kauppakorkeakoulussa, kun siellä julkaistiin Michael Porterin strategia-aiheisia artikkeleita ja Michael Hammerin uudelleensuunnittelua käsitteleviä kirjoituksia. Sitten kului aikaa, ja tein paljon kyseistä työtä. Olin strategia­konsulttina noin 15 vuotta sitten, jolloin HBR alkoi julkaista johtamista ja organisaatioita käsitteleviä artikkeleita: siitä, mitä muutoksen innostamiseen tarvitaan, miten organisaation kyvykkyyksiä rakennetaan ja kulttuuria muovataan sekä muista vastaavista aiheista.

Sitä teen nykyään, ja sitä olen tehnyt Udemyllä. Olen siitä todella innostunut. Se on minulle jännittävä alue.

David Rice: Udemyllä tekemänne tutkimuksen raportissa alustatte aihetta toteamalla, että kyseessä on niin sanotusti kaikkein sukupolvimaisin sukupolvi: rodullisesti monimuotoisin, teknologian kanssa luontevimmin toimiva, maailmanlaajuisesti valveutunein ja sosiaalisesti tiedostavin.

Olen usein ajatellut, että tämä on yksi väärinymmärretyimmistä sukupolvista. Oliko mielestäsi tärkeää tuoda tämä heti alussa esiin, jotta lukijat ymmärtävät, mistä Z-sukupolvi ponnistaa?

Nathan Blain: Niin, yksi pois jättämäsi ominaisuus oli laiskin. Se on se haukkumasana, joka liitetään tähän sukupolveen enemmän kuin mihinkään muuhun.

Halusimme tehdä kaksi asiaa. Ensinnäkin halusimme lisätä ymmärrystä tämän ryhmän historiallisesta taustasta. Sukupolvia tutkittaessa on helppo päätyä vain toistamaan sukupolviin liittyviä kliseitä. Jotkin niistä ovat aina totta.

On aina totta, että vanhemmat työntekijät ajattelevat eläkkeelle jäämistä. On aina totta, että nuoremmat työntekijät miettivät uransa seuraavaa askelta. Yritimme siis ymmärtää, kuinka erilainen tietyn sukupolven konteksti on: millaista on olla 20-vuotias työelämässä 1940-luvulla, 1960-luvulla tai nykyään.

Nämä ovat hyvin erilaisia 20-vuotiaiden ryhmiä. Toinen tavoitteemme oli selvittää, mikä tätä sukupolvea motivoi ja vaikuttaa siihen. Asiakkaillemme, joiden kanssa työskentelemme päivittäin, juuri siinä on tällaisen tutkimuksen arvo: kuinka tätä tietoa voi käyttää näihin ihmisiin yhteyden luomiseen?

Ja heidän potentiaalinsa vapauttamiseen.

David Rice: Yksi minua kiinnostava asia on se, että tämä sukupolvi uskoo vahvasti voivansa vaikuttaa muutokseen työpaikallaan. Se voi tarkoittaa jaloillaan äänestämistä tai jotakin muuta tapaa vaikuttaa omaan kokemukseensa. Tämä johtaa helposti muiden sukupolvien ennakkokäsityksiin ja oletuksiin.

Kuinka paljon uskot näiden Z-sukupolvea koskevien suosittujen kertomusten vaikuttavan heidän kokonaiskokemukseensa ja näkemykseensä organisaatioistamme?

Nathan Blain: Epäilemättä Z-sukupolvi on sukupolvi, joka kokee voivansa saada aikaan muutoksia. He uskovat voivansa tehdä työskentelymaailmastaan paremman, olipa kyse heidän työnsä tai yhteiskunnan rajoista.

Se on mielestäni sekä ikäryhmän että tämän tietyn historiallisen sukupolven ominaisuus, koska he ovat käyneet läpi voimakkaan yhteiskunnallisen muutoksen ja olleet siinä mukana. Siksi he kokevat olevansa kykeneviä vaikuttamaan. Haasteena on kuitenkin se, että uutena organisaatiossa olet vähiten vaikutusvaltainen. Tämä tekee asioista vaikeita ja synnyttää heidän maineensa.

Kun tulet organisaatioon täynnä ajatuksia siitä, mitä pitäisi muuttaa, mutta sinulla ei ole välineitä, kokemusta tai vaikutusverkostoa muutoksen toteuttamiseen, tilanne on todella hankala. Uskon, että juuri siksi ihmiset turhautuvat tähän sukupolveen. He huomaavat nopeasti ympärillään olevan organisaation puutteet ja tuovat esiin ongelmat sekä asiat, joita voitaisiin tehdä paremmin.

Mutta samalla, kuten jokaisen uuden työntekijän kohdalla, näkökulma on tuoreimmillaan silloin, kun vaikutusvalta on heikoimmillaan. Aina kun minulta kysytään perehdytysvinkkejä, sanon, että perehdytyksen tragedia on tämä: näkökulmasi on tuoreimmillaan silloin, kun vaikutusvaltasi on heikoimmillaan. Kirjoita siis kaikki kirjaan ylös. Jos kuljet ensimmäiset kolme kuukautta ympäriinsä sanoen, että täällä on niin paljon asioita, jotka pitää muuttaa, et saa monia ystäviä.

Et kuitenkaan saa menettää tuota näkökulmaa. Sen tuoreus säilyy vain ensimmäisten kolmen kuukauden ajan, joten pidä siitä kirjaa. Sama neuvo pätee mielestäni Z-sukupolveen: kaikkea ei tarvitse korjata heti organisaatioon liittyessä. Etsi tapoja priorisoida itsellesi tärkeimmät asiat ja selvitä, miten saat ne toteutettua.

Tässä tutkimuksessa myyttien kumoaminen oli todella kiinnostavaa. Yritysten on ehdottomasti hyödynnettävä tätä sukupolvea. Heillä on valtavasti potentiaalia. Kun tarkastelimme heidän profiiliaan, se oli minusta kiinnostavaa, koska olin tehnyt noin kymmenen vuotta sitten paljon tutkimusta korkean potentiaalin työntekijöiden ominaisuuksista.

Korkean potentiaalin työntekijät ovat uteliaita, erittäin motivoituneita, sitoutuneita oppimiseen, etsivät palautetta ja viestivät erittäin hyvin. Juuri näitä ominaisuuksia löysimme tästä tutkimuksesta. Ne ovat kaikki Z-sukupolven ominaisuuksia ja piirteitä. Tämä on siis joukko, jonka haluat sitouttaa.

He ovat erittäin lahjakkaita ja heidän potentiaalinsa on valtava. Oppimisjoustavuus on jokaisessa potentiaalia ja suoriutumista tarkastelevassa tutkimuksessa keskeinen suoriutumisen ja potentiaalin mittari. Organisaation kannattaa ehdottomasti hyödyntää työvoimansa osaa, joka osoittaa tätä ominaisuutta runsaasti. Juuri sen löysimme tässä tutkimuksessa.

David Rice: Pidin siitä, että sanoit asioiden kirjoittamisesta muistiin. Ajan kuluessa totut työhön, opit toimimaan sen kanssa ja selvität, miten asiat saadaan tehdyiksi. Sitten sinusta tulee lähes osa instituutiota.

Nathan Blain: Aivan, sinusta tulee osa ongelmaa.

David Rice: Kyllä, sinusta tulee osa ongelmaa sitä tarkoittamatta.

Toinen asia on se, että on aina hyödyllistä katsoa kahden tai kolmen vuoden kuluttua taaksepäin ja pohtia, mitä ajattelit tullessasi ovesta sisään. Miten käsityksesi ovat muuttuneet? Muuttuivatko nämä asiat vai kehittyivätkö ne vain uusiksi ongelmiksi?

Tätä on kiinnostavaa tarkastella erityisesti silloin, jos tavoittelet jonakin päivänä esihenkilön asemaa. Se on hyvä harjoitus.

Nathan Blain: Olen samaa mieltä. Päiväkirjan kirjoittaminen on saanut uutta arvostusta. Tämä on eräänlaista ammatillista päiväkirjanpitoa, josta on sinulle hyötyä.

David Rice: Pidän tuosta ammatillisesta päiväkirjanpidosta. Täytyy alkaa edistää sitä ajatusta.

Raportti paljastaa myös jotakin käsitysten ja todellisuuden suhteesta. Muilla sukupolvilla on hyvin selkeä käsitys, että tämä sukupolvi on laiska, kuten mainitsit. Raportti osoittaa kuitenkin aitoa halua oppia. Kerro meille datasta, joka tekee tämän näkyväksi, ja siitä, miten voimme muovata tuon oppimismotivaation tulevina vuosina tarvitsemaksemme osaamisen kehittämiseksi.

Osaaminen on nimittäin niin keskeinen osa vuoden 2024 keskustelujamme.

Nathan Blain: Sukupolvien välinen vastakkainasettelu on voimissaan. 55 prosenttia milleniaaleista kutsui Z-sukupolvea laiskaksi ja 51 prosenttia X-sukupolvesta teki samoin. Heidän käsityksensä olivat siis melko selkeitä. Kokonaisen työvoiman sukupolven leimaaminen laiskaksi on kuitenkin luultavasti merkki siitä, että pinnan alla tapahtuu jotakin syvempää.

Tämän tutkimuksen muiden tulosten perusteella työnantajien pitäisi havahtua siihen, mitä heidän on tehtävä sitouttaakseen tämän ryhmän. Yksi tapa tarkastella laiskuuden ajatusta on nähdä se sitoutumattomuutena. Sitoutumaton työntekijä, etenkin tässä sukupolvessa, löytää varmasti muita tapoja käyttää aikaansa.

Jos he eivät käytä aikaansa työhön tai innostu ja motivoidu työpaikan tapahtumista, se on heille ehdottomasti haaste. Näillä ihmisillä on kuitenkin erittäin suuri halu oppia. Lähes kaikki, 94 prosenttia, käyttävät vähintään tunnin viikossa oppimiseen. Puolet käyttää vähintään viisi tuntia viikossa oppimiseen, mikä on paljon enemmän kuin muissa tarkastelemissamme työvoiman ryhmissä.

He ovat erittäin motivoituneita tästä. 65 prosenttia sanoo, että henkilökohtainen kasvu ja itsensä kehittäminen ovat asioita, jotka motivoivat heitä. Juuri tällaisia kyvykkyyksiä haluat nähdä organisaatiossa.

David Rice: Juuri tuollaista haluaisit nähdä ihmiseltä heidän uransa tässä vaiheessa. Kun vanhenet ja siirryt vaativampiin tehtäviin, sinulla ei aina ole viittä tuntia tai enempää käytettäväksi tähän. Nyt on siis oikea aika tehdä se.

Data näyttää viittaavan siihen, että kolme Z-sukupolvelle tärkeintä asiaa ovat työn joustavuus, työn ja muun elämän tasapaino, tuki ammatilliselle kehittymiselle sekä selkeä viestintä ja avoimuus työn odotuksista.

Osa tästä johtuu varmasti heidän uransa vaiheesta, ja asiat voivat ajan mittaan muuttua ja kehittyä. Mitä tämä mielestäsi kertoo heidän käsityksestään työpaikasta ja itsestään, kun he valmistuvat koulusta ja siirtyvät uransa alkuvaiheen tehtäviin?

Nathan Blain: Selkeiden työn odotusten ja kasvun tuen pitäisi olla perustason odotus. On vaikea kuvitella menestyvää organisaatiota, joka ei tarjoaisi niitä osana työntekijäkokemusta. Tässä ovat meihin kohdistuvat odotukset, ja näin tuemme sinua urasi kasvaessa. Jokaisen organisaation pitäisi tarjota tätä jokaiselle työntekijälle saadakseen tarvitsemansa suorituksen lahjakkuuteen tekemistään investoinneista.

Työn ja muun elämän tasapaino on se asia, joka helposti ärsyttää vanhempia työntekijöitä, vaikka hekin arvostavat sitä suuresti. Kun he kuulevat siitä uransa alussa olevalta henkilöltä, he saattavat suhtautua siihen kielteisesti. Tässä haastaisin ihmiset perehtymään syvemmin työntekijöihinsä ja ymmärtämään, mikä todella sitouttaa heitä ja mitä heidän on tehtävä saadakseen heidät suoriutumaan paremmin.

Teimme tästä tutkimuksen Udemyllä. Tutkimme kaksi ja puoli vuotta sitten yhdessä Michiganin yliopiston ja Conference Boardin kanssa sitä, mitä esihenkilöiden pitää tehdä pandemian jälkeisessä työvoimassa sitouttaakseen tiiminsä.

Se oli vaikeampaa, koska pandemian jälkeisessä työvoimassa kaikki tai monet työntekijät työskentelevät hajautetusti. Kaikki eivät tule toimistolle viitenä päivänä viikossa, joten aiemmin käyttämäsi välineet eivät ole samalla tavalla käytettävissä.

Kun pyysimme Michiganin yliopistoa tutkimaan asiaa, he nostivat esiin kolme asiaa. Ensimmäinen oli yhteyksien rakentaminen työntekijöihin. Se liittyy tähän työn ja muun elämän tasapainoa koskevaan kysymykseen. He haluavat työskennellä organisaatiossa, joka ymmärtää heitä ja on linjassa heidän kanssaan.

Jos sinulla ei esihenkilönä ole hyvää ja luottamuksellista henkilökohtaista suhdetta työntekijöihisi, heidän sitouttamisensa organisaatioon on vaikeaa. Minulle tämä on haastavaa, koska vartuin aikana, jolloin pääsin nykyiseen asemaani juomalla perjantaisin olutta ja syömällä välipaloja tiimini kanssa, hakemalla jonkun lounaalle tai juttelemalla myöhään työskentelevälle henkilölle.

Tällaisia tilaisuuksia on nykyään vähemmän, joten yhteyksien luomiseen pitää löytää uusia tapoja. Se oli tutkijoiden ensimmäinen tärkeä asia. Toinen oli valmentaminen. Tämä joukko on paljon vanhempia kollegoitaan avoimempi palautteelle ja vuorovaikutukselle.

Viimeinen asia on heidän kokemustensa yksilöllistäminen ja sen varmistaminen, että he kokevat kuuluvansa tiimiin. Kaikki nämä ovat todella tärkeitä. Lisäisin vielä, että tämän ryhmän kohdalla on hyödynnettävä heidän uteliaisuuttaan.

Tämä on hyvin utelias ryhmä. Jos haluat sitouttaa heidät ja saada heidät käyttämään vapaa-aikaansa työhön, sinun on luotava kokemus, joka kiinnostaa ja innostaa heitä sekä aktivoi heidän ajatteluaan. Muista, että nämä ovat ihmisiä uransa alkuvaiheen tehtävissä ja uransa alkuvaiheen palkoilla, ja joskus heidän esihenkilönsäkin on ensimmäistä kertaa esihenkilönä.

Näiden uusien esihenkilöiden on siis löydettävä tapa sitouttaa heidät arvojensa mukaisesti, mutta myös älyllisesti, sillä he ovat uteliaita.

David Rice: Olen samaa mieltä. Heidän kasvojensa edessä on jatkuvasti paljon häiriötekijöitä, joten kokemuksen on oltava kiinnostava. Muuten jokin toinen häiriötekijä ottaa vallan.

Nathan Blain: He ovat myös avoimia tälle. Monet aiemmat sukupolvet ovat työssä eivätkä vapaaehtoisesti ota lisää töitä. He ovat siellä ansaitakseen rahaa, mutta joillekin se on vain työ.

Nämä ihmiset etsivät intohimoa ja haluavat sitoutua. He ovat todella avoimia löytämään tarkoituksen, joka on itseä suurempi.

David Rice: Mainitsit esihenkilöt. Yksi huomionarvoinen asia on se, kuka Z-sukupolven mielestä vaikuttaa eniten oppimiseen työpaikalla. Se on pääasiassa ylempi johto, vaikka oppimisesta ja kehittämisestä vastaavat tiimit odottavat vaikutuksen tulevan niiltä. Mitkä ovat parhaat tavat, joilla johtajat – eivät vain suorat esihenkilöt – voivat sitouttaa Z-sukupolven heidän oppimismatkaansa, asettaa odotuksia ja viestiä, mitä yritys heiltä tarvitsee?

Nathan Blain: He katsovat luultavasti johtajiin, koska johtajat tarjoavat organisaation tarkoituksen ja tavoitteet, ja juuri se innostaa heitä. Päivittäiset työtehtävät, joita esihenkilöt heille delegoivat, eivät innosta. Esihenkilöiden pitää siis kääntää organisaation arvot, tavoitteet ja tarkoitus paremmin käytännön työksi.

Sitä me teemme päivittäin: muutamme organisaation strategian organisaation kyvykkyyksiksi, kyvykkyydet yksilöllisiksi oppimistavoitteiksi ja tarjoamme sitten oppimista, joka vastaa näihin tavoitteisiin.

Kun teet tämän yhteyden selväksi, voit yhdistää ihmiselle tarjoamasi kehittymismahdollisuudet yrityksen tehtävän toteuttamiseen. Se on todella voimakas yhdistelmä. Palatakseni tämän ryhmän erityiseen kiinnostukseen: he haluavat hyviä oppimiskokemuksia, kehittymismahdollisuuksia ja mahdollisuuksia henkilökohtaiseen kasvuun.

David Rice: Olemme nähneet, että tämä työvoiman ryhmä kokee usein olevansa vain kohtalaisesti tai sitä heikommin valmistautunut seuraaviin kolmeen työvuoteen. Sellaista dataa on saatavilla. Mitä organisaatiot voivat tehdä näiden tuntemusten muuttamiseksi seuraavien kuuden tai kahdentoista kuukauden aikana?

Onko tiettyjä oppimisen alueita, jotka pitäisi asettaa etusijalle? Tekoälyä vai viestintää? Mitkä ovat mielestäsi suurimmat välittömät tarpeet?

Nathan Blain: Nuo kaksi nousivat tutkimuksessa erityisesti esiin. Tekoäly on Udemyllä tietenkin muuttanut oppimisen kysyntää dramaattisesti sen jälkeen, kun ChatGPT julkaistiin syys- tai lokakuussa 2022.

Uudelle generatiivista tekoälyä käsittelevälle kurssille tulee alustallamme noin 12–13 ilmoittautumista joka minuutti. Halu ymmärtää, kuinka uutta teknologiaa hyödynnetään, mitkä sen rajat ovat, kuinka muutosta johdetaan ja miten ihmiset saadaan omaksumaan teknologia ja sen sovellukset, on valtava.

Organisaatioiden on ehdottomasti mukauduttava talouden suuriin mullistajiin. Toinen mainitsemasi asia oli viestintä. Se erottaa erityisesti tämän ryhmän. Z-sukupolvi antaa sille suuremman painoarvon.

Mielenkiintoista on, että he uskovat vahvasti olevansa diginatiiveja. He kasvoivat digitaalisen teknologian keskellä. Minun urani eri vaiheissa eteen tuli uusia teknologioita, joita jouduin opettelemaan ja joihin sopeutumaan. En mene siihen, kuinka vanha olen tai kuinka lapsena jouduimme kävelemään molempiin suuntiin ylämäkeen, mutta jokainen teknologia-aalto oli uusi este ihmisille, jotka olivat tottuneet tekemään asiat eri tavalla.

Tämä ryhmä ei ole elämänsä aikana tuntenut mitään muuta kuin digitaalisen maailman. Samalla he arvostavat suuresti kasvokkaista vuorovaikutusta. He osaavat rakentaa suhteita verkossa, mutta arvostavat myös mahdollisuuksia oppia sosiaalisessa ympäristössä muiden ihmisten kanssa. He haluavat tavata muita ihmisiä kasvokkain enemmän kuin ikätoverinsa.

Siksi viestintä ja sen varmistaminen, että he ymmärtävät organisaationsa muut ihmiset ja tuntevat yhteyttä heihin, on heille todella tärkeää.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mistä yleisö voi löytää sinut ja saada lisätietoa työstäsi, raportista tai muista hankkeistasi.

Nathan Blain: Minuun voi olla yhteydessä LinkedInissä. Udemyn löytää kaikista sosiaalisen median kanavista: Facebookista, X:stä, LinkedInistä ja Instagramista. Udemy kirjoitetaan UDEMY, sillä jopa sijoittajapuheluissa meidät esittelevillä ihmisillä on joskus vaikeuksia sen kanssa. Voitte siis seurata meitä.

Olemme käyttäneet paljon aikaa ihmisten auttamiseen tässä asiassa. Mainitsin Michiganin tutkimuksen. Oma osuuteni Udemystä keskittyy johtamisen kehittämiseen. Aloitimme kaksi vuotta sitten tutkimukseen perustuvan työn, jossa tarkasteltiin, kuinka työntekijöihin voi luoda yhteyden virtuaaliympäristössä ja pandemian jälkeen, kun heidän näkemyksensä työn toimivuudesta ovat erilaiset.

Se on ollut ylivoimaisesti suurin osa toiminnastamme. Nyt noin 60 prosenttia liiketoiminnastamme auttaa yrityksiä ratkaisemaan tätä ongelmaa, koska se on yksi suurista haasteista, joiden kanssa organisaatiot kamppailevat.

Toinen paljon aikaa vievä alue on tekoäly. Niiden parissa työskentelemme parhaillaan. Kaiken tarkoituksena on auttaa ihmisiä ja organisaatioita toteuttamaan potentiaalinsa. Se on todella innostavaa työtä, jota teemme joka päivä.

David Rice: Jokaisen jakson lopuksi annamme vieraalle mahdollisuuden esittää minulle minkä tahansa kysymyksen. Sen ei tarvitse liittyä aiheeseen, mutta se voi liittyä. Kysy mitä haluat.

Nathan Blain: Olet tutustunut tutkimukseen. Kun tutkimus on kiinnostava, siinä on usein vastoin odotuksia olevia havaintoja tai myyttejä kumoavia tuloksia, jotka esitellään osana tutkimusta.

Mietin, mitä Z-sukupolveen liittyviä stereotypioita sinulla oli ja muuttuivatko ne tutkimuksessa näkemiesi havaintojen perusteella.

David Rice: Tuotan sinulle pettymyksen. Kieltäydyn uskomasta lähes mitään, mitä mediassa sanotaan sukupolvesta, koska milleniaalina kuulin paljon roskaa.

Omasta sukupolvestani puhuttiin heidän ollessaan meidän iässämme avokadoleivän syöjinä, vanhempiensa kellareissa asuvina ja vaikka mitä muuta. Kuulimme jatkuvasti, kuinka kamalia olimme. Kun vanhenimme ja aloin nähdä samaa tapahtuvan Z-sukupolvelle, ajattelin, että nyt se on vielä äärimmäisempää.

Olen siis aina hyvin epäileväinen, kun näen laajoja yleistyksiä sukupolvesta. Kun asiaa tarkastelee todella, kaikki palautuu yksilöön. Joitakin trendejä voi nousta esiin, ja mielestäni teidän tutkimuksenne vahvisti näkemykseni: trendejä syntyy, mutta jokainen on ainutlaatuinen.

Yleisesti ottaen tämä ryhmä on ahkera ja utelias. He haluavat samoja asioita, joita me kaikki halusimme nuorina, ja kohtaavat monin tavoin samoja haasteita, joita me kohtasimme nuorina. Minulle tutkimus siis vahvisti ajatuksen siitä, ettei pidä sijoittaa liikaa uskoa kertomuksiin, joita meille syötetään vain siksi, että ne painettiin miljoonia katselukertoja saavaan lehteen tai esitettiin uutisverkostossa.

Näin näistä asioista tulee niin tavallisia. Kuulen isäni kaltaisten ihmisten toistavan niitä, ja ajattelen: isä, he ovat vain nuoria ihmisiä.

Nathan Blain: Jotenkin tämä kulkee aina vanhemmilta nuoremmille.

Kritiikki on vasta viime aikoina alkanut kulkea myös toiseen suuntaan. Aiemmin kritiikki kohdistui yleensä työelämän uusimpiin tulokkaisiin.

David Rice: Niin, kuten sanoit, se on nykyään sukupolvien välistä taistelua. Sitä on kaikkialla, ja tilanne on muuttunut hieman kaoottiseksi.

En tiedä, onko tämä meille ihmisinä välttämättä hyvä asia.

Nathan Blain: Olisi sääli, jos otsikot ja melu estäisivät organisaatioita hyödyntämästä tämän sukupolven potentiaalia. Potentiaalia on todella paljon vielä käyttämättä.

David Rice: Uskon, että useimmat pyrkivät hyödyntämään sitä, mutta pelkään, että heidän asenteensa vääristyy samalla tai että heille asetetaan tietynlaisia odotuksia.

Nathan Blain: Niin.

David Rice: Nathan, kiitos kun tulit vieraaksi. Tämä oli hieno keskustelu.

Nathan Blain: Kiitos kutsusta. Nautin tästä todella.

David Rice: Ehdottomasti.

Kuulijat, kuullaan taas ensi kerralla. Käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje, jos ette ole vielä tilaajia.

Ensi kertaan asti: juhlapyhät lähestyvät. Mitä joululahjatoivelistallasi on?