Kuinka muutat tiimisi loppuunpalamisesta sitoutumiseksi

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole täysin oikeassa joka kerta.

Mia Baytop Russell: Kun kuitenkin ajattelemme, mitä loppuunpalaminen ei ole, se ei mielestäni ole yksinkertaisesti väsymystä tai turhautumista, ylikuormittuneisuuden tai ahdistuksen tunteita. Jotkut ovat kutsuneet sitä myös resilienssivajeeksi. En usko, että loppuunpalaminen on sitä, vaan pikemminkin nämä voivat olla loppuunpalamisen oireita, eikö niin? Loppuunpalaminen on työpaikalla ilmenevä ilmiö, joka johtuu pitkittyneestä ja hallitsemattomasta stressistä.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma!

Esitän sinulle kysymyksen: onko olemassa tapa muuttaa tiimisi ja työntekijäsi loppuunpalamisen tilasta innostuneiksi ja sitoutuneiksi? Mia Baytop Russellilla on organisaatiojohtamisen tohtorintutkinto, ja hän työskentelee Johns Hopkins Universityn opettajana. Hän on myös yksi kirjoittajista kirjassa, joka käsittelee juuri tätä aihetta: "Fired Up!: A guide to transforming your team from burnout to engagement".

Johtajina ja esihenkilöinä tätä voi olla vaikea kuulla, mutta ehkä me olemme syy siihen, että tiimimme palavat loppuun. Emme ole tutkineet työn osa-alueita, jotka saattavat aiheuttaa loppuunpalamista, tai emme ole keskustelleet työntekijöidemme kanssa siitä, miten he todella voivat. Jos etsit näkemyksiä ja käytännön toimia tiimin muuttamiseen, tämä jakso on sinua varten. Minut tuntevat tietävät, että käytän ilmaisua "fired up" aivan liian usein, mutta minun on sanottava se vielä kerran.

Olen todella innoissani tästä jaksosta, ja toivon, että sinäkin olet. Pysy siis kuulolla!

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, Mia. On hienoa saada sinut mukaan. Ennen nauhoituksen aloittamista vitsailin siitä, kuinka monta kertaa aion sanoa olevani innoissani. Se on kirjasi nimi, mutta käytän sitä myös aivan liian usein täällä People Managing Peopleissa.

Olen siis todella innoissani siitä, että olet mukana ohjelmassa.

Mia Baytop Russell: Kyllä. Voimme sitten sanoa sen yhdessä tämän podcastin aikana. Olen iloinen täällä olemisesta ja arvostan tätä mahdollisuutta.

Tim Reitsma: Ennen kuin siirrymme aiheeseen, haluaisin, että esittelet itsesi. Kuka olet ja mikä on tällä hetkellä päällimmäisenä mielessäsi?

Mia Baytop Russell: Olen Mia Baytop Russell. Työskentelen tällä hetkellä luennoitsijana Johns Hopkins Universityssä.

Työni Hopkinsissa keskittyy johtamiseen ja esihenkilötyöhön. Opetan pääasiassa perustutkinto- ja jatko-opiskelijoille johtamista ja esihenkilötyötä. Ennen nykyistä tehtävääni suuri osa elämästäni keskittyi talouskasvatukseen ja taloudelliseen hyvinvointiin. Olen siis perhe- ja kuluttajatieteiden ammattilainen, ja koko urani tai työni on keskittynyt auttamaan yksilöitä, perheitä ja yhteisöjä saavuttamaan optimaalisen elämänlaadun.

Tim Reitsma: Vau.

Mia Baytop Russell: Olipa kyse heidän henkilökohtaisesta taloudestaan ja perheistään tai työelämästä, tämä on se, kuka olen, ja kaikki työni on keskittynyt siihen.

Tim Reitsma: Aihe on todella tärkeä. Se ei ole aihe, josta pitäisi puhua vain tänään, vaan myös huomenna ja tulevaisuudessa. Meidän on opetettava lapsillemme talouslukutaitoa ja autettava yhteisöjä tämän asian kanssa. Se on hienoa.

Olet siis Johns Hopkins Universityssä ja olet kirjoittanut kirjan.

Mia Baytop Russell: Kyllä.

Tim Reitsma: Kerro meille kirjan syntyprosessista. Kerro hieman kirjasta, ja koska olen luonnostani utelias, haluaisin kuulla kirjan kirjoittamisen matkasta.

Mia Baytop Russell: Selvä. Tästä tulee hauskaa. Olen kirjoittanut kirjan yhdessä tohtori Girvin Liggansin kanssa. Tapasimme jatko-opinnoissa. Olemme siis jo yli vuosikymmenen ajan keskustelleet lähes kaikesta ja väitelleet monista organisaation kehittämiseen liittyvistä aiheista – yksilö- ja organisaatiotekijöistä, jotka saavat organisaation toimimaan hyvin.

Puhuimme paljon loppuunpalamisesta, organisaatioon sitoutumisesta ja henkilöstön vaihtuvuudesta. Olimme aina yllättyneitä siitä, että suuri osa loppuunpalamista koskevasta puheesta ja tiedosta tuntuu vierittävän vastuun työntekijälle.

Eikö niin? Kun ymmärrämme, että organisaatiossa on niin monia vipuja, joihin johto, esihenkilöt ja organisaation käytännöt voivat vaikuttaa, miten työntekijä voisi olla syyllinen siihen, että hän kokee loppuunpalamista? Tarkastelemme tätä yhteiskunnallisena ilmiönä.

Puhumme usein loppuunpalamisesta melkein kunniamerkkinä. Olemme niin väsyneitä ja stressaantuneita työstä. Kuinka kiireinen olet töissä? Puhumme siitä tällä tavalla, mutta akateemisesti tarkasteltuna loppuunpalaminen liittyy uupumukseen, kyynistymiseen sekä siihen, ettei tunne itseään saavutetuksi tai varmaksi työssään.

Loimme viitekehyksen, jota kutsumme organisaation, työn ja henkilökohtaisten tekijöiden malliksi eli OJP-malliksi. Tarkastelemme työn organisaatioon, tehtävään ja henkilöön liittyviä näkökulmia. On olemassa tapa, jolla nämä organisaation eri tekijät tai tasot voivat toimia yhdessä hyvinvoinnin ja sitoutumisen tukemiseksi sekä loppuunpalamisen vähentämiseksi.

Pandemian aikana, vastatakseni kysymyksesi ensimmäiseen osaan, meillä oli aikaa todella ajatella tätä aihetta. Aina kun avasit uutiset, ihmiset puhuivat stressistä ja loppuunpalamisesta. Aiheesta tehtiin useita tutkimuksia ja kyselyitä, joten päätimme viimein kirjoittaa ajatuksemme paperille. Ja tässä on lopputulos: Fired Up!

Tim Reitsma: Kyllä. Fired Up!: opas tiimin muuttamiseen loppuunpalamisesta sitoutumiseksi. Aihe on erittäin ajankohtainen. Ympärillämme tapahtuu paljon, oli kyse politiikasta, taloudesta tai työpaikan epävarmuudesta. Kaikki nämä henkilökohtaiset ja ammatilliset tekijät vaikuttavat loppuunpalamiseen.

Tämä johdattaa ensimmäiseen kysymykseen ja ajatukseen. Ensimmäinen mieleeni tuleva asia on hiljainen irtisanoutuminen. Tiedän, että ilmaus on yleistynyt viime aikoina. Uskon, että hiljaista irtisanoutumista on ollut aina. Luulen itsekin irtisanoutuneeni hiljaisesti työstäni 25 vuotta sitten, vaikka en vain tiennyt sen olleen hiljaista irtisanoutumista.

Miksi niin monet ihmiset irtisanoutuvat hiljaisesti? Ja miten se liittyy loppuunpalamiseen? Liittyvätkö nämä asiat toisiinsa?

Mia Baytop Russell: Kyllä. Olen samaa mieltä siitä, ettei hiljainen irtisanoutuminen ole välttämättä uusi ilmiö. Sitä olisi ehkä kutsuttu työssä läsnäoloksi ilman todellista osallistumista, ja monet henkilöstöjohtajat kutsuisivat sitä läsnäoloksi.

Olet siis töissä, mutta et ehkä täysin mukana. Voimme tarkastella sitä sitoutumattomuutena, mutta sen perusteella, mitä olen lukenut hiljaisesta irtisanoutumisesta, ihmiset tekevät työnsä eivätkä ylitä odotuksia tai tee ylimääräistä.

Uskon, että keskitymme siihen tai haluamme työntekijöiden ylittävän odotukset, minkä vuoksi sillä on kielteinen sävy. Ihmiset ovat kuitenkin väsyneitä. Pandemia tarjosi mahdollisuuden arvioida uudelleen omaa suhdetta työhön. Teenko sitä, mitä haluan tehdä? Onko työ palkitsevaa? Teenko merkityksellistä työtä? Haluanko lähteä kotoa? Tarvitseeko minun lähteä kotoa? Ihmisillä oli aikaa pohtia näitä kysymyksiä ja arvioida uudelleen, miten ja missä he haluavat työskennellä.

Tim Reitsma: Olen samaa mieltä. Pandemian yksi vaikutus – olipa se lahja tai ei – oli se, että se auttoi meitä työntekijöitä ajattelemaan asioita. Ehkä yleistän, mutta monet pohtivat, miksi olen täällä? Teenko jotain, mikä innostaa minua? Onko muualla muita mahdollisuuksia? Jos aiemmin saattoi saada töitä vain kotikaupungista, yhtäkkiä tarjolla oli satoja etätyöpaikkoja.

Se laajensi mahdollisuuksiamme. Palataan kuitenkin hiljaiseen irtisanoutumiseen ja tiimin muuttamiseen loppuunpalamisen tilasta. Mikä aiheuttaa loppuunpalamista? Puhuimme hiljaisesta irtisanoutumisesta työntekijän näkökulmasta, mutta syvennytään siihen, mikä ensisijaisesti aiheuttaa loppuunpalamista työpaikalla.

Mia Baytop Russell: Otetaan askel taaksepäin ja puhutaan siitä, mitä loppuunpalaminen on. Usein on hyödyllistä pohtia myös sitä, mitä se ei ole. Loppuunpalaminen on suhteellisen uusi käsite. Freudenberger kuvasi henkilöstön loppuunpalamisen ensimmäisenä vuonna 1974. Siitä lähtien loppuunpalamista on luonnehdittu työpaikalla ilmeneväksi ilmiöksi.

Loppuunpalaminen ei kuitenkaan ole yksinkertaisesti väsymystä, turhautumista, ylikuormittuneisuuden tai ahdistuksen tunteita tai resilienssivajetta. En usko, että nämä ovat loppuunpalamista, vaan ne voivat olla sen oireita.

Loppuunpalaminen on työpaikalla ilmenevä ilmiö, joka johtuu pitkittyneestä ja hallitsemattomasta stressistä. Kun vaatimukset ylittävät käytettävissä olevat resurssit, käytämme kirjassamme vertauksena usein painekattilaa.

Painekattilassa lämpö kuvaa vaatimuksia, me olemme kypsyvää ruokaa, kattila on työympäristö ja paineenpoistoventtiili kuvaa resursseja. Resurssit auttavat vähentämään työympäristön painetta. Kun työvaatimukset ja pitkittyneet, hallitsemattomat stressitekijät kasaantuvat, ihmiset uupuvat. Tämä on ensimmäinen vaihe.

Ensin ihminen uupuu fyysisesti ja emotionaalisesti, sitten hän kyynistyy. Lopulta syntyy vähentynyt ammatillinen tehokkuus, kuten sitä akateemisesti kutsumme, tai tunne siitä, ettei työssä saa aikaan mitään, ettei omaa panosta arvosteta eikä työllä ole merkitystä.

Toisin sanoen ihminen voi kulkea suuren paineen painamana, epäillä itseään ja tuntea huonoa omaatuntoa työpanoksestaan. Lisäksi vaikutukset voivat olla vielä laajempia. Näiden tunteiden vuoksi ihminen ei tuo parasta itseään töihin. Kun ajattelemme tällaisen henkilön käyttäytymistä ja asenteita, loppuunpalaminen voi tarttua. Siksi johtajien ja heidän kanssaan työskentelevien sekä organisaation kehittämisen parissa työskentelevien tulisi suhtautua loppuunpalamiseen vakavasti.

Tim Reitsma: Tässä oli pari asiaa, jotka herättivät kiinnostukseni: hallitsematon stressi ja painekattilavertaus. Loppuunpalaminen tarttuu.

Voitko avata tätä hieman? En ole koskaan ajatellut loppuunpalamista tarttuvana ilmiönä. Jos istun tässä ja koen olevani loppuun palanut, miten se voi levitä organisaatioon?

Mia Baytop Russell: Kun ajattelemme sitä, miltä ihminen näyttää ja tuntuu tai mitä hän kokee, hän voi välittää sitä myös muille.

Hän on väsynyt. Hänellä ei ole energiaa tai innostusta työnsä tekemiseen. Hänen suoriutumisensa voi heikentyä, jolloin muiden tiimin jäsenten on otettava hänen tehtäviään hoitaakseen. Kyynisyys on mielestäni todellista. Keskustelu kyynisen ihmisen kanssa voi olla hauskaa, jos hän on koomikko, mutta muuten se voi alkaa painaa mieltä. Se saa sinut kyseenalaistamaan näkemäsi asiat.

Jos joku epäilee omaa panostaan tai yleistä suoriutumistaan, nämä tunteet välittyvät muille. Hän jakaa niitä ja valittaa. Kaikki tämä alkaa vaikuttaa myös hänen työtovereihinsa. Samalla tavalla kuin sitoutunut ihminen voi innostaa muita tiimin jäseniä, myös päinvastainen vaikutus on mahdollinen.

Tim Reitsma: Olen täysin samaa mieltä. Jos ympäröimme itsemme henkilökohtaisessa elämässämme tai työpaikalla ihmisillä, jotka ovat kaltaisiamme eivätkä haasta meitä vaan vahvistavat negatiivista energiaa, se leviää. Sama tapahtuu työpaikalla.

Mieleeni tulee toinen kysymys. Johtajilla ja esihenkilöillä on tässä niin tärkeä rooli. Nyt kun työskentelemme hybridi- ja etäympäristöissä ja jotkut ovat palaamassa toimistolle, emme välttämättä huomaa loppuunpalamisen tilaa – erityisesti sen tarttuvaa luonnetta.

Mikä on minun roolini johtajana? Mikä on meidän roolimme esihenkilöinä, ja miten meidän pitäisi lähestyä tätä asiaa?

Mia Baytop Russell: Aloittaisin todennäköisesti kolmesta asiasta. Ensimmäinen on tiimin motivaation ymmärtäminen ja vahvistaminen. Me voimme auttaa muita motivoitumaan.

Toinen on se, että opimme tunnistamaan loppuunpalamisen tai loppuunpalamisen riskin merkit ja oireet. Voimme auttaa myös muita tunnistamaan nämä merkit, jotta tilanteeseen voidaan puuttua.

Kolmas on itsehoitoa tukevan kulttuurin rakentaminen.

Kun puhut podcastisi tavoitteesta auttaa rakentamaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja, itsehoito on mielestäni sen ytimessä. Se voi alkaa luottamukseen perustuvista laadukkaista ihmissuhteista. Luottamukseen perustuvat suhteet mahdollistavat aidot keskustelut siitä, mikä toimii ja mikä ei, sekä siitä, mitä työntekijät tarvitsevat. Voimme tehdä myös pieniä asioita vahvistaaksemme tiimiämme.

Tim Reitsma: Olemme puhuneet siitä, mitä loppuunpalaminen on, sekä sen merkeistä ja oireista. Olemme puhuneet esihenkilöiden ja johtajien roolista. Kuinka siirrymme loppuunpalamisesta sitoutumiseen? Kuinka muutamme tiimimme loppuunpalamisen tilasta innostuneiksi ja motivoituneiksi?

Mia Baytop Russell: Se on juuri kysymys. Teimme paljon tutkimusta sekä loppuunpalamisesta että sitoutumisesta ja tarkastelimme organisaation eri tekijöitä. Havaitsemme, että kyseessä on kaksiteräinen miekka. Loppuunpalaminen ja sitoutuminen ovat tavallaan sukulaisia.

Ihmiset tulevat työpaikalle mukanaan energiaa, osallistumista ja pystyvyyden tunnetta. Näitä voidaan joko vahvistaa tai estää. Jos energiaa vahvistetaan, se voi muuttua tarmokkuudeksi. Jos energia ehtyy, se muuttuu uupumukseksi. Samat tekijät voivat siis joko auttaa rakentamaan tiimin sitoutumista tai edistää loppuunpalamista.

Tim Reitsma: Haluaisin kuulla joitakin esimerkkejä.

Mia Baytop Russell: Työstä puhuttaessa, vaikka stressistä tai työn vaatimuksista, työn vaatimukset ovat osa työtä. Tehtäviin liittyy aina vaatimuksia. Haastavat työtehtävät kuitenkin stimuloivat tiimiä älyllisesti ja innostavat antamaan enemmän. Ne voivat tarjota kasvumahdollisuuksia. Haitallinen työn vaatimus puolestaan kuluttaa eikä tarjoa samaa hyötyä. Tämä on esimerkki siitä, kuinka energia voi olla joko myönteinen tai kielteinen asia.

Kun ajattelemme osallistumista ja sitoutumista, osallistuminen voi näkyä omistautumisena. Olet innostunut ja valmis toimimaan, täysin mukana. Omistautuminen työlle, tiimille ja organisaatiolle voi kuitenkin muuttua liukkaaksi rinteeksi ja johtaa kyynistymiseen.

Pystyvyys tarkoittaa luottamusta siihen, että suoriudut työstäsi hyvin. Jos tiedät tekeväsi työsi hyvin, on helppo uppoutua täysin työhön. Siksi uskon, että sitoutuminen ja loppuunpalaminen muodostavat kaksiteräisen miekan.

Voit olla niin innostunut ja uppoutunut työhösi, että siitä irrottautuminen on vaikeaa. Jos kaikki muut asiat ovat kohdallaan, kyse on sitoutumisesta. Jos et kuitenkaan pysty irrottautumaan työstä, se voi johtaa uupumukseen ja käynnistää loppuunpalamisen kierteen.

Johtajien ja esihenkilöiden kannattaa ajatella asiaa niin, että heillä on jo tarvittavat työkalut. Organisaatiossa on jo vipuja, joihin voidaan vaikuttaa: työhön liittyviä asioita, joita voidaan muuttaa, ja organisaatioon liittyviä asioita, joita voidaan muokata. Kyse on niiden hienosäätämisestä tai säätämisestä tarpeen mukaan.

Kannattaa arvioida mahdollisimman laajasti, mitä organisaatiossa tapahtuu, mikä toimii ja mikä ei. On myös tärkeää rakentaa laadukkaita ihmissuhteita ja ymmärtää, jos kyse ei ole työongelmasta vaan siitä, että tiimin jäsenellä on vaikea tilanne kotona tai henkilökohtaisia ongelmia. Kuinka voimme silti tukea häntä niin, että hän pystyy suoriutumaan työstään?

On tärkeää tunnistaa, mitä juuri nyt tapahtuu. Jos kyse on esimerkiksi hybridityöstä ja vastustuksesta palata toimistolle, kaikkia asioita emme voi muuttaa. Emme voi muuttaa sitä, että elimme pandemian ja että ihmiset ovat arvioineet uudelleen työnsä ja suhteensa siihen.

Arvioinnin perusteella kannattaa pohtia, mihin sinulla on vaikutusvaltaa ja minkä parissa haluat työskennellä ensin. Mitä voit hallita? Näiden tietojen avulla voit laatia toimintasuunnitelman.

Jos kyse on luottamukseen perustuvien suhteiden rakentamisesta, kuinka voit tutustua tiimiisi paremmin? Jos tiimisi työskentelee etänä, voitteko järjestää viikoittain 15 tai 30 minuutin puhelun, jossa vain kysytte toisiltanne, mitä kuuluu? Se auttaa paljon.

Tim Reitsma: Se, mikä tässä todella korostuu, on se, ettei sitoutuminen synny automaattisesti mahtavan työnimikkeen ja työtehtävien perusteella. Sitoutuneeseen työntekijään vaikuttaa suuri määrä tekijöitä.

Myös henkilökohtaiset tekijät vaikuttavat. Jos joku käy läpi henkilökohtaista, taloudellista tai terveydellistä tilannetta, se vaikuttaa työntekijään ja hänen kykyynsä suoriutua. Kuulen siis, että henkilöstöjohtajien ja muiden kuuntelijoiden pitäisi pysähtyä tarkastelemaan tiimejään.

Onko käyttäytymisessä tapahtunut muutoksia? Onko aiemmin ulospäinsuuntautunut henkilö hiljentynyt? Onko tiimin sisällä ristiriitoja? Ristiriita voi olla hyvä asia, jos sitä käsitellään oikein. Ovatko ihmiset innostuneita? Jos sanon jatkuvasti olevani innoissani ja tiimi katsoo minua ilmeettömästi, jokin saattaa olla vialla. Jos jätämme sen huomiotta, etenemme kohti loppuunpalamista ja sitoutumattomuutta.

Mia Baytop Russell: Kyllä. Loppuunpalamisen hallinta vaatii hyvää johtamista.

Tim Reitsma: Tämä johtaa kysymykseen, jonka esitän hetken päästä: mitä tarkoittaa olla hyvä ihmisten johtaja? Mutta ensin: voidaanko loppuunpalaminen ehkäistä?

Mia Baytop Russell: Kyllä, loppuunpalaminen voidaan ehkäistä. Olemme tehneet aiheesta tutkimusta, ja loppuunpalamisesta on olemassa paljon tutkimustietoa. Tarkastelemme asiaa organisaation ja yksilön näkökulmasta.

Kun resursseja vahvistetaan, ne toimivat puskurina. Mitä enemmän elämässämme ja työkokemuksissamme on myönteisiä asioita, sitä vähemmän vaatimukset ja stressi vaikuttavat meihin, kun niitä väistämättä tulee.

Suuri osa loppuunpalamista koskevasta työstä keskittyy yksilön näkökulmaan ja itsehoitoon. Se on osa kokonaisuutta, mutta ei ainoa asia, koska loppuunpalaminen on työpaikalla ilmenevä ilmiö. Työpaikalla on asioita, joihin voidaan vaikuttaa.

Yksilön näkökulmasta kyse on itsehoitostrategioista ja rajojen asettamisesta. Rajojen määrittäminen on yhä suositumpi aihe, mutta on tärkeää tunnistaa, millaisia rajojen tulee olla.

On myös tärkeää määritellä, mitä työn ja muun elämän tasapaino sekä työn ja muun elämän yhteensovittaminen tarkoittavat sinulle, erityisesti hybridityössä. Etätyö mahdollistaa irrottautumisen hetkeksi päivän aikana, mutta kuinka paljon korvaat tuon ajan työskentelemällä myöhään yöhön, koska sinulla on projekti kesken tai tunnet syyllisyyttä siitä, että pidit tauon?

Miltä työn ja muun elämän tasapaino tai yhteensovittaminen näyttää sinulle?

Toimistolla loppuunpalamisen ehkäiseminen liittyy siihen, että johtajat ja esihenkilöt tunnistavat riskitekijöitä ja työn vaatimuksia, jotka ovat muuttumassa hallitsemattomiksi tai pitkittyneiksi. Sen jälkeen pitää löytää tapoja vähentää näiden vaatimusten merkitystä tai kuormittavuutta.

Kun tunnistat ja priorisoit ne asiat, joihin voit vaikuttaa, voit vähentää tiimin tai organisaation stressiä ja toimia loppuunpalamisen ehkäisemiseksi.

Motivaation vahvistaminen on myös tärkeää. Voimme auttaa tiimejä palauttamaan yhteyden työn tarkoitukseen. Se on voimakas motivaattori.

Tiimiä kannattaa kannustaa pitämään taukoja ja vahvistaa ajatusta lyhyistä mikrotauoista. Etä- ja hybridityössä olemme menettäneet kahvihuonekeskustelut, mutta meidän tulee kannustaa työntekijöitä pitämään lomansa ja näyttää esimerkkiä.

Luontoa voi tuoda mukaan esimerkiksi kasveilla toimistossa. Käytettävissä on monia erilaisia strategioita. Joskus kyse voi olla niinkin yksinkertaisesta asiasta kuin valaistuksesta. Organisaatioilla ja johtajilla on paljon hallittavissaan.

Kirjamme yhdeksännessä luvussa on paljon ideoita ja strategioita työpaikan suurimpiin ongelmiin: käytännöistä ja menettelytavoista riittäviin materiaaleihin ja välineisiin sekä autonomiaan ja vaikutusvaltaan. Pyrimme tarkastelemaan työpaikkaa sosioekologisesta näkökulmasta.

Henkilökohtaisia, työhön liittyviä ja organisaatioon liittyviä tekijöitä voidaan muokata niin, että jokainen voi tuoda parhaat puolensa esiin.

Tim Reitsma: Pidän siitä, miten tiivistit asian: henkilökohtaiset tekijät, työhön liittyvät tekijät ja organisaatiotekijät. Johtajina, esihenkilöinä ja tiimien vetäjinä meidän on rakennettava yhteys ihmisiin, jotta ymmärrämme henkilökohtaiset tekijät.

Voimme vaikuttaa työhön liittyviin tekijöihin, vaikka emme voisi muuttaa itse työtä. Meidän on otettava vastuu, keskusteltava ja tuettava tiimiämme. Organisaatiotekijät aiheuttavat usein loppuunpalamista silloin, kun suunnasta ja tavoitteista ei ole selkeyttä.

Markkinoilla tehdään joukkoirtisanomisia. Saanko minä potkut? Tällainen epävarmuus voi johtaa hallitsemattomaan kierteeseen. Mikä on yksi asia tai neuvo, jonka voit antaa ihmiselle, joka kokee loppuunpalamista tai johtaa loppuun palavaa tiimiä?

Mia Baytop Russell: Tämä keskustelu on rakentunut ajatukselle, ettei loppuunpalaminen ole yksilön syy eikä siksi myöskään yksinomaan organisaation syy. Sanoisin, että loppuunpalaminen on organisaation ongelma, muttei välttämättä organisaation vika. Hyvä uutinen on, että sitä voidaan muuttaa ja vähentää.

Vaikka kyseessä on tärkeä asia, voit vaikuttaa siihen myönteisesti. Olen puhunut monista huonoista asioista ja niiden seurauksista, mutta hyvä uutinen on, että voit tehdä asialle jotain.

Tim Reitsma: Voimme todella tehdä asialle jotain. Loppuunpalaminen ei ole kunniamerkki eikä asia, jonka kanssa meidän pitäisi vain elää. Jos se on tiimisi tai yrityksesi toimintatapa, mutta ei sinun, kyse voi olla henkilökohtaisesta ristiriidasta.

Pidän ajatuksesta, että johtajina, henkilöstöjohtajina ja liiketoiminnan johtajina meidän on kiinnitettävä huomiota organisaatioihimme ja ihmisiimme. Jos ihmiset ja tiimit palavat loppuun, se on meidän ongelmamme ja meidän vastuullamme. Meidän täytyy muuttua.

Emme voi nähdä pientä tulipaloa toimiston nurkassa ja antaa sen vain palaa. Muuten kipinä leviää, rakennus täyttyy savusta ja tilanne muuttuu vaaralliseksi.

Tarttuvan vaikutuksen vuoksi kyseessä ei ole terveellinen ympäristö. Meidän on puututtava asiaan huolellisesti ja ymmärtävästi.

Mia Baytop Russell: Yritämme kirjassamme tarjota monia esimerkkejä ja työkaluja, joita johtajat voivat käyttää. Emme väitä, että olemassa olisi yksi ihmelääke tai yksi oikea tapa.

Sinä tunnet toimialasi, alasi ja tiimisi roolit, joten tiedät, mihin voit vaikuttaa. Toivomme, että OJP-viitekehys on hyödyllinen ja että tarjoamamme työskentelylomakkeet ja työkalut antavat suuntaa. Ne eivät määrää yhtä toimintatapaa, mutta niiden avulla pääset eteenpäin. Halusimme kirjasta käytännöllisen.

Ihmiset haluavat ratkaista tämän ongelman. He eivät halua pelkkää teoriaa, vaan jotain, jonka voi ottaa käyttöön.

Tim Reitsma: Pidän kirjassa juuri siitä, ettei siinä puhuta loppuunpalamisen ehkäisemisestä vain yleisellä tasolla. Siinä on käytännön ratkaisuja ja tapoja tuoda työkalut työpaikalle. Lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin PeopleManagingPeople.com-sivustolle.

Jotkut kuuntelijat saattavat ajatella, etten kysynyt, mitä johtajana oleminen tarkoittaa tai kuinka rakennamme paremman työelämän. Olemme alkaneet kysyä sitä jaksojen lopussa. Haluan kiittää sinua kaikesta työstäsi tämän aiheen parissa.

Puhumme tänään paljon johtajista. Mitä johtajana oleminen tarkoittaa? Miten määrittelet sen?

Mia Baytop Russell: En voi olla ammentamatta organisaatiojohtamisen työstäni. Johtaja on henkilö, joka vaikuttaa muihin ja innostaa muita. En näe johtajuutta vain roolina, vaikka se voi olla sitä. Johtajuus on enemmänkin olemisen tila sekä osallistumista prosessiin.

Uskon, että me kaikki voimme ilmentää johtajuutta ja osoittaa johtamisen periaatteita. Ajattelen johtajuutta pyrkimyksenä hyvään lopputulokseen, vaikka tiedän, että hyvästä johtajasta ja johtajuudesta käydään paljon keskustelua.

Palaan siis vaikutukseen ja innostamiseen kohti toivottua päämäärää.

Tim Reitsma: Tämä keskustelu on ehdottomasti innostanut minua syventymään aiheeseen. Kuten kuulijat tietävät, People Managing Peoplen tarkoitus on rakentaa parempi työelämä. Se vaatii yhteistä lähestymistapaa.

Meidän kaikkien on sitouduttava tähän, olimmepa asiantuntijoita, esihenkilöitä tai organisaation ylimmässä johdossa. Meidän on keskityttävä tähän. Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet ilmauksen parempi työelämä?

Mia Baytop Russell: Olen täysin samaa mieltä. Meillä kaikilla on oma roolimme paremman työelämän rakentamisessa. Tämä muistuttaa ajatuksesta, josta puhumme myös Fired Up -kirjassa: työpaikkojen pitäisi kukoistaa ja ihmisten pitäisi voida olla onnellisia ja tuottavia.

Vietämme työssä niin paljon aikaa – suurimman osan valveillaoloajastamme ja suurelta osin elämästämme. Ansaitsemme olla paikassa, joka tukee elämänlaatuamme.

Ei ole sattumaa, että käytämme ilmaisua "fired up". Voit mennä töihin intohimoisena ja motivoituneena, innostua tekemästäsi ja kokea työsi merkitykselliseksi. Se on paremman työelämän ytimessä. Työpaikalla, jossa luotetaan ihmisiin ja ihmissuhteet ovat laadukkaita, voit tuntea olosi turvalliseksi, tuoda parhaat puolesi esiin ja tehdä merkityksellistä työtä.

Tim Reitsma: Kiitos. Loppuunpalamisesta ja tiimin muuttamisesta sitoutuneeksi puhuminen auttaa rakentamaan parempaa työelämää.

Kysymys on aina siitä, miten se tehdään. Tämän päivän keskustelussa annoit konkreettisia tapoja toimia: suhteiden rakentaminen, työn tarkasteleminen ja loppuunpalamisen riskitekijöiden tunnistaminen.

En ole koskaan rooleja suunnitellessani ja tiimejä rakentaessani pysähtynyt kysymään, missä mahdollisen loppuunpalamisen alueet ovat. Missä epäselvyys ja loppuunpalaminen kulkevat käsi kädessä? Mitä voimme selkeyttää?

Mia, kiitos paljon. Sanon sen vielä kerran: olen innostunut.

Olen iloinen siitä, että olet kirjoittanut tämän kirjan ja koonnut siihen käytännön työkaluja ja näkemyksiä. Kuuntelijoille suosittelen lämpimästi kirjan hankkimista. En sano tätä jokaisesta kirjasta, mutta jos etsit käytännön tapoja organisaatiosi muuttamiseen, tämä kirja on sinua varten.

Mia, kiitos ajastasi.

Mia Baytop Russell: Kiitos. Arvostan aikaasi. Kiitos myös Beccalle ja tiimillesi. Jos ihmiset haluavat tietää lisää, he voivat vierailla osoitteessa thinkfiredup.com ja tutustua verkkosivustoomme.

Tim Reitsma: Hienoa. Lisäämme osoitteen ohjelman muistiinpanoihin.

Kuulisimme mielellämme palautettasi. Jos sinulla on palautetta tästä jaksosta tai aiheita, joista haluaisit meidän puhuvan, lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com.

Olisi hienoa kuulla ajatuksiasi ja lukea sähköpostisi ja kommenttisi. Muista myös tilata People Managing People, jotta et menetä tämän kaltaisia hyviä jaksoja.

Mia, kiitos vielä kerran osallistumisestasi. Lisäämme kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Toivon kaikille erinomaista päivää.

Mia Baytop Russell: Kiitos.