Huijarisyndrooma: kuinka voit voittaa sen ja johtaa rohkeasti vahvuuksiesi avulla

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Epäiletkö koskaan itseäsi ja sitä, ansaitsetko olla johtotehtävässä? Ehkä mietit, että sinut palkannut henkilö on jotenkin erehtynyt ja ettet olekaan niin pätevä kuin hän ajatteli, jolloin koko urasi tuntuu valheelta.

Huijarisyndrooma on hyvin yleinen kokemus. Tiedot viittaavat itse asiassa siihen, että huijarisyndrooma vaikuttaa yhteen kolmesta amerikkalaisesta. Kuinka voimme siis päästä siitä eteenpäin, omaksua vahvuutemme ja johtaa itsevarmasti?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Becca Banyard.

Tämän päivän vieraana on johto- ja johtamisvalmentaja Jen Hope. Keskustelemme huijarisyndroomasta, siitä mitä se on, kuinka itse-epäilystä voi päästä yli ja kuinka tietojen avulla voi tunnistaa omat vahvuutensa ja pätevyytensä johtajana. Pysy siis kuulolla!

Tervetuloa ohjelmaan, Jen. On hienoa saada sinut tänään vieraaksi. Keskustelemme aiheesta, jonka monet kohtaavat siirtyessään esihenkilö- tai johtotehtävään – tai oikeastaan mihin tahansa uuteen tehtävään. Kyse on huijarisyndroomasta.

Mutta ennen kuin syvennymme aiheeseen, haluaisin kuulla hieman enemmän sinusta ja työstäsi.

Jen Hope: Ihmiset palkkaavat minut erityisesti startup- ja teknologiayrityksiin auttamaan johtajuuden tietoisessa kehittämisessä. Taustani on 18 vuoden markkinointityössä nopeasti kasvavissa startup-yrityksissä, ja näin kaltaisiani ihmisiä, jotka kasvoivat johtajina mutta kohtasivat matkalla kompastuksia ja haasteita.

Koska minulla on palvelualtis sydän ja innostusta teknologia- ja startup-maailmaa kohtaan, rakensin oman valmennuskäytännön. Olen tehnyt tätä kymmenen vuoden ajan ja saan auttaa ihmisiä kehittymään sekä luomaan parempia työpaikkoja.

Becca Banyard: Mahtavaa. Aloitetaan perusteista. Mitä huijarisyndrooma on ja mikä mielestäsi saa ihmiset kokemaan sitä?

Jen Hope: Huijarisyndroomaa koskeva työ pohjautuu 1970-luvulla tehtyyn tutkimukseen. Sitä kutsuttiin huijarisyndroomaksi, mutta myös huijari-ilmiöksi, mikä on mielestäni kiinnostavaa. Pohjimmiltaan kyse on oireyhtymästä, joka viittaa sisäiseen kokemukseen siitä, ettei ole yhtä pätevä kuin muut uskovat olevan.

Kun asian ilmaisee arkikielellä, kyse on ristiriidasta omien lahjojen ja vahvuuksien objektiivisen todellisuuden sekä sen välillä, mitä sisäiset järjestelmämme kertovat meille pätevyydestämme.

Becca Banyard: Mikä saa ihmisen kokemaan huijarisyndroomaa?

Jen Hope: Minulla on tästä hieman poikkeava näkemys: me kaikki koemme jotakin, joka ei ole huijarisyndroomaa vaan itse-epäilyä. Yksinkertaisimmillaan itse-epäily tarkoittaa ajatuksia, jotka kyseenalaistavat kykymme silloin, kun teemme jotakin, jonka aivomme tunnistavat alueeksi, jolla emme vielä ole varmoja.

Itseluottamuksen rakentaminen alkaa siitä, että luotamme voivamme hypätä mukaan, teemme asian ja suoriudumme siitä jonkinasteisesti pätevästi. Sitten kokemus johtaa takaisin itseluottamukseen. Aivomme keräävät tietoa – olenhan itse melkoinen tietoihminen.

Kun aivoillamme on tietoa siitä, että olemme päteviä jollakin alueella, voimme alkaa tuntea itsevarmuutta. Huijarisyndrooma on hieman tämän vastakohta. Vaikka saavutamme jotakin tai teemme jotakin, jonka luulimme olevan meille mahdotonta, emme rekisteröi sitä emmekä tallenna sitä oikeanlaisena onnistumisena.

Mielemme sanoo: ”Se oli onnea” tai ”Jään vielä kiinni.” ”En pysty tähän.” ”En ansainnut tätä.” ”En ansaitse tunnustusta.” Kyse on siis jälleen ristiriidasta saavutustemme ja taitojemme objektiivisen todellisuuden sekä aivojemme jatkuvan epäilyn tai vähättelyn välillä.

Becca Banyard: Huijarisyndroomaa kokevasta ihmisestä se saattaa tuntua tai näyttää itse-epäilyltä. Mutta jos joku tarkastelee omaa tiimiään ulkopuolelta, miltä se voisi näyttää?

Jen Hope: Tässä on muutama näkökulma. Alkuperäinen tutkimus keskittyi usein menestyviin naisiin – tarkemmin sanottuna menestyviin valkoisiin naisiin. Se on vaikuttanut siihen, miten ajattelemme huijarisyndrooman kokijoista.

Todellisuudessa ilmiö koskee kaikkia yhteisöjä ja kaikkia sukupuolia. Se on hyvin yleinen. On itse-epäilyä ja huijarisyndroomaa, mutta olennaista on kysyä miksi.

Jos tarkastelemme asiayhteyttä, missä ihmiset kokevat huijarisyndroomaa? Keitä he ovat? Mitä opetamme heille siitä, että he eivät tunne kuuluvansa joukkoon?

Kun tiimimme tai organisaatiomme aliedustettuihin yhteisöihin kuuluvat ihmiset kertovat kokevansa huijarisyndroomaa, meidän täytyy tarkastella syytä. Mitä siellä tapahtuu? Olemme puhuneet huijarisyndroomasta yksilön vastuuna ja siitä, että ihmisen pitäisi käsitellä sitä esimerkiksi tietoisuustaitojen avulla. Todellisuudessa tarvitaan molempia: yksilön valmentamista ja järjestelmän tarkastelua.

Mihin järjestelmiin he kuuluvat? Millainen kulttuuri heidän organisaatiossaan on? Missä vaiheessa meidän pitäisi pysähtyä ja todeta, että tässä organisaatiossa, tiimissä tai johtajan alaisuudessa tapahtuu jotakin, mikä luo ympäristön, jossa ihmiset nostavat kätensä ja sanovat: ”Tätä minä koen, ja tältä se tuntuu.”

He saattavat kokea, ettei ympäristö ole turvallinen tai etteivät he kuulu joukkoon.

Becca Banyard: Onpa kiinnostavaa. Miksi luulet, että naiset tai aliedustetut ryhmät kokevat huijarisyndroomaa ehkä useammin kuin muut?

Jen Hope: En todellakaan ole tämän aiheen asiantuntija. On ihmisiä, joilla on paljon sopivampi osaaminen ja asiantuntemus tästä aiheesta puhumiseen. Voin siis vastata vain hyvin rajallisesti.

Johtajuutta on historiallisesti kuvattu sen perusteella, mitä olemme nähneet valkoisten miesten tekevän johtajina. Sitä kutsumme neutraaliksi käsitteeksi, kuten ammattimaisuudeksi, vaikka se on puolueellista.

Kun pyydämme ihmisiä olemaan ”ammattimaisia” tai ”johtajia”, käsitteisiin liittyy historiallinen puolueellisuus. Esimerkiksi naisista on nykyään tietoa, joka osoittaa heidän olevan tehokkaita johtajia. Tiedämme, että heidän suhteisiin perustuva johtamistapansa on tehokas.

Silti puhuessamme johtajuudesta puhumme edelleen käsitteestä, johon liittyy valkoisten miesten johtamistyylin historia ja puolueellisuutta. Kun tutkimme johtajuutta käsitteleviä kirjoja, kymmenen suosituimman joukosta voi löytyä kymmenen valkoisten miesten kirjoittamaa kirjaa. Se on edelleen hämmästyttävää.

Becca Banyard: Haluan palata aiemmin mainitsemaasi vastuuseen. Yksilöllä on vastuu käsitellä huijarisyndroomaa, mutta myös yrityksillä on vastuu turvallisten ympäristöjen luomisesta. Mitä työnantajan pitäisi tehdä auttaakseen työntekijöitä itse-epäilyn ja huijarisyndrooman kanssa?

Jen Hope: Ohjaisin ihmiset vuonna 2021 julkaistuun HBR-artikkeliin, jonka kirjoittivat Ruchika Tulshyan ja Jodi-Ann Burey. Sen nimi on ”Lopeta huijarisyndrooma työpaikallasi”. Siitä on hyvä aloittaa.

Artikkelissa todetaan, että on helpompaa perustaa ammatillisen kehittymisen ohjelma, käyttää rahaa koulutukseen tai maksaa valmentajalle tai mentorille kuin tarkastella arvoja, ideologioita ja käytäntöjä sekä organisaatioiden vakavaa aliedustusta, joka ylläpitää huijarisyndroomaa.

Ehkä juuri niin toimimme: teemme jotakin näkyvää, mutta emme tee todellista tarvittavaa pohdintaa.

Becca Banyard: Miltä tällainen tarpeellinen pohdinta voisi näyttää?

Jen Hope: Olen nähnyt organisaatioiden tuovan mukaan asiantuntijoita ja tietoa sekä investoivan pitkäjänteisesti. Ne tekevät sitoumuksia ja pitävät niistä kiinni tavalla, joka keskittyy ennakkoluuloihin ja siihen, kuinka ne näkyvät organisaatioissa.

Ne tarkastelevat ympäristössä olevien ihmisten todellisia kokemuksia ja uskovat heitä. Kun joku kertoo kokemuksestaan, meidän vastuumme on kuunnella. Se ei ehkä ole kaikkein toimintaohjeistavin vastaus, mutta toivon, että kuunteleminen on yksi asia, jonka otamme tästä keskustelusta mukaan.

Becca Banyard: Entä mitä yksilö voi tehdä paitsi voittaakseen huijarisyndrooman myös suojautuakseen siltä?

Jen Hope: Ensimmäinen askel valmennuksessa on ymmärtää, mitä tarkoitamme huijarisyndroomalla ja tarkastella omaa asiayhteyttämme.

Kun ihminen aloittaa uuden tehtävän, hän voi joutua opettelemaan valtavan määrän asioita, yrittää pysyä mukana, haluaa vastata kysymyksiin ja tuottaa paljon arvoa. Se on tietyn aikaa täysin normaalia.

Emme ehkä koe huijarisyndroomaa vaan huijariajattelua tai itse-epäilyä. Se on normaali ja terve kokemus tiettyyn pisteeseen asti. Uudessa tehtävässä voimme odottaa jonkin verran tällaista epäilyä.

Jos huijarisyndrooma tai krooninen itse-epäily jatkuu esimerkiksi kuuden kuukauden jälkeen, meidän kannattaa tarkastella ympäristöämme. Mitä ympäristö kertoo meille siitä, miksi koemme näin? Tämä on ensimmäinen asia: oman asiayhteyden ymmärtäminen on vastuullamme. Kyse ei ehkä olekaan sinusta, vaan ympäristön vaikutuksesta.

Sen jälkeen tarkastelen tietoja. Käytän tutkimukseen perustuvia työkaluja, jotka antavat tietoa ihmisen vahvuuksista ja todellisesta pätevyydestä sekä luovista johtamistaidoista.

Tietojen avulla voimme tarkastella, mitä ne kertovat. Jos edessäni istuva ihminen menestyy, saavuttaa tavoitteensa ja vaikuttaa kaiken subjektiivisen tiedon perusteella onnistuvan, mutta hänen aivonsa ovat silti epäilyn vallassa, voimme palata lisätietojen äärelle.

Voimme sanoa: ”Nämä ovat onnistumiseni. Nämä ovat vahvuuteni. Tässä ovat 360-arvioinnin perusteella ne alueet, joilla ympärilläni olevat ihmiset näkevät minut pätevänä.”

Becca Banyard: Kuulostaa upealta työkalulta. Mikä työkalu se on?

Jen Hope: Sen nimi on The Leadership Circle Profile. Kyseessä on 360-arviointi, joka perustuu viimeisimpiin johtamista koskeviin tietoihin. Se valaisee yksilön kehitystä aivan kuin huoneeseen syttyisivät valot.

Aiemmin meillä oli ehkä taskulamppu, jonka avulla löysimme pieniä palasia vahvuuksistamme. Tämä työkalu tuntuu sytyttävän kaikki valot.

Siinä tarkastellaan 18:aa pätevyyttä, joista kahdeksan on luovia johtamistaitoja. Tulokset perustuvat 200 000 maailmanlaajuisen johtajan tietokantaan. Näemme, kuinka tehokkaita olemme ja mitä se tarkoittaa. Se voi muuttaa merkittävästi tapaa, jolla ihminen kokee itseluottamuksensa. Muutosvoimaista, todellakin.

Becca Banyard: Onko sinulla esimerkkejä ihmisistä, jotka ovat käyttäneet tätä työkalua ja tulleet toiselta puolelta itsevarmempina?

Jen Hope: Ehdottomasti. Työskentelin asiakkaan kanssa, jolla oli melko vaikea johtaja. Hän saapui tehtäväänsä myös itse hieman epäilevänä.

Hän johti usein hyvin suojelevasta asemasta. Hän saattoi olla etäinen ja hyvin itsekriittinen, ja hänen sisäinen puheensa liittyi jatkuvasti omiin taitoihin.

Hän tiesi ehkä olevansa lahjakas, mutta hänellä ei ollut edessään tietoa, joka olisi vahvistanut sen. Hän sai sisäisesti kiitosta ja hyviä arvioita, mutta koki arjessa epäilyä.

Työkalun avulla hän sanoi: ”Olin aina aavistanut, että ihmiset arvostavat työtäni, mutta nyt näin sen edessäni mustaa valkoisella. Minulla oli numerot, jotka osoittivat, että ihmiset näkivät minut tietyllä tavalla.”

Hän pystyi sanomaan: ”Olen yhteistyökykyinen. Olen visionäärinen. Olen epäitsekäs johtaja. Olen valmis ottamaan riskejä. Edistän tiimityötä. Ajattelen järjestelmällisesti.” Lisäksi hänellä oli tiedot, jotka osoittivat, että hänen kanssaan lähimmin työskentelevät 15 ihmistä ajattelivat samoin.

Se muutti hänen tilannettaan. Samalla se antoi hänelle kehitettävää, koska ihmiset huomasivat hänen työskentelevän joskus etäältä ja olevan stressaavissa tilanteissa ankara itseään kohtaan.

Hän pystyi sanomaan: ”Olen jo maailman johtajien 85.–90. prosenttipisteessä. Jos haluan kehittyä, voin olla aidompi, astua esiin ja ottaa paikkani pöydässä sekä tunnustaa keskusteluun tuomani arvon.” Se oli hänelle todella mullistavaa.

Becca Banyard: On ihanaa kuulla menestystarinoita ihmisistä, jotka pääsevät yli näistä kokemuksista. Onko olemassa tapoja, joilla ihmiset voivat suojautua itse-epäilyltä ja vahvistaa mielenterveyttään?

Jen Hope: Voimme rakentaa tietoisuustaitoja jokapäiväiseen elämään. Kun mieleen tulee ajatus, joka kertoo aivojemme olevan irti tosiasioista, voimme pysähtyä.

Kognitiivisen käyttäytymisterapian näkökulmasta kyse voi olla tunnepohjaisesta ajatuksesta. Meidän ei tarvitse nousta sen ajatuksen junaan ja matkustaa sillä ”olen surkea” -kaupunkiin.

Tietoisuustaitojen avulla voimme hidastaa ja löytää tilan ajatuksen ja reaktion välistä. Voimme sanoa: ”Tuo on ajatus. Se on ahdistunut, kielteinen tai vain opittu ajattelutapa.”

En puhu kliinisestä masennuksesta tai yleistyneestä ahdistuneisuudesta. Joissakin tilanteissa tarvitsemme terapeutin, lääkitystä tai muuta ammatillista tukea. Huijarisyndroomasta on helppo lukea internetissä ja todeta: ”Tuo olen minä”, vaikka emme hankkisi tarvitsemaamme apua.

On tapoja lisätä tietoisuutta elämäämme. Riittävä uni, veden juominen aamulla tai sängyn petaaminen voivat olla pieniä tapoja, jotka johtavat suurempaan muutokseen. Ne eivät kuitenkaan poista terapian tai lääkityksen tarvetta silloin, kun niitä tarvitaan.

Becca Banyard: Haluan palata kuulumisen tunteeseen. Mitä yritykset tai yhteiskunta voivat tehdä, jotta erilaiset johtajat saisivat enemmän hyväksyntää ja ihmiset tuntisivat kuuluvansa joukkoon?

Jen Hope: Tarkastelkaa omia ennakkoluulojanne. Se on yksinkertaistettu vastaus, mutta juuri sitä meidän pitää tehdä sekä yksilöinä että organisaatioina. Meidän täytyy kysyä: miksi nämä ihmiset kokevat näin ja miten olemme itse vastuussa siitä?

Becca Banyard: Olen samaa mieltä. Itsetuntemus on erittäin tärkeää. Kun katsomme sisäänpäin, pystymme tunnistamaan asioita, joita emme ehkä aiemmin huomanneet. Se voi olla epämukavaa, koska sen jälkeen kohtaamme vastuun siitä, mitä löydöksillemme teemme.

Voimme jatkaa entiseen tapaan tai muuttua. Kaikilla on valinnan mahdollisuus. Mitä enemmän katsomme sisäänpäin, sitä paremmin voimme hyväksyä muut ihmiset, tuntea empatiaa ja kiinnostua siitä, millaisia kokemuksia muilla on.

Itsereflektio ja itsetuntemus ovat tärkeitä, mutta niiden jälkeen tarvitaan myös toimintaa.

Jen Hope: Kun sanoit tuon, tunsin kipua sydämessäni, koska pystyn älyllistämään itsetuntemuksen liiankin helposti. Puhun siitä joka päivä, ja se on osa kaikkea työtäni.

Kun kuitenkin ajattelee hetkiä, jolloin todella kasvaa, ymmärtää, kuinka vaikeaa se voi olla. Eräs terapeuttini kuvasi itsensä kehittämisen alkuvaihetta haavan puhdistamiseksi. Erityisesti asfaltti-ihottuman kaltaisen haavan puhdistaminen sattuu.

Olen tehnyt tätä työtä yli 20 vuotta, käynyt terapiassa yli 20 vuotta ja työskennellyt valmentajana vuosikymmenen. Silti haavan puhdistaminen sattuu edelleen todella paljon. Se on kuitenkin ratkaisevan tärkeää maailman ja yhteiskunnan muuttamiseksi.

Becca Banyard: Se sattuu, mutta on sen arvoista ja erittäin tärkeää.

Jen Hope: Se vaatii rohkeutta. Valmentajana on suuri kunnia saada kulkea tuon rohkeuden rinnalla. On kaunista ja syvästi merkityksellistä nähdä se.

Becca Banyard: Se vaatii myös nöyryyttä. On oltava valmis myöntämään olevansa väärässä tai että omassa toiminnassa on kehitettävää.

Jen Hope: Lisään aina sanan ”vielä”. He eivät ole vielä löytäneet nöyryyttä tehdä sitä. Se auttaa, koska emme tiedä, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Voimme kuitenkin toivoa, että se tapahtuu.

Becca Banyard: Olemme melkein käyttäneet tämän päivän ajan. Onko sinulla yksi viimeinen neuvo kuuntelijoille, jotka kamppailevat huijarisyndrooman kanssa, tai ihmisille, joiden tiimin jäsenet kokevat sitä?

Jen Hope: Yli 15 vuotta sitten, kun olin ottamassa vastaan johtamistehtävää ja koin itse-epäilyä, kysyin eräältä ihmiseltä, olinko oikea henkilö tehtävään.

Hän vastasi: ”Tämä organisaatio uskoo selvästi, että olet oikea henkilö. He olisivat voineet palkata jonkun, joka tekisi työn eri tavalla, mutta he palkkasivat sinut juuri siksi, miten sinä tulet tekemään sen. He eivät voineet tuoda tähän tilanteeseen toista Jeniä.”

He olisivat voineet palkata toisen markkinoijan tai johtajan, mutta he toivat tähän tilanteeseen juuri minut. Se muutti ajatteluani.

Aina löytyy muita ihmisiä, jotka voivat tehdä saman työn, mutta he eivät tee sitä sinun tavallasi. Oma taustamme, kokemuksemme ja koko elämänkokemuksemme tekevät meistä ainutlaatuisella tavalla päteviä tehtävään. Tuomme kaiken tämän organisaatioon.

Becca Banyard: Todella hyvä näkökulman muutos. Rakastan sitä.

Mikä mielestäsi on tärkein asia, joka pitää työntekijät tyytyväisinä työpaikalla?

Jen Hope: Tiedämme, että ihmiset arvostavat muita ihmisiä – niitä, joiden kanssa he työskentelevät. Lisäksi on tärkeää välittää ihmisestä ja haastaa häntä tavalla, joka sopii hänen tyyliinsä.

Kun ihmisestä välitetään ja häntä haastetaan ainutlaatuisella tavalla, hän voi nähdä organisaatioon tuomansa arvon.

Becca Banyard: Entä mitä sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja?

Jen Hope: Liikettä. Minun täytyy liikkua joka päivä. Minun täytyy lähteä ulos, kävellä, ajatella ja viettää aikaa ulkona. Se ei ole neuvoteltavissa. Jos en liiku, asiat eivät tule tehdyiksi – ainakaan hyvin.

Becca Banyard: Jen, kiitos paljon, että liityit seuraani. Keskustelu on ollut todella hieno. Miten kuuntelijat voivat ottaa sinuun yhteyttä?

Jen Hope: He löytävät minut verkkosivuiltani HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Kiitos kaikille kuuntelusta. Jos pidit tästä jaksosta, jätä meille arvio ja tilaa podcast, jotta saat ilmoituksen aina uuden jakson ilmestyessä. Jos haluat pysyä ajan tasalla henkilöstöhallinnon ja johtamisen aiheista, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja liity uutiskirjeemme yhteisöön.

Ensi kertaan, hei hei.