Miten Gen Z voidaan valmistaa paremmin työelämään johtamisoppien avulla
Nykyajan nopeatempoisessa työympäristössä siirtyminen koulusta työelämään voi tuntua haastavalta, erityisesti Z-sukupolven ja millenniaalien näkökulmasta.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen uran ja johtajuuden valmentajan Madeline Millerin. He keskustelevat nuorten ammattilaisten kohtaamista ainutlaatuisista haasteista heidän siirtyessään työelämään ja korostavat itseluottamuksen sekä vuorovaikutustaitojen kehittämisen merkitystä siirtymän helpottamisessa.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Madeline Milleriin [00:50]
- Hän aloitti uransa juristina 20-vuotiaana, toivoen löytävänsä tarkoituksen ja suunnan.
- Hän vaihtoi työpaikkaa useita kertoja ensimmäisten viiden vuoden aikana kokeillen eri aloja ja muuttaen jopa maasta toiseen.
- Lopulta hän suuntautui viihdealan juridiikkaan, suoritti maisterintutkinnon UCLA:ssa ja työskenteli tuotantojuristina Hollywoodissa.
- Ammatillisesta menestyksestä huolimatta, johon kuului työskentely James Bond -elokuvasarjan parissa, hän tunsi itsensä täyttymättömäksi eikä kokenut toimivansa todellisen potentiaalinsa mukaisesti.
- Pandemian aikana hän pohti uraansa ja ymmärsi tavoittelevansa ulkoista hyväksyntää, mutta ei silti tuntenut itseään menestyneeksi.
- Hän alkoi kyseenalaistaa tarkoitustaan ja tutki henkilökohtaista kasvua valmennuksen avulla.
- Hän huomasi, että monet muut, erityisesti uransa alkuvaiheessa olevat ammattilaiset, jakoivat samanlaisia turhautumisen tunteita urapoluistaan.
- Hän loi valmennusalustan tukemaan niitä, jotka selvittelevät uransa alkuvaiheen hämmennystä ja etsivät itselleen sopivaa suuntaa.
- Gen Z:n työelämässä kohtaamat haasteet [04:21]
- Jokainen työelämään siirtyvä sukupolvi joutuu vanhemman sukupolven arvostelun kohteeksi.
- Gen Z:n arvostelu ei ole ainutlaatuista, vaan samaa tapahtui aiemmille sukupolville, kuten milleniaaleille.
- On tärkeää ottaa huomioon ainutlaatuinen ympäristö, jossa kukin sukupolvi siirtyy työelämään.
- Gen Z on ensimmäinen täysin digitaalinen sukupolvi, mikä tekee siitä erittäin teknologiaosaavan mutta luo myös haasteita.
- Monet Gen Z -työntekijät suorittivat korkeakouluopintonsa loppuun ja siirtyivät työelämään etätyöolosuhteissa, toisin kuin aiemmat sukupolvet.
- Etätyö ja sivutyöt ovat nykyään yleisiä, ja ne muokkaavat Gen Z:n työkokemusta eri tavalla.
- Vanhemmat sukupolvet kehittivät vuorovaikutustaitoja kasvokkain, eikä Gen Z:llä välttämättä ole ollut samanlaista mahdollisuutta oppia niitä.
- Meidän tulisi osoittaa empatiaa tai vähintään tunnistaa erot siinä, miten Gen Z siirtyy työelämään.
- Koulutuksen ja työelämätaitojen yhdistäminen [07:28]
- Madeline on samaa mieltä siitä, että korkeakoulutuksen ja yritysmaailman työelämän välillä on merkittävä kuilu.
- Hän kuvailee omaa kokemustaan haastavaksi, koska yritysympäristö ei ollut hänelle tuttu.
- Hän korostaa, että vuorovaikutustaidot, erityisesti viestintä, ovat ratkaisevan tärkeitä työelämävalmiuksien ja tehokkaan johtamisen kannalta.
- Hän huomauttaa, että oppisopimuskoulutukset eivät välttämättä opeta näitä vuorovaikutustaitoja niin tehokkaasti kuin olisi tarpeen.
- Madeline nostaa esiin puutteet keskeisten taitojen, kuten konfliktien ratkaisemisen ja jämäkän viestinnän, opettamisessa.
- Monet ihmiset eivät opi näitä taitoja ennen kuin vasta paljon myöhemmin elämässä, mikä johtaa ongelmiin, joihin olisi voitu puuttua aiemmin.
- Hän kannattaa vuorovaikutustaitojen opettamisen korostamista enemmän, mieluiten jo alakoulusta alkaen, jotta työelämään siirtymiseen liittyvä ahdistus vähenisi ja itseluottamus vahvistuisi.
Vuorovaikutustaidot ovat tehokkaan johtamisen tärkein osa. Kuilu johtuu siitä, että emme opeta työelämävalmiuksia keskittymällä vuorovaikutustaitoihin, kuten viestintään, konfliktien ratkaisemiseen, rajojen asettamiseen sekä jämäkän, aggressiivisen ja passiivis-aggressiivisen viestinnän välisten erojen ymmärtämiseen.
Madeline Miller
- Johtaminen ajattelutapana: nuorempien työntekijöiden voimaannuttaminen [11:34]
- Madeline on samaa mieltä siitä, että johtaminen on ajattelutapa eikä asema, joka kuuluu vain ylimmälle johdolle.
- Hän korostaa omatoimisuutta ja vastuuta sekä sitä, miten omat teot vaikuttavat muihin.
- Monet esihenkilöt ilmaisevat turhautumisensa siihen, että nuoremmilta työntekijöiltä puuttuu oma-aloitteisuutta ja motivaatiota.
- Madeline pohtii, miten yritykset opettavat nuorempia työntekijöitä olemaan oma-aloitteisia ja ymmärtävätkö nämä todella, mitä se tarkoittaa.
- Hän korostaa työntekijöiden voimaannuttamisen tärkeyttä tehokkaan viestinnän ja konfliktien ratkaisemisen avulla.
- Madeline kysyy, näyttävätkö johtajat esimerkkiä käyttäytymisestä, jota he odottavat tiimeiltään, vai odottavatko he työntekijöiden vain selvittävän asian itse.
Johtaminen mielletään ylimmälle johdolle kuuluvaksi, mutta johtaminen on ennen kaikkea ajattelutapa ja omatoimisuutta. Se on omaa vastuuta yhteisö huomioon ottaen.
Madeline Miller
- Kaikille suunnattu kehittyvä johtamiskoulutus [13:16]
- Madeline uskoo, että hyvä johtajuus perustuu vahvaan itsetuntemukseen, joka vaikuttaa siihen, miten ihminen toimii ja reagoi.
- Hän korostaa, että johtamiskoulutusta ei pitäisi rajoittaa vain ylimmässä asemassa oleville, vaan sen pitäisi olla kaikkien saatavilla.
- Madeline kritisoi perinteistä johtamiskoulutusta siitä, että se aloitetaan uralla liian myöhään ja siinä keskitytään huonojen toimintatapojen poisoppimiseen.
- Hän kannattaa ennaltaehkäisevää johtamiskoulutusta, jossa keskitytään erinomaisten johtajien kehittämiseen alusta alkaen.
- Hänen johtajuuden peruskaavansa sisältää yhteensopivuuden, vaikutusvallan ja resilienssin.
- Yhteensopivuus tarkoittaa keskeisten arvojen ymmärtämistä ja sen varmistamista, että teot ja tavoitteet heijastavat näitä arvoja.
- Vaikutusvalta keskittyy maineen rakentamiseen ja itseä rajoittavien uskomusten käsittelemiseen vuorovaikutustaitojen parantamiseksi.
- Resilienssi tarkoittaa yhteensopivuuden ja tarkoituksen säilyttämistä erityisesti vastoinkäymisten tai epäonnistumisten edessä.
- Madeline korostaa, että kuka tahansa, ei vain ylimmän tason johtaja, voi kehittää näitä taitoja ja ajattelutapoja tullakseen tehokkaaksi johtajaksi.
- Johtamiskoulutuksen toteuttaminen organisaatioissa [16:33]
- Madeline vastaa kaikille suunnattua johtajuutta koskeviin vastaväitteisiin korostamalla itsevastuullisuutta ja itsetuntemusta.
- Hän väittää, että vaikka kaikki eivät olisikaan johtajia, organisaatioiden tulisi kannustaa kaikkia työntekijöitä oma-aloitteisuuteen ja motivaatioon.
- Työntekijöiden kehittämiseen investoiminen parantaa tuottavuutta ja liiketoiminnan sijoitetun pääoman tuottoa (ROI).
- Madeline ehdottaa, että nuorempaan henkilöstöön liittyviin erityisiin valituksiin vastataan kohdennetuilla investoinneilla heidän kehittämiseensä.
- Hän korostaa, että organisaatiot vastustavat usein nuorempaan henkilöstöön investoimista lyhytnäköisyyden vuoksi.
- Kustannustehokkaita ratkaisuja ovat vaikuttava johtamiskoulutus ja ammatillisen kehittymisen ohjelmat.
- Verkkokurssit ja ryhmävalmennus ovat tehokkaita tapoja sitouttaa nuorempia työntekijöitä, sillä he suosivat digitaalista oppimista.
- Ryhmävalmennus vahvistaa kollegiaalisuutta ja auttaa torjumaan Z-sukupolven kokemia eristyneisyyden tunteita.
- Tiedot osoittavat, että Z-sukupolvi ja nuoremmat milleniaalit kaipaavat esimiehiltään enemmän uraohjausta ja tukea.
- Madeline uskoo, että näiden mahdollisuuksien tarjoaminen osoittaa työntekijöiden arvostamista ja johtaa sitoutuneempaan ja tuottavampaan työvoimaan.
Tutustu vieraaseemme
Madeline Miller on ura- ja johtajuusvalmentaja sekä Dream Career Accelerator -valmennusohjelman luoja. Hän työskentelee Z-sukupolveen ja milleniaaleihin kuuluvien kanssa, jotka kokevat olevansa jumissa urallaan ja haluavat ottaa urallaan seuraavan askeleen kohti suurempaa tunnustusta, itseluottamusta ja motivaatiota hyödyntämällä hänen ainutlaatuista A.I.R.-kaavaansa (Yhteensopivuus, vaikutusvalta ja resilienssi) menestykseen.
Erinomaiset johtajat ovat hyvin linjassa arvojensa kanssa ja toimivat tarkoituslähtöisesti. Heillä on erinomaiset vuorovaikutustaidot, he tietävät, miten vaikutusvaltaa rakennetaan, ja heillä on terve emotionaalinen resilienssi jatkaa eteenpäin. Se ei ole asia, jota vain ylimmässä johtoasemassa olevat voivat ja heidän pitäisi tehdä; kuka tahansa voi tehdä niin.
Madeline Miller
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Madelinen kanssa palveluissa LinkedIn, TikTok ja Instagram
- Tutustu Madelinen verkkosivustoon
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Näin luot työympäristön, josta Z-sukupolvi pitää
- 7 asiaa, joiden parissa työskennellä tullaksesi erinomaiseksi johtajaksi
- Ikäsyrjintä työpaikalla: onko se suurempi ongelma kuin luulet?
- Näin kehität tunneälyä ja tulet paremmaksi johtajaksi
- 11 johtamisen mallia, joiden avulla voit kehittyä paremmaksi johtajaksi
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Madeline Miller: Ihannetapauksessa tätä opetettaisiin jo alakoulusta lähtien. Meidän pitäisi opettaa näitä asioita koko ajan. Silloin kun ihmiset tulevat töihin, heillä olisi enemmän itseluottamusta ja ehkä vähemmän ahdistusta, jolloin he voisivat omaksua tarvitsemansa työpaikan kulttuuriset vihjeet, eikö niin? Muuten kaikkea tulee vain niin paljon ja niin nopeasti.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Tämän päivän vieraani on Madeline Miller, joka toimii Gen Z -sukupolven ja millenniaalien ura- ja johtamisvalmentajana. Puhumme haasteista, joita Gen Z kohtaa astuessaan työelämään, sekä siitä, voisiko heidän valmistamisensa johtajuuteen heti alusta lähtien olla vastaus näihin haasteisiin.
Madeline, tervetuloa.
Madeline Miller: Kiitos paljon kutsusta.
David Rice: Ehdottomasti.
Aloitetaan aivan alusta. Haluan aina kuulla vierailtani hieman heidän taustastaan: miten päädyit siihen, missä olet nyt, ja mikä valvottaa sinua öisin, kun ajattelet modernia työelämää?
Madeline Miller: Aloitin ammatillisen urani myöhemmin, vasta parikymppisteni loppupuolella, ja ryhdyin lakimieheksi.
Ajattelin, että se antaisi minulle jonkinlaisen tarkoituksen ja suunnan. Luultavasti juuri siksi ryhdyin siihen. Hyvin varhaisessa vaiheessa lakimiehen uraani kuitenkin huomasin, että samat ongelmat jatkuivat. Vaihdoin työpaikkaa noin viisi kertaa ensimmäisten viiden vuoden aikana ja kokeilin kaikkia eri aloja ja maita, joihin olisin voinut siirtyä.
Lopulta päädyin viihdejuridiikan pariin. Muutin Yhdysvaltoihin ja suoritin viihdejuridiikan maisterintutkinnon UCLA:ssa. Asuin siis Los Angelesissa ja päädyin työskentelemään Hollywoodissa tuotantolakimiehenä, mikä kuulostaa hienolta, eikö? Ja hienoa se olikin. Sain todella hyviä kokemuksia. Työskentelin James Bond -elokuvasarjan parissa.
Olin tavallaan "menestynyt", mutta tiesin myös, etten ollut koskaan kokenut urani aidosti heijastavan sitä, miten halusin muiden näkevän minut. En tuntenut näyttäytyväni aidosti omana itsenäni. En käyttänyt niitä taitoja, joita halusin osoittaa.
Luulen, että pari vuotta sitten törmäsin seinään. Se osui samaan aikaan pandemian kanssa, enkä ole varma, kuinka paljon sillä oli vaikutusta, koska meillä kaikilla oli silloin mahdollisuus pysähtyä hieman ja kääntyä sisäänpäin. Aloin kuitenkin miettiä, mitä oikeastaan haluan tehdä isona.
Minulla oli nyt tämä suuri ura, mutta olin etsinyt ulkoista hyväksyntää ja ulkoisia menestyksen mittareita. En kuitenkaan tuntenut itseäni menestyneeksi, koska en kokenut saavuttaneeni potentiaaliani. En oikeastaan edes halunnut kertoa juhlissa ihmisille, mitä teen.
Tiesin siis, että jokin ei ollut kohdallaan, ja mietin, miten voisin kuroa tuon kuilun umpeen. Tein paljon valmennustyötä itseni kanssa. Käännyin sisäänpäin ja minulla oli aikaa todella pohtia, mikä olisi minulle ihanteellinen suunta. Sen jälkeen aloin keskustella monien muiden ihmisten kanssa.
Monet tulivat luokseni pyytämään uraohjausta ja kaikenlaista muuta neuvontaa. Tajusin, että jaoimme monia samoja turhautumisen aiheita. Erityisesti kiinnostuin uransa alkuvaiheessa olevista ihmisistä, jotka myös kysyivät itseltään: tässäkö tämä nyt oli? Olen tehnyt niin kovasti töitä ja olen nyt täällä, mutta en oikein tiedä, mitä teen tai miksi teen sitä.
Tunsin niin paljon tuota hämmennystä ja turhautumista, että halusin luoda valmennusalustan, joka voisi tukea ihmisiä heidän uransa tässä vaiheessa.
David Rice: Vau. Rakastan kuulla tällaisia tarinoita, mutta erityisesti pidän siitä, miten sinä muutit suuntaa, jouduit muuttumaan ja seuraamaan sydäntäsi. Se on hieno matka. Hyvin epälineaarinen matka, mutta hyvä sellainen.
Madeline Miller: Ehdottomasti epälineaarinen. En ole lainkaan lineaarinen ihminen. Joskus yritin näyttää lineaariselta ja pakotin sitä ansioluettelooni. Mitä enemmän pakotin sitä, sitä vähemmän se tuntui oikealta. En halua käyttää tätä sanaa podcastissa liikaa, mutta sitä vähemmän se tuntui aidolta, eikö? Se ei todella tuntunut minulta.
David Rice: Tiedän täsmälleen, mitä tarkoitat. Kun etenet oikeaan suuntaan, löydät seuraavan askeleen. On todella tyydyttävää toimia niin.
Madeline Miller: Todella tyydyttävää. Kun perustat oman yrityksen tai ryhdyt yrittäjäksi, siihen liittyy kuitenkin niin paljon epävarmuutta.
Sinulla ei ole säännöllisiä tuloja, kyseenalaistat itsesi ja olet oma pomosi. Kukaan ei ole ohjaamassa sinua. Kaikki nämä asiat voivat olla todella pelottavia. Mutta jos pysyt mukana, sinua ajaa mielestäni syvä tyytyväisyyden ja tarkoituksen tunne, jonka koen joka päivä. Sellaista minulla ei oikeastaan koskaan aiemmin ollut.
David Rice: Siirrytään keskustelumme aiheeseen. Aloitan sanomalla, että pidän usein monia Gen Z:tä koskevia kertomuksia melkoisena hölynpölynä. Ne perustuvat usein stereotypioihin tai liiallisiin yleistyksiin, eikö niin? Tästä huolimatta on olemassa merkittävää tietoa siitä, että heidän on ollut vaikea tuntea oloaan vakiintuneeksi tai osalliseksi työelämään tullessaan.
Siitä haluan aloittaa. Mikä mielestäsi aiheuttaa sen tunteen, etteivät he pysty asettumaan mukavasti? He eivät löydä paikkaansa heti alussa. Onko se välttämättä juuri heidän sukupolvelleen ominaista?
Madeline Miller: Niin. Se on hyvä kysymys, koska se liittyy asioihin, joista pidän puhua työskennellessäni monisukupolvisten työyhteisöjen kanssa.
Aina kun uusi sukupolvi tulee työelämään, edellisellä sukupolvella on siitä jotain kielteistä sanottavaa. Se on melkein kuin siirtymäriitti. Kritisoimme jälkeemme tulevia siitä, mitä kaikkea he haluavat, ja työelämään tulevat kritisoivat meitä vanhempia. Minäkin tein niin: he eivät ole tällaisia eivätkä tuollaisia.
Gen Z:stä valittamisessa ei siis ole mitään ainutlaatuista. Sitä tapahtui millenniaalien kohdalla ja sitä tapahtuu jatkossakin. On kuitenkin erittäin tärkeää, että aina uuden sukupolven tullessa työelämään ajattelemme sitä ainutlaatuista ympäristöä, jossa he tekevät sen.
Ympäristöllä tarkoitan sosiaalista, kulttuurista, poliittista, taloudellista ja rahoituksellista ympäristöä. Gen Z:n kohdalla haluan aina kiinnittää ihmisten huomion siihen, että he ovat ensimmäinen täysin teknologinen sukupolvi. He ovat tunteneet vain teknologian. He ovat siis erittäin taitavia teknologian käyttäjiä.
He suhtautuvat siihen luontevasti ja tuntevat sen tavoilla, jotka eivät ole tuttuja edes useimmille millenniaaleille. Olen vanhempi millenniaali ja muistan edelleen internetiä edeltävän ajan. He ovat siis ensimmäinen täysin teknologinen sukupolvi, ja sillä on ollut paljon etuja. Mukanaan se on tuonut myös tiettyjä haittoja.
Kun tähän yhdistetään se, että he ovat todennäköisesti suorittaneet korkeakouluopintonsa ja ehkä jopa siirtyneet työelämään täysin verkossa, he ovat astuneet työelämään eri tavalla kuin mikään aiempi sukupolvi. Etätyö ei ollut ennen pandemiaa kovin yleistä. Nyt etä- ja hybridityö ovat käytännössä normaaleja.
Samoin sivutyöt, erilaiset keikat, podcastit, yrittäjyys ja kaikki muu, mitä teemme teknologian avulla etänä, ovat uusia asioita. Tämä on Gen Z:n konteksti. Monet asiat, joita itse opin työelämässä – kuten ammatillisuus, viestintä ja jopa se, että pystyin tarkistamaan esimieheltäni, oliko hän vihainen minulle – onnistuivat, koska olimme kasvokkain.
Siksi kehitimme monia näistä taidoista. Tai kuten myöhemmin puhumme, ehkä emme kehittäneet niitä niin hyvin kuin olisi pitänyt, mutta meillä oli mahdollisuus kehittää vuorovaikutustaitoja, joita Gen Z:llä ei ole ollut. Meidän on siis mielestäni suhtauduttava heihin tietyllä määrällä empatiaa. Jos sitä on liikaa vaadittu, meidän on vähintään tunnistettava heidän erilaisuutensa.
David Rice: Aivan. Ja ympäristö, jossa toimit, vaikuttaa aina. Ihmiset muovautuvat ympäristönsä mukaan.
Madeline Miller: Aivan.
David Rice: On siis täysin normaalia, että osa heidän kokemuksistaan vaikuttaa tähän. En halua kuitenkaan ryhtyä puhumaan korkeakoulutuksen nykytilasta. Se ei ehkä ole edes olennaista, kun otetaan huomioon, että monet Gen Z:n edustajat ovat valinneet ammatillisen koulutuksen muita useammin.
Olen silti utelias kuulemaan, kuinka paljon tässä on kyse siitä, ettei akateeminen maailma ole pysynyt ammatillisen maailman kehityksen tahdissa eikä siksi ehkä valmista nuoria ammattilaisia seuraavaan vaiheeseen. Mietin usein, tarvitsisimmeko paremman väliportaan, jossa nuoret tekevät enemmän oppisopimuskoulutuksen kaltaisia asioita ja siirtyvät kokoaikaisiin ammatteihin eri tavalla.
Madeline Miller: Mielenkiintoinen kysymys. Mitä ajattelet, että oppisopimuskoulutus voisi antaa heille sellaista, mitä työpaikat eivät anna?
David Rice: Mietin, onko osa tästä vain koulun ja työelämän välisen kulttuurierojen aiheuttamaa kulttuurishokkia. Koulussa heitä koulutetaan ja he oppivat tulevan alansa perusteet. Sitten he kohtaavat todellisuuden – ehkä virtuaalisen toimiston tai tavallisen toimiston – ja varsinaisen työpaikan, jossa odotukset ovat erilaisia. Myös se, miten odotuksista viestitään, on erilaista.
Madeline Miller: Niin.
David Rice: Myös johtamistyylit ovat tietenkin erilaisia kuin mikään, mitä he ovat aiemmin odottaneet. Useimmat korkeakouluopintojen aikaiset työpaikat ja yritysmaailma ovat varmasti monille ihmisille melkoinen kulttuurishokki.
Olen nähnyt tämän itsekin. Minulla on ollut aiemmin kollegoita, jotka ovat tulleet töihin hyvin kokemattomina. He alkavat nähdä, miten yritysviestintä ja työnkulut toimivat, ja järkyttyvät: tällaistako tämä todella on?
Madeline Miller: Niin.
David Rice: Mietin siis, voisimmeko kuroa tätä kuilua umpeen jollakin tavalla, jotta he saisivat paremman käsityksen siitä, mitä työelämä on.
Ihmisillä on harjoittelupaikkoja, mutta ne ovat usein hyvin lyhyitä eivätkä välttämättä tarjoa kunnollista näkymää työelämään. Oppisopimuskoulutuksessa sen sijaan saa palkkaa ja on enemmän työntekijän asemassa. Pitäisikö meidän tutkia tätä vaihtoehtoa?
Madeline Miller: Kukaan ei ole esittänyt asiaa aiemmin tuolla tavalla.
Siksi halusin tietää, miksi kysyt sitä ja mitä ajattelit oppisopimuskoulutuksen arvon olevan. Olet mielestäni oikeassa siinä, että koulun, korkeakoulun ja yritystyöpaikan välinen ero on valtava. Jos vanhempasi eivät ole työskennelleet yrityksissä – omani työskentelivät kaikki julkisella koulutussektorilla – ympäristö voi olla hyvin vieras.
Minulle se oli todella vieras ja erittäin pelottava ympäristö. Sen lisäksi minun odotettiin ensimmäisen vuoden lakimiehenä tietävän kaikenlaista, mistä minulla ei ollut mielestäni mitään tietoa. Kun tähän lisää yleisen ura-ahdistuksen ja ympäristön, se on mielestäni erittäin haastavaa. Haluaisin kuitenkin monimutkaistaa asiaa hieman: suuri osa siitä, mistä puhut, kuten valmiudet ja monet taidot, joita haluamme ihmisten kehittävän, liittyy vuorovaikutustaitoihin. Kyse on viestinnästä. No, vuorovaikutustaidot ovat tehokkaan johtajuuden tärkein osa.
Gallupin johtajien seitsemää ominaisuutta tarkasteltaessa huomaa, että kaikki perustuu tehokkaaseen viestintään ja muiden ihmisten kanssa työskentelyyn. Opettaisiko oppisopimuskoulutus näitä asioita sen paremmin kuin työpaikka?
Ehkä ei. Mielestäni kuilu syntyy siitä, ettemme odota ihmisten olevan valmiita työelämään emmekä opeta heille työelämävalmiuksia, vuorovaikutustaitoja, viestintää, konfliktien ratkaisemista, rajojen asettamista tai sitä, miltä jämäkkä viestintä näyttää verrattuna aggressiiviseen tai passiivis-aggressiiviseen viestintään.
Jotkut oppivat nämä asiat vasta hankkiessaan johtajavalmentajan viisikymppisinä. Se on osa ongelmaa. Yritämme korjata ongelmia, jotka olisimme voineet ehkäistä. Olen samaa mieltä siitä, että tähän pitäisi panostaa enemmän jossain vaiheessa. En vain tiedä, missä. Voisimme opettaa näitä asioita koulussa tai korkeakoulussa.
Ihannetapauksessa niitä opetettaisiin jo alakoulusta lähtien. Meidän pitäisi opettaa näitä asioita koko ajan. Silloin kun ihmiset tulevat töihin, heillä olisi enemmän itseluottamusta ja ehkä vähemmän ahdistusta, jolloin he voisivat omaksua tarvitsemansa työpaikan kulttuuriset vihjeet. Muuten kaikkea tulee vain niin paljon ja niin nopeasti.
David Rice: Mainitsit Gallupin johtajuusajatuksen. Kun keskustelimme ennen tätä, sanoit myös, että johtajuus on oikeastaan ajattelutapa. Jos ihminen ei ole koskaan ollut ammatillisessa maailmassa, etenkään yritysmaailmassa, hänelle ei ehkä luonnostaan muodostu johtajuuteen liittyvää ajattelutapaa. Monet tilanteet voivat olla hyvin järkyttäviä.
Kun kuulemme, että Gen Z:ltä puuttuu ammatillisuus tai vuorovaikutustaidot, voidaanko osa näistä asioista opettaa heille viestinnän avulla? Voitaisiinko heille opettaa, miten johtajat erityisesti ajattelevat ja toimivat, mitä he odottavat ja miten he suhtautuvat palautteeseen?
Madeline Miller: Kyllä. Olet tiivistänyt koko ajattelutapani. Kiitos.
Mielestäni johtajuus esitetään usein asiana, joka kuuluu vain huipulla oleville, mutta johtajuus on ennen kaikkea ajattelutapa ja itsenäisyyttä. Se on vastuun ottamista itsestä, kuitenkin yhteisö mielessä pitäen. Olen vastuussa omista teoistani ja reaktioistani, mutta myös siitä, miten ne vaikuttavat ympärilläni oleviin ihmisiin.
Kuulen johtajilta ja esihenkilöiltä jatkuvasti, että nuorempien työntekijöiden pitäisi osoittaa enemmän oma-aloitteisuutta ja olla motivoituneempia. Ajattelen silloin, että miten opetatte heille näitä asioita? Voitte käskeä heitä ottamaan enemmän oma-aloitteisuutta, mutta he eivät välttämättä aidosti tiedä, mitä se tarkoittaa.
Onko heille annettu valtaa ja vastuuta? Tarkoitan sillä sitä, opetatteko heille tehokasta viestintää? Näytättekö mallia konfliktien tehokkaassa ratkaisemisessa? Kerrotteko heille konkreettisesti, miten haluatte heidän toimivan?
Vai odotatteko vain heidän selvittävän asian itse? Ja osaatteko toimia itse hyvin?
David Rice: Johtajuuteen liittyvä koulutus on usein hyvin erikoistunutta ja joissain tapauksissa jopa yksilöllistä.
Yhdistämme tällaisen koulutuksen tiettyihin tehtäviin tai valitsemme tiettyjä ihmisiä, joiden ajattelemme sopivan siihen. Emme kuitenkaan juurruta tämänkaltaista käyttäytymistä kaikkiin, kuten vihjaat. Kerro, miten voisimme siirtyä pois perinteisestä lähestymistavasta kohti koulutusta, joka juurruttaa tällaiset käyttäytymismallit ja ajattelutavat kaikille laajemmassa mittakaavassa.
Madeline Miller: Johtajuusmallini on skaalautuva, koska mielestäni jokainen voi olla vastuussa omasta johtajuudestaan. Hyvä johtajuus perustuu vahvaan itsetuntemukseen.
Kuten sanoin, kyse on sen ymmärtämisestä, miten ja miksi reagoit ja toimit, sekä siitä, miten toimintasi vaikuttaa muihin. Se, miten kuvasin johtajuutta, ei ole asia, jota vain huipulla olevien ihmisten pitäisi tehdä.
Puhuimme aiemmin siitä, miten viisikymppiset ihmiset oppivat pois huonoista toimintatavoista. Johtamiskoulutusta tai johtajien valmennusta aletaan usein antaa vasta, kun ihmiset ovat olleet urallaan jo useita vuosia, jopa vuosikymmenen tai pidempään.
Silloin prosessi alkaa huonojen toimintatapojen poisoppimisesta. Minua kiinnostaa ennaltaehkäisevä työ, jolla luodaan loistavia johtajia. Ennaltaehkäisevä työ perustuu mielestäni yhteensopivuuteen, vaikutusvaltaan ja resilienssiin. Voin avata näitä jokaista, jos nyt on sopiva hetki.
David Rice: Kyllä, ole hyvä.
Madeline Miller: Yhteensopivuus tarkoittaa, ja tätä voi tehdä missä tahansa uran vaiheessa, sitä, että tiedätkö omat ydinarvosi, ammatilliset arvosi ja vahvuutesi. Toimitko näiden arvojen mukaisesti? Teetkö uraasi koskevia valintoja ja asetatko tavoitteita, jotka ovat linjassa näiden arvojen kanssa?
Kun näkemyksesi on selkeä, käyttäytymisesi voi alkaa vahvistaa tuota näkemystä. Työskentelen paljon asiakkaideni henkilöbrändin parissa. Tarkastelen mainosmaailmasta tuttuja brändiarkkityyppejä ja kysyn: jos olisit brändi ja haluaisit näyttäytyä työpaikalla tietyllä tavalla, mikä tämä brändi olisi?
Haluatko, että sinut nähdään viisaana? Luojana? Mikä tulee sinulta luonnostaan? Mistä ajattelet, ettei sinua tunnisteta?
Seuraavaksi tarkastelemme vaikutusvallan rakentamista. Miten kuroamme kuilun umpeen? Miten voit rakentaa vaikutusvaltaa niin, että sinut nähdään sellaisena aidosti arvokkaana ihmisenä kuin haluat?
Mitä teet estääksesi sen? Millä tavoin pidät itseäsi taka-alalla? Silloin tarkastelemme enemmän vuorovaikutusta ja viestintää. Käsittelemme myös perinteisiä valmennuksen aiheita, kuten rajoittavia uskomuksia, ajattelutavan muuttamista ja kaikkea muuta vastaavaa.
Siksi yhteensopivuus on avainasemassa, samoin vaikutusvallan rakentaminen todella voimakkailla ja tehokkailla tavoilla. Sen jälkeen on kehitettävä resilienssiä, jotta voit jatkaa samalla tavalla. Jos kohtaat vastoinkäymisen, saat huonoa palautetta tai epäonnistut, palaa juurillesi ja yhteensopivuuteesi. Nouse ylös ja yritä uudelleen.
Minulle loistavat johtajat koostuvat juuri näistä asioista. He toimivat arvojensa mukaisesti ja ovat tarkoitushakuisia. Heillä on erinomaiset vuorovaikutustaidot ja he osaavat rakentaa vaikutusvaltaa. Lisäksi heillä on tervettä henkistä resilienssiä, jonka avulla he jatkavat eteenpäin. Mielestäni tämä ei ole asia, jota vain ylimmässä johdossa olevat voivat tai heidän pitäisi tehdä. Kuka tahansa voi tehdä sen.
David Rice: Tässä on seuraava kysymykseni. Jos joku haluaa toteuttaa tätä omassa organisaatiossaan, miten hän saa muut mukaan? Voin kuvitella jonkun istuvan kokoushuoneessa ja sanovan: emme tarvitse kaikista johtajia, vai mitä?
Madeline Miller: Niin.
David Rice: Miten muotoilet asian, ja millaista vastustusta tällaisessa hankkeessa yleensä kohtaa?
Madeline Miller: Vastustukseen liittyy kaksi eri puolta. Ensinnäkin johtajuus, josta puhuin, tarkoittaa vastuun ottamista ja itsetuntemusta. Jos ihmiset sanovat, etteivät he halua kaikista johtajia, voi vastata: hyvä on, mutta haluattehan kaikkien olevan oma-aloitteisia ja motivoituneita?
Miten kannustatte siihen? Haluattehan, että he toimivat voimakkaasti sekä omasta että muiden puolesta? Silloin teidän on investoitava heihin, jotta saatte sen heistä esiin. Se johtaa parempaan tuottavuuteen ja sijoitetun pääoman tuottoon. Jos haluatte kokonaan sivuuttaa ammatillisen kasvun ja tarkastella vain liiketoiminnan tuloksia, tämä on silti hyväksi liiketoiminnalle.
Kysyisin siis: mitkä ovat valituksenne aiheet? Miten investoimme nuorempiin työntekijöihinne tavalla, joka vastaa näihin huolenaiheisiin?
Toinen vastaväite voisi liittyä siihen, että he ovat vasta uransa alussa. Emme halua käyttää rahaa ja aikaa heihin, heidän pitäisi vain edetä arvoasteikolla. Se on mielestäni lyhytnäköistä. Tähän on kustannustehokkaita tapoja. Kaikille nuoremmille työntekijöille ei tietenkään voida nimetä henkilökohtaista johtajavalmentajaa.
Siinä minä astun mukaan. Voitte kehittää vaikuttavaa johtamiskoulutusta tai kutsua sitä ammatilliseksi kehittämiseksi, miksi ikinä haluattekaan, ja tarjota sitä nuoremmille työntekijöille tavalla, joka puhuttelee heitä.
Kuten sanoin, he ovat teknologiavetoisia. He pitävät verkkokursseista ja oppimisesta verkossa. Voitte tarjota koulutuksen täysin digitaalisessa muodossa. Voitte myös järjestää ryhmävalmennusta verkossa. Se on erittäin kustannustehokasta, kokoaa ihmiset yhteen, auttaa heitä jakamaan huolenaiheensa ja ahdistuksensa sekä kuulemaan, miten muut käsittelevät niitä.
Se luo yhteisöllisyyttä ja vähentää eristäytyneisyyttä – kaikkea sitä, minkä näemme olevan Gen Z:n ongelmana. Kolmas ja viimeinen asia on se, että kaikki tiedot osoittavat Gen Z:n ja nuorempien millenniaalien kaipaavan enemmän uraohjausta, uraan liittyviä investointeja sekä keskusteluja urastaan esihenkilöiden ja johtajien kanssa.
Osoittakaa heidän arvostavanne heitä tarjoamalla tällaisia mahdollisuuksia. Sitoutunut työyhteisö on tuottava työyhteisö. Etsikää siis luovia ja kustannustehokkaita tapoja tavoittaa heidät menetelmillä ja muodoissa, jotka sopivat heille. Vakuutan, että näette heidän kukoistavan. He vain kaipaavat enemmän ohjausta.
David Rice: Ennen kuin lopetamme, podcastissa on kaksi asiaa, jotka haluamme aina tehdä. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, miten ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja kuulla lisää työstäsi.
Madeline Miller: Hienoa. Minulla on oma verkkosivusto, coachingwithmadeline.com. Olen myös melko aktiivinen sosiaalisessa mediassa.
Teen paljon lyhyitä videoita, joissa näytän, miten käsitellään yleisiä työpaikan ongelmia. Yritän välittää todella monimutkaisia käsitteitä lyhyissä, noin minuutin mittaisissa videoissa. Instagramissa ja TikTokissa minut löytää tunnuksella @MadelineMillerCoaching. Sieltä minut siis löytää.
David Rice: Selvä, erinomaista. Viimeinen osuus on podcastimme pieni perinne. Saat esittää minulle kysymyksen. Saat siis kääntää asetelman ympäri ja kysyä minulta mitä tahansa.
Madeline Miller: Minulla oli jo aiemmin mielessä kysymys, jonka halusin esittää, mutta sitten keskustelimme johtajuudesta ja puhuin pitkään johtajuudesta sekä purin kysymyksen osiin.
Haluaisin kuulla sinulta, millainen on mielestäsi hyvä johtaja. Mitä johtajuus merkitsee sinulle?
David Rice: Se on monimutkainen kysymys. Puhuit hieman empatiasta. Jokaisella hyvällä johtajalla, jonka kanssa olen työskennellyt, on ollut kyky saada minut mukaan siihen, mitä he haluavat tehdä, asettumalla empaattisesti sen asemaan, mihin itse halusin mennä.
He saivat minut tuntemaan, että tavoitteeni liittyivät heidän tavoitteisiinsa. En vain ehkä tarkastellut asiaa oikeasta näkökulmasta. Pystyin saavuttamaan sen, mitä halusin, mutta tavalla, joka palveli silti yritystä tai organisaatiota, johon kuuluin, jonka kanssa työskentelin tai jonka kanssa tein yhteistyötä.
Kuulemme nykyään paljon esimerkiksi perustajamoodista. Joskus siinä unohtuu mielestäni se, että joillakin johtajilla on hyvin alfamainen persoonallisuus. Heidän ideansa ovat parhaat, he tietävät tien ja näkevät polun selvemmin kuin kaikki muut.
Parhaat johtajat ovat mielestäni todella hyviä osoittamaan empatiaa ja auttamaan sinua näkemään asian itse ilman, että he joutuvat liikaa käskyttämään sinua.
Madeline Miller: Nyökkään sille. Mielenkiintoista, sillä yksi asioista, joita Gen Z sanoo, on se, että he haluavat johtajiltaan enemmän empatiaa. Emme ajatelleet sitä pitkään aikaan.
Nuorena en itse koskaan ajatellut pyytää empatiaa. He haluavat kuitenkin myös tuntea toimivansa tarkoituksellisesti, ja juuri sitä kuvasit. Tässä ovat sinun tavoitteesi ja tässä yrityksen tavoitteet – yhdistetään ne. Se antaa heille vahvan tarkoituksen tunteen.
David Rice: Yhteensopivuuden luominen lisää myös luottamusta ja tunnetta siitä, että olen mukana tekemässä jotakin. Viime vuosien sukupolvista tiedämme, että ihmiset todella haluavat tuntea tekevänsä jotain eivätkä vain rastittaa ruutua saadakseen palkkansa.
Tarkoitan, ettei se ole...
Madeline Miller: He haluavat tuntea tekevänsä jotain ja että heidän tekemisensä huomataan.
David Rice: Juuri nämä kaksi asiaa yhdessä. Hyvä johtaja osaa mielestäni myydä heille vision siitä, miksi tätä tehdään.
Madeline Miller: Niin.
David Rice: Teet tätä oikeista syistä. Sinun osaamisesi liittyy tähän tällä tavalla.
Madeline Miller: Näin tuot arvoa. Niin, aivan.
David Rice: Ja tekee kaiken tämän hyvin selväksi. Uskon, että se auttaa valtavasti. Se saa ihmiset luottamaan johtajaan, koska he kokevat tämän näkevän heidät.
Madeline Miller: Kyllä. Rakastan tätä. Loistava vastaus.
David Rice: Kiitos. Kiitos. Kiitos, että tulit podcastiin tänään. Arvostan sitä todella. Tämä oli erittäin mielenkiintoinen keskustelu.
Madeline Miller: Niin oli. Aika kului todella nopeasti. Kiitos paljon.
David Rice: Tiedän. Sanon ihmisille aina, että aikaa on 20 tai 30 minuuttia ja se kuluu todella nopeasti.
Selvä. Kuulijat, kiitos kun liityitte seuraamme tänään. Jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte kaikki uusimmat päivityksemme, näkemyksemme, ohjelmistoarvostelumme ja kaiken muun suoraan sähköpostiinne. Ensi kertaan – syksy on täällä. Hakekaa villapaita ja kurpitsamausteinen latte.
