Miten johtajat voivat rakentaa luottamusta epävarmuuden keskellä
Luottamus on kukoistavan työpaikan perusta, mutta miten sitä rakennetaan ja ylläpidetään epävarmoina aikoina? Tässä jaksossa juontaja David Rice keskustelee johtamiskouluttaja ja omistajuusajattelun luoja Greg Hawksin kanssa käytännön strategioista luottamuksen ja vastuullisuuden vahvistamiseksi työpaikalla.
Greg esittelee “Ehkä-ajattelu”-viitekehyksensä epävarmuuden käsittelemiseen ja paljastaa, miten johtajat voivat rakentaa omistajuuskulttuuria hänen “omistajat, vuokralaiset ja vandalistit” -mallinsa avulla. Kuuntele jakso ja opi, miten työntekijät pidetään sitoutuneina, ajattelutapoja muutetaan ja työpaikan luottamuksen rapautuminen estetään.
Haastattelun kohokohdat
- Luottamuksen nykytila organisaatioissa [00:49]
- Luottamus useimmissa organisaatioissa on koetuksella.
- Epävakautta esiintyy, mutta se ei ole yksinomaan johtajan syytä.
- Luottamuksen puutteeseen vaikuttavat monet ulkoiset tekijät.
- Työntekijät eivät välttämättä epäile yksittäisiä ihmisiä, mutta epävarmuus vaikuttaa heihin.
- Tuntematon ja jatkuvat muutokset luovat jännitteitä työpaikalla.
- Pelon lievittäminen ja luottamuksen rakentaminen viestinnän avulla [01:49]
- Työmarkkinoiden epävarmuus saa työntekijät pelkäämään irtisanomisia tai automatisointia.
- Viimeaikaiset henkilöstövähennykset korostavat tätä epävakautta.
- Viestintä on avainasemassa luottamuksen säilyttämisessä irtisanomisten ja uudelleenjärjestelyjen aikana.
- Johtajien tulisi kertoa muutoksista avoimesti, vaikka heillä ei olisi kaikkia vastauksia.
- Työntekijät eivät syytä johtajia tuntemattomasta, mutta odottavat rehellisyyttä silloin, kun tietoa on saatavilla.
- Paras tapa lievittää pelkoa on sitoutua avoimeen viestintään.
- Ehkä-ajattelutapa: epävarmuuden hyväksyminen [04:15]
- ”Ehkä-ajattelutapa” perustuu vanhaan kiinalaiseen tarinaan, jossa neuvotaan olemaan kiirehtimättä tapahtumien arvioinnissa hyviksi tai huonoiksi.
- Tilanteet, jotka vaikuttavat sillä hetkellä hienoilta tai kamalilta, voivat muuttua ajan myötä.
- Pysähtymisen voiman harjoittaminen auttaa hallitsemaan tunteita ja odotuksia.
- Uran vastoinkäymiset, kuten työpaikan menettäminen, voivat johtaa odottamattomiin uusiin mahdollisuuksiin.
- Reaktioiden ääripäiden välttäminen luo tasapainoisemman näkökulman.
- Kiitollisuus ja tulkinta muovaavat sitä, miten koemme tapahtumat.
- Ajattelutapa tarjoaa optimismia ilman epärealistisia odotuksia.
- Tapa, jolla tulkitsemme ja sisäistämme tapahtumat, vaikuttaa päätöksentekoon.
- Työpaikan menetykset ja odottamattomat muutokset eivät ehkä ole niin pahoja kuin miltä ne vaikuttavat.
- Ihmiset järkyttyvät usein toisten puolesta, mutta asianomaiset saattavat sopeutua hyvin.
- Monet odottamattomia uramuutoksia kokevat ihmiset löytävät onnistuneesti uuden suunnan.
- Arvostus kasvaa odottamattomien haasteiden voittamisen jälkeen.
- ”Ehkä-ajattelutapa” auttaa ihmisiä löytämään täyttymystä uusista mahdollisuuksista.
- Henkilöstövähennysten hallinta ja luottamuksen säilyttäminen [10:48]
- Henkilöstövähennykset pakottavat tiimit ottamaan vastuulleen ylimääräistä työtä, mikä voi tuntua epäreilulta.
- Johtajien on viestittävä avoimesti tilapäisestä kuormituksesta ja innovoinnin tarpeesta.
- Priorisointi on ratkaisevan tärkeää – kaikkea työtä ei voida ottaa vastuulle, joten on keskityttävä tärkeimpiin asioihin.
- Työntekijät luottavat johtajiin, jotka ovat avoimia, vilpittömiä ja sitoutuneita erinomaisuuteen.
- Kasvuyritykset kohtaavat luonnostaan ylä- ja alamäkiä, ja irtisanomisten esittäminen osana matkaa auttaa ylläpitämään työmotivaatiota.
- Yritysten tulisi innovoida, kehittää toimintaansa vaiheittain ja mukauttaa työkuormia loppuun palamisen välttämiseksi.
- Kun tilanne hoidetaan hyvin, työntekijät pysyvät sitoutuneina ja osallistuvina haasteista huolimatta.
- Omistajat, vuokralaiset ja vandalisoijat: ajattelutavat työpaikalla [14:59]
- Työpaikalla esiintyy kolme ajattelutapaa: omistajat (sitoutuneet), vuokralaiset (sitoutumattomat) ja vandalisoijat (aktiivisesti sitoutumattomat).
- Omistajat tuovat työhönsä intohimoa, taitoja ja huolenpitoa, kun taas vuokralaiset hoitavat työnsä ilman tunnesidettä.
- Vandalisoijat sabotoivat organisaatiota juoruilemalla, vastustamalla muutoksia ja vaikuttamalla kielteisesti.
- Työntekijät aloittavat usein omistajina, mutta menettävät ajan myötä luottamuksensa ja sitoutumisensa heikon johtamisen tai myrkyllisen kulttuurin vuoksi.
- Organisaatiot sietävät vandalisoijia esimerkiksi palvelusajan, liikevaihdon tuottamisen tai henkilökohtaisten suhteiden vuoksi, mikä vahingoittaa luottamusta.
- Vandalisoijien poistaminen voi lisätä vuokralaisten sitoutumista ja saada heidät jälleen suuntaamaan kohti omistajuutta.
- Johtajien tulisi tarjota vuokralaisille mahdollisuuksia ”ostaa itsensä takaisin mukaan” ja sitoutua uudelleen merkitykselliseen työhön.
- Avoimuuden rooli luottamuksen rakentamisessa [21:16]
- Luottamuksella on ”paksuja” ja ”ohuita” ominaisuuksia – paksu luottamus sallii ymmärryksen ja anteeksiannon, kun taas ohut luottamus välttelee vaikeita keskusteluja ja on hauras.
- Luottamus rakentuu välittämisestä, pätevyydestä ja sitoutumisesta – johtajien on osoitettava nämä ansaitakseen luottamuksen.
- Avoimuus vahvistaa luottamusta osoittamalla johtajien nöyryyttä, edistämällä avointa keskustelua epäonnistumisista ja vähentämällä virheiden tekemisen pelkoa.
- Säännelty avoimuus on ratkaisevan tärkeää – johtajien tulisi jakaa liiketoimintaan liittyviä haasteita, ei henkilökohtaisia ongelmia, ammatillisuuden säilyttämiseksi.
- Epäonnistumisen pelko ajaa muutoksen vastustamista – ihmiset eivät pelkää itse muutosta vaan riskiä epäonnistua uudessa ympäristössä.
- Vastuu edellyttää luottamusta – ihmisten on voitava myöntää vaikeutensa ja pyytää apua turvallisesti saavuttaakseen erinomaisuuden.
Kun luottamus on heikkoa, meillä on taipumus vältellä vaikeita keskusteluja ja jättää huomiotta käsiteltäviä ongelmia, mikä tekee luottamuksesta hauraan. Olen huomannut, että luottamus rakentuu läpinäkyvyyden kautta, välittämisen, pätevyyden ja sitoutumisen suodattimia käyttäen.
Greg Hawks
- Päivittäiset harjoitukset luottamuksen vahvistamiseksi [28:16]
- Viestikää visiosta säännöllisesti — auttakaa työntekijöitä ymmärtämään roolinsa yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa luottamuksen ja kumppanuuden rakentamiseksi.
- Kannustakaa palautteeseen ja haastakaa ajattelua — käyttäkää ”käänteistä aktiivista kuuntelua” kutsumalla työntekijöitä arvioimaan ideoita kriittisesti, tunnistamaan katvealueita ja jakamaan huolenaiheitaan.
- Mukautukaa viestinnän suosittuihin tapoihin — aivan kuten rakkauden kielet, ymmärrys siitä, miten työntekijät haluavat viestiä (tekstiviestillä, puhelimitse tai kasvokkain), vahvistaa luottamusta ja yhteyttä.
Jos haluat vahvistaa luottamusta, opettele ensin toisen henkilön suosima viestintätapa. Jos mahdollista, ajattele sitä kuin rakkauden kieltä — samankaltaisesti kuin viestisit jonkun sinulle tärkeän ihmisen kanssa.
Greg Hawks
Tutustu vieraaseemme
Greg Hawks on organisaatiokulttuurin asiantuntija, pääpuhuja ja Hawks Agencyn perustaja, joka tunnetaan asiantuntemuksestaan omistajuusajattelun edistämisessä organisaatioissa. Johtamisurallaan, joka on kestänyt kolme vuosikymmentä ja ulottunut kiinteistöalalle, voittoa tavoittelemattomiin organisaatioihin, pienyrityksiin ja konsultointiin, Greg auttaa johtajia ja tiimejä vapauttamaan arjen suuruuden muuttamalla sitoutumattomat työpaikat kukoistaviksi luottamuksen ja harkitun toiminnan ekosysteemeiksi. Hänen dynaamiset, sanallisesti visuaaliset pääpuheenvuoronsa haastavat vallitsevan tilanteen, innostavat yleisöjä ja tarjoavat välittömästi hyödynnettäviä oivalluksia. Coca-Colan, Paycomin, COXin ja SHRM:n kaltaiset asiakkaat luottavat Gregiin, joka varustaa heidän henkilöstönsä menestymään. Tuloksena on mitattavia parannuksia henkilöstön pysyvyydessä, tyytyväisyydessä ja suorituskyvyssä.
Läpinäkyvyyden koko tarkoitus on poistaa pelko, sillä pelkoa esiintyy organisaation kaikilla tasoilla.
Greg Hawks
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcast-jaksomme
- Verkostoidu Gregin kanssa palveluissa LinkedIn ja Instagram
- Tutustu Hawks Agencyyn
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Luottamus työpaikalla: miksi se on tärkeää ja miten sitä rakennetaan
- Miten parantaa palkkauksen läpinäkyvyyttä ja rakentaa luottamuksen kulttuuria
- Onko luottamuksella sijaa työsuhteessasi?
- Pelokkaasta kukoistavaksi: miten johtaa itsevarmasti epävarmuuden keskellä
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.
Greg Hawks: Luottamus syntyy mielestäni välittämisen, pätevyyden ja sitoutumisen suodattimien kautta. Luottamus ei ole vain tunne. En vain intuitiivisesti päätä, luotanko sinuun vai en. Luottamukselle on syynsä. Jos luottamus johonkuhun on ohutta, johtajana voit vahvistaa sitä. Voit tarkastella sitä näiden kolmen suodattimen kautta ja selvittää, miksi ja mitä tapahtuu.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Vieraakseni on tänään saapunut Greg Hawks. Hän on pitkän linjan puhuja, kouluttaja ja omistajuusajattelun opettaja. Puhumme luottamuksesta, sen rakentamisesta ja ylläpitämisestä sekä työpaikan kehittämisestä sellaiseksi, että ihmiset voivat paremmin ottaa omistajuuden omasta ajattelustaan.
Greg, tervetuloa.
Greg Hawks: Hienoa olla täällä. Kiitos paljon. Arvostan sitä.
David Rice: Juttelimme ennen tätä luottamuksesta, ja olen heti alkuun utelias: jos sinun pitäisi kuvata useimpien organisaatioiden luottamuksen nykytilaa yhdellä sanalla, mikä se olisi?
Greg Hawks: Yhdellä sanalla sanoisin varmaan, että se on kireä.
Se olisi kireä. Tilanteessa on selvästi epävakautta. Se ei kuitenkaan aina ole suoraan johtajan syytä, vai mitä? Nykyiselle työelämälle tapahtuville asioille on monia syitä. Kyse ei siis ole vain siitä, etteivät ihmiset luottaisi vieressään tai yläpuolellaan olevaan henkilöön, tai vaikka johtaisivat itse muita. Tekijöitä on yksinkertaisesti niin paljon.
Se kuormittaa meitä. Epävarmuus voi realisoitua hetkenä minä hyvänsä, ja niin on myös tapahtunut. Siksi sanani on kireä.
David Rice: Se on hyvä sana. Minä ajattelin, että ehkä hauras, mutta epävarmuutta on tällä hetkellä kaikkialla, eikö niin? Työelämän ulkopuolinen maailma tarjoaa useimpina päivinä riittävästi häiriötekijöitä aiheuttaakseen kenelle tahansa paniikkikohtauksen.
Työmarkkinoihin liittyvä epävarmuus saa monet pysymään nykyisessä työpaikassaan juuri nyt. Monissa tapauksissa ihmiset eivät kuitenkaan välttämättä luota siihen, etteivät he kuulu seuraavan irtisanomisaallon piiriin tai ettei heidän rooliaan automatisoida entistä laajemmin. Ajatus siitä, olenko minä seuraava, on ihmisten mielessä. En usko, että sitä voi poistaa kokonaan, mutta miten tämän vaikutuksia luottamukseen voi lieventää?
Greg Hawks: David, viimeiset kaksi henkilöä, joiden kanssa olen työskennellyt ja joille järjestin tapahtuman, olivat molemmat käyneet läpi henkilöstövähennyksiä. Olin toisen luona tiimitapaamisessa, ja vain muutaman viikon sisällä koko yrityksestä, jossa oli noin 4 000 ihmistä, vähennettiin kymmenen prosenttia eli 400 henkilöä.
Tapaamisessa, jossa olin mukana, vähennykset ja ihmisten siirtäminen vaikuttivat heihin merkittävästi. Edellisenä vuonna tapahtumassa oli 75 osallistujaa, tänä vuonna 25. Toinen ryhmä, jonka kanssa työskentelin, koki ensimmäistä kertaa työvoimansa vähentämisen. Vähennys koski vain pientä joukkoa, mutta sekin oli järkyttävää. Näissä tilanteissa ratkaisevaa on viestintä: kerro, miksi näin tapahtuu, mitä seuraavaksi tapahtuu ja ole avoin.
Jos ensimmäisessä, 4 000 työntekijän yrityksessä, tulevista muutoksista ei ollut vielä tietoa, muutoksia oli silti tulossa lisää. Työskentelemäni johtaja oli hyvin avoin henkilöstölleen: "En tiedä, mitä seuraavaksi tapahtuu, ja selvitämme sen kaikki yhdessä." Tällainen avoimuus – lupaus pitää ihmiset ajan tasalla heti, kun tiedossa on jotain kerrottavaa – on erittäin merkityksellistä, koska ihmiset eivät pidä sinua vastuullisena asioista, joita et tiedä.
Jos tiedät jotain ja voit jakaa sen oikealla hetkellä, tee niin. Pelkoa voi lieventää sanomalla: "Voit luottaa siihen, että kerron sinulle heti, kun tiedän jotain, jonka voin kertoa." Tässä hetkessä se on parasta, mitä voit tehdä.
David Rice: Tässä vaiheessa on vaikea tietää, mitä ei tiedä.
Greg Hawks: Ja tilanne muuttuu jatkuvasti.
David Rice: Joka päivä siltä ainakin tuntuu.
Olet vahvasti ajattelutavan puolestapuhuja, ja muutos on monille todella vaikeaa. Olemme jo puhuneet epävarmuudesta, ja tavallisen ihmisen ajattelu voi helposti lähteä hallitsemattomaan kierteeseen, jos hän ei ole varovainen. Kerro tästä ehkä-ajattelutavasta ja siitä, miten voimme pitää sen ajatustemme etualalla kohdatessamme epävarmuutta.
Greg Hawks: Pidän siitä paljon. Se perustuu vanhaan kiinalaiseen vertaukseen. Tarinan löytää YouTubesta, ja se kertoo kiinalaisesta maanviljelijästä.
Eräänä päivänä maanviljelijän hevonen karkaa. Naapurit tulevat ja sanovat: "Voi miten surullista. Olen pahoillani, että hevosesi karkasi." Maanviljelijä vastaa: "Ehkä." Seuraavana päivänä hevonen palaa mukanaan seitsemän hevosta. Naapurit tulevat ja sanovat: "Voi miten mahtavaa!" Maanviljelijä vastaa jälleen: "Ehkä." Seuraavana päivänä poika lähtee kesyttämään uusia hevosia ja murtaa jalkansa. Naapurit tulevat pahoittelemaan kamalaa tapahtumaa. Maanviljelijä vastaa: "Ehkä." Seuraavana päivänä armeija saapuu värväämään nuoria miehiä sotaan, mutta poikaa ei voida ottaa mukaan murtuneen jalan vuoksi. Naapurit tulevat iloitsemaan siitä, että poika säästyi. Maanviljelijä vastaa: "Ehkä."
Ajatus on siinä, että määrittelemme asioita liian kapeasti: tämä on mahtavaa, tämä kamalaa, tämä parasta ja tuo pahinta. Kun annat ajalle tilaa, yksi tapahtuma, jota pidit hämmästyttävänä, voikin osoittautua hyvin vaikeaksi. Toisaalta pahimmalta vaikuttava asia voi ajan myötä muuttua joksikin hämmästyttäväksi.
Siksi tauolla on voimaa. Kun jokin tuntuu hirvittävältä ja ajattelet sen olevan kaikkien aikojen pahin asia, pyydän ihmisiä sanomaan: "Ehkä." Entä jos se ei olekaan sitä? Entä jos tästä seuraa jotain, mikä ei olisi muuten koskaan ollut mahdollista? Henkilöstövähennykset ja ihmisten lähteminen ovat raskaita asioita, mutta tiedän ihmisiä, joiden ura muuttui niiden vuoksi. He palasivat kouluun tai päättivät yrittää toteuttaa pitkäaikaisen unelmansa. Nyt he tekevät jotain, mistä todella pitävät – sellaista, mitä he eivät olisi ehkä koskaan tehneet, jos olisivat jääneet entiseen paikkaansa.
Kun jotain hyvää tai pahaa tapahtuu, asian leimaaminen sillä hetkellä on meille luontaista. Ehkä-ajattelutapa estää elämää heilumasta äärimmäisyydestä toiseen. Se auttaa pitämään odotukset hieman maltillisempina ja säilyttämään kiitollisuuden.
David Rice: Pidän tuosta. Se on kuin satu, joka jokaisen pitäisi kertoa lapsilleen.
Greg Hawks: Aivan. Käytän sitä työelämässä, koska se sopii juuri näihin tilanteisiin. Kysymys kuuluu: miten tulkitset kaiken tämän, miten sisäistät sen ja miten annat sen vaikuttaa päätöksiisi? Entä jos tämä ei olekaan maailman pahin asia?
Ihmiset voivat myös loukkaantua jonkun toisen puolesta. "Hänet irtisanottiin, en voi uskoa sitä – hän oli ollut täällä 20 vuotta." Henkilö voi kuitenkin olla yllättynyt ja samalla valmis siirtymään uuteen elämänvaiheeseen, johon hänellä ei muuten olisi ollut mahdollisuutta. Olen nähnyt ihmisiä, joiden elämä ja ura eivät ole edenneet odotetusti, mutta jotka ovat löytäneet uusia tapoja elää, olla suhteissa ja tehdä työtä. Monille se on ollut aiempaa palkitsevampaa.
David Rice: Mainitsit yrityksen, jonka kanssa työskentelit, kun se kävi tämän läpi ensimmäistä kertaa. Tänä vuonna saman kokemuksen voi saada moni muukin yritys. Mitä neuvoja antaisit yrityksille, jotka käyvät henkilöstövähennykset läpi ensimmäistä kertaa ja haluavat ehkäistä luottamuksen menetystä, tuottavuuden laskua ja niiden synnyttämää epävarmuutta?
Greg Hawks: Asiaa pitää tarkastella kahdesta näkökulmasta. On hyväksyttävää sanoa ääneen: "Meitä oli tässä pienessä startup-tiimissä ennen 30, nyt meitä on 20." Kymmenen ihmisen työ on silti tehtävä, ja sitä jaetaan jonkin aikaa uudelleen. Kaikki tuntevat paineen, mutta samalla kaikki voivat innovoida ja löytää tapoja tehdä vähemmällä ajalla, pienemmällä työvoimalla ja pienemmällä vaivalla parempia tuloksia.
Henkilöstövähennykset voivat synnyttää innovaatioita. On kuitenkin tärkeää sanoa tämä ääneen, koska ihmiset eivät halua ajatella: "Päästitte juuri kymmenen ihmistä pois, ja nyt teen puolentoista ihmisen työtä." Se ei tunnu reilulta.
Toisaalta ihmiset voivat olla kiitollisia siitä, että heillä on edelleen työ, ja haluta tehdä parhaansa. Kriittinen asia viestinnän lisäksi on priorisointi. Mitkä asiat ovat tärkeimpiä? Kaikkea ei voida omaksua eikä tehdä hyvin. Kun tehtävät jaetaan uudelleen, jokaisen on tiedettävä, mitä hänen pitää tehdä tehokkaasti.
Luottamusta vahvistaa myös se, että sanotaan: "Kukaan meistä ei halunnut tätä, mutta olemme silti sitoutuneet erinomaisuuteen. Emme polta kaikkia loppuun. Meillä on hetken ajan enemmän painetta, jonka kautta innovoimme, priorisoimme ja etenemme." Johtajien täytyy jatkuvasti viestiä, miten vastuut jakautuvat ja miten työ muotoutuu.
Jos johtajat ovat vilpittömiä eivätkä huijaa tai manipuloi ihmisiä, vaan kertovat avoimesti, mitä yritetään tehdä, ihmiset haluavat yleensä olla mukana. Johtajien on viestittävä, priorisoitava, innovoitava ja kerrottava avoimesti, miten asiat kehittyvät. Silloin ihmiset kokevat, että kyseessä oli töyssy tiellä, ei matkan loppu.
David Rice: Käytät usein vertausta omistajista, vuokralaisista ja vandaaleista sekä näiden hahmojen ajattelutavoista. Voisitko avata sitä hieman? Miten omistajuusajattelu eroaa kahdesta muusta luottamuksen näkökulmasta?
Greg Hawks: Olen omistanut omakotitaloja ja sijoitusasuntoja noin 25 vuoden ajan. Minulla on ollut vuokralaisia, ja minulla on niitä edelleen. Huomasin, että vuokraajat toimivat eri tavalla. Johdin myös organisaatioita ja näin saman ajattelutavan ilmenevän siellä.
Kun tutustuin Gallupin työmotivaatiolukuihin, ajattelin: tässä on omistajan, vuokralaisen ja vandaalin ajattelutapa. Ne vastaavat sitoutuneita, sitoutumattomia ja aktiivisesti sitoutumattomia.
Omistajuusajattelun omaavat tuovat työhönsä sydämen, pään ja kädet. He tulevat paikalle mielikuvituksen kanssa, välittävät, tuovat intohimoa ja käyttävät taitojaan. Vuokraajan ajattelutavalla toimivilla on kädet ja taidot, ja he tekevät työnsä hyvin, mutta he eivät enää välitä. He ovat tulleet siihen tulokseen, ettei välittäminen tai panostaminen kannata.
Uskon, että kaikki aloittavat ensimmäisenä päivänä omistajuusajattelulla. He haluavat osoittaa arvonsa, osallistua ja onnistua. Ajan myötä organisaation kulttuuri voi kuitenkin murskata tämän ajattelun ja muuttaa heidät vuokraajiksi.
Vandaalit ovat aktiivisesti sitoutumattomia ja aiheuttavat suurimman osan ongelmista. Jos organisaatio puuttuisi heidän toimintaansa ja poistaisi heidät, sitoutumattomat voisivat sitoutua enemmän ja vuokraajista voisi tulla omistajia. Ihmiset huomaavat, jos itsekeskeistä tai vahingollista käytöstä siedetään vain siksi, että henkilö tuottaa paljon tuloja, kuuluu johdon lähipiiriin tai on ollut organisaatiossa pitkään.
Tällainen suhteeton suvaitseminen rikkoo luottamusta. Johtajien on viestittävä, priorisoitava, innovoitava ja luotava ihmisille mahdollisuuksia palata omistajuusajatteluun. Kaikki eivät ole aina samassa vaiheessa: joku voi olla tietyllä elämänkaudella omistaja ja toisella vuokraaja. Johtamisen tehtävä on ymmärtää tämä ja tarjota mahdollisuuksia sitoutua uudelleen.
David Rice: Se on hieno tapa ajatella asiaa.
Kun puhumme luottamuksesta, puhumme usein avoimuudesta. Ne tuntuvat liittyvän toisiinsa monella tavalla. Johtajat eivät kuitenkaan aina osaa toimia sen kanssa. Jotkut pelkäävät, etteivät työntekijät pysty käsittelemään täydellistä avoimuutta. Toiset taas ovat niin avoimia, että ihmiset toivovat heidän jättäneen osan asioista kertomatta.
Greg Hawks: Kun puhun luottamuksesta, puhun paksusta ja ohuesta luottamuksesta. Paksulla luottamuksella on kyky kestää ja ottaa vastaan vaikeuksia. Siihen liittyy armo ja anteeksianto. Ohuen luottamuksen vallitessa vältämme vaikeita keskusteluja emmekä puhu asioista, joista pitäisi puhua. Se on haurasta.
Luottamus syntyy välittämisen, pätevyyden ja sitoutumisen suodattimien kautta. Luottamus ei ole pelkkä tunne, vaan sille on syitä. Jos luottamus on ohutta, johtaja voi vahvistaa sitä tarkastelemalla, mitä näiden kolmen suodattimen kautta tapahtuu.
Aiemmin johtamisessa ei juuri ollut avoimuutta, koska avoimuus tarkoittaa myös virheiden ja epäonnistumisten jakamista. Siihen liittyy riski: ihmiset voivat ajatella johtajan olevan epäpätevä, koska tämä teki virheen. Pätevyytemme vaikuttaa siihen, haluavatko muut luottaa meihin.
Nykyään puhumme aidon itsen tuomisesta työpaikalle. Se luo sävyn, jossa virheistä voidaan puhua avoimesti. Johtajien avoimuuden etu on, että se osoittaa heidänkin olevan vajavaisia ja etteivät he tiedä kaikkea. Se kertoo nöyryydestä ja vähentää muiden pelkoa epäonnistumisesta.
Kannatan säädeltyä avoimuutta: kerro, missä epäonnistuit ja minkä kanssa kamppailette yhdessä, mutta älä tuo työpaikalle kaikkia yksityiselämäsi asioita. Avoimuuden tarkoitus on poistaa pelkoa. Kun ihmiset eivät pelkää näyttävänsä tyhmiltä tai epäpäteviltä, he ratkaisevat ongelmia nopeammin.
Muutos on vaikeaa, koska ihmiset eivät pelkää muutosta itsessään vaan mahdollisuutta epäonnistua uudessa tilanteessa. Sama koskee vastuullisuutta. Ihmisen on voitava sanoa: "Tarvitsen apua. Kamppailen tämän kanssa. Haluan sinun pitävän minut sovitussa standardissa." Luottamus on kaiken tämän perusta.
David Rice: Johtajien avoimuus tekee heistä haavoittuvia. He voivat myöntää, etteivät tiedä tai ole varmoja, ja sanoa: "Ehkä tämä ei toimi." Se helpottaa muiden ehkä-ajattelutavan omaksumista.
Greg Hawks: Ja ehkä, jos se ei onnistu, se ei olekaan maailman pahin asia.
David Rice: Luottamus rakentuu lopulta johdonmukaisuudesta, kuten mikä tahansa ihmissuhde. Jos yrityksen luottamus olisi lihas, millaisia päivittäisiä harjoituksia organisaatioiden pitäisi tehdä sen pitämiseksi vahvana?
Greg Hawks: Ensinnäkin viesti visiosta. Kun johtajat kertovat, miten henkilön rooli auttaa saavuttamaan yhteisen päämäärän, ihmiset kokevat olevansa kumppaneita.
Toiseksi kuuntele aktiivisesti käänteisesti. Kun olet jakanut suunnitelman, pyydä ihmisiä kysymään ja haastamaan: "Mitä mieltä olet? Mikä voisi epäonnistua? Missä on sokea pisteeni?" Näin osoitat, että heidän äänellään on merkitystä.
Kolmanneksi opi tuntemaan ihmisten ensisijaiset viestintätavat. Jotkut pitävät tekstiviesteistä, toiset puheluista ja jotkut kasvokkain keskustelusta. Kun käytät heille luontevaa tapaa, he kokevat, että ymmärrät heitä. Se vahvistaa luottamusta nopeasti.
David Rice: Hienoa.
Ennen kuin lopetamme, kerro ihmisille, miten he voivat ottaa sinuun yhteyttä ja seurata tekemisiäsi.
Greg Hawks: Maaliskuun alussa uusi verkkosivustoni greghawks.com on käytössä. Yritykseni on Hawks Agency, jossa on puhujia, jotka työskentelevät kulttuurin, johtamisen ja viestinnän parissa. Luottamus liittyy kaikkeen tähän.
LinkedInissä minut löytää nimellä Greg Hawks. Olen myös Instagramissa tunnuksella @greghawks.
David Rice: Ohjelman lopuksi vieras saa esittää minulle kysymyksen.
Greg Hawks: Mikä olisi syy siihen, ettei joku luottaisi sinuun?
David Rice: Minulla on todella huono muisti.
Greg Hawks: Se on hyvä vastaus. Minulla on sama ongelma. En pysty kertomaan sinulle mitään, koska et kuitenkaan muistaisi sitä.
David Rice: Minulta kysytään jatkuvasti: "Tuletko tähän kokoukseen?" Ja vastaan: "Missä me tapasimmekaan?" Siksi ajattelen aina, että asia täytyy kirjoittaa muistiin. Jos en tule paikalle, myöhästyn tai unohdan jotain, muut voivat ajatella, etten kanna omaa vastuutani, eivätkä luota minuun.
Greg Hawks: On hyvä, että tiedostat sen. Välittämisen, sitoutumisen ja pätevyyden näkökulmasta se liittyy kaikkeen: joku voi ajatella, ettet välitä tarpeeksi saapuaksesi ajoissa.
David Rice: Kiitos, Greg, että tulit mukaan. Tämä oli hieno keskustelu.
Kuuntelijat, seuratkaa People Managing People -uutiskirjettä. Jos ette ole vielä tilaajia, käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe. Saatte kaikki podcastimme ja tulevat tapahtumat suoraan sähköpostiin. Seuratkaa meitä myös LinkedInissä.
Ensi kertaan asti: sovella ehkä-ajattelutapaa aina kun voit ja kirjoita asiat muistiin, jos muistisi on huono. Voit myös tehdä muistiharjoituksia.
