Miten luoda oppimiskulttuuri (Noah Rabinowitz Moderna-yliopistosta)

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Noah Rabinowitz: Olen nähnyt käytännössä, millainen voima oppimisella on organisaatiossa. Se tehostaa sitoutumista valtavasti. Se on kuin polttoainetta ihmisillemme. Kun opit ja kehityt, kukoistat ja olet elossa. Jos et opi, olet tavallaan pysähtynyt, ja tiedämme, mitä tapahtuu, kun asiat pysähtyvät. Ne alkavat kuihtua, eikö niin? Siksi terve organisaatio on minulle oppiva organisaatio.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma!

Oppimiskulttuurin luominen on laaja aihe. Olen urani aikana kuullut usein, ja ehkä itsekin sanonut toisinaan: ”Minulla ei ole aikaa...” Minulla ei ole aikaa panostaa omaan oppimiseeni. Esihenkilöni ei ehkä tue oppimistani tai organisaationi ei tue sitä. Jotkut sanovat, että opimme työssä, mikä on hienoa. Toiset sanovat, että meillä on oppimisbudjetti, käytä sitä. Sekin on hienoa.

Tässä jaksossa minulla on ilo keskustella Moderna-yliopiston varapuheenjohtajan Noah Rabinowitzin kanssa Modernan oppimiskulttuurista. Puhumme siitä, miten oppimiskulttuurin luominen voi alkaa käytännössä ilman budjettia, mutta pääteema on se, että toiminnan on oltava tarkoituksellista. Pysy siis kuulolla.

Noah, kiitos, että liityit People Managing People -podcastiin. Kun näin lomakkeen, hakemuksen ja ehdotuksen tulevan sisään, sanoin tuottajalleni: ”Kyllä, meidän täytyy saada Noah ohjelmaan”, koska tunnemme Modernan. En usko, että on ketään, joka ei olisi jollain tavalla kuullut Modernasta.

Haluankin mielelläni keskustella siitä, miten luodaan oppimiskulttuuri. Modernassa on tehty paljon työtä tämän eteen, ja sinä olet oppimisesta vastaavana johtajana käynnistänyt tämän uuden yliopiston, Moderna-yliopiston. Olen innoissani. Kiitos vielä kerran, että tulit mukaan.

Noah Rabinowitz: Ilo on minun puolellani, Tim. Mukava olla täällä.

Tim Reitsma: Kerro siis hieman, mitä teet parhaillasi.

Noah Rabinowitz: Yritämme todella nostaa oppimisen keskiöön Modernassa. Se on eräänlainen iskulauseemme. Tämä tarkoittaa sitä, että olemme oletusarvoisesti oppiva organisaatio. Jos tunnet yrityksen historiaa, tiedät, että olemme oppineet itsemme tilanteeseen, jossa meillä on ollut pandemian aikana ratkaiseva rooli. Se on suurelta osin organisaation kykyä vaihtaa suuntaa, oppia, kasvaa ja muuttua.

Kaikki tämä on tapahtunut yrittäjämäisellä tavalla. Kun puhumme oppimisen nostamisesta uudelle tasolle, tarkoitamme, että rakennamme tämän varaan oppimisen vakiinnuttamiseksi ja sen ympärille tarvittavan rakenteen luomiseksi. Tarvitsemme hallintomallin, fyysisen kampuksen, ohjelmat ja teknologian, jotta voimme rakentaa tämän kokemuksellisen ja yrittäjämäisen oppimiskulttuurin varaan. Se on ollut osa kulttuuriamme täällä jo 12 vuoden ajan, mutta haluamme viedä sen seuraavalle tasolle ja luoda todellisen yliopiston yrityksen sisälle.

Tim Reitsma: Pidän siitä. Yritys on varmasti joutunut vaihtamaan suuntaa ja kasvanut viime vuosina eksponentiaalisesti, kuten sanoit. Organisaatioiden kasvaessa yrittäjämäinen henki sekä oppimisen ja kasvun ilmapiiri kuitenkin usein katoavat.

Noah Rabinowitz: Kun organisaatiot kasvavat, mukaan tulevat kerrokset, byrokratia, politiikka ja hitaus. Ne voivat todella rapauttaa oppimiskulttuurin, joka syntyi yrityksen alkuperäisen yrittäjähengen mukana.

Siksi yksi tärkeimmistä tavoitteistamme on säilyttää tuo kulttuuri ja kasvattaa sitä.

Tim Reitsma: Palaamme siihen, ja pidän siitä ajatuksesta. Olen todella utelias kuulemaan, miten käynnistit tämän ja miten kuuntelija voisi tuoda saman omaan organisaatioonsa. Yksi tärkeimmistä oivalluksista tulee ehkä olemaan: ”Mitä nyt? Miten tuon tämän omaan organisaatiooni?”

Pääsemme siihen. Podcastin kuulijat tuntevat kuitenkin formaatin, joten esitän aina kaksi aloituskysymystä. Ensimmäinen on: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Noah Rabinowitz: Pieni kysymys, vai mitä?

Tim Reitsma: Aivan. Sinulla on 30 sekuntia aikaa vastata.

Noah Rabinowitz: Tiedätkö, Harvardissa on professori Barbara Kellerman, jonka kanssa olen ollut paljon tekemisissä vuosien varrella ja jonka kirjoja olen lukenut. Hän kirjoittaa paljon johtajuudesta ja sanoo, että johtajuus on automaattisesti yhteydessä seuraajiin ja tiettyyn asiayhteyteen.

Se ei siis ole automaattisesti hyvää tai huonoa. Siinä on kolme asiaa: ympärilläni tapahtuu jotakin ja minulla on ihmisiä, jotka seuraavat minua. Siksi ajattelen, että oikea kysymys kuuluisi: mitä on hyvä johtajuus?

Johtajuutta voidaan käyttää hyvin tuhoisilla tavoilla. Se tarkoittaa vain sitä, että ihmiset seuraavat sinua. Hyvä johtajuus merkitsee sitä, että sinulla on seuraajia ja käytät tätä saavuttaaksesi hyvän, myönteisen lopputuloksen, joka hyödyttää ympärilläsi olevia ihmisiä: tiimiäsi, organisaatiotasi, yhteiskuntaasi, yhteisöäsi tai perhettäsi.

Juuri tämä hyvän johtajuuden määre tekee kysymyksestä minulle niin tärkeän. Kyse on jonkinlaisen myönteisen vaikutuksen luomisesta niiden ihmisten hyväksi, jotka ovat valmiita seuraamaan sinua.

Tim Reitsma: Kiitos, että lisäsit vastaukseen hyvän johtajan näkökulman. Esitän kysymyksen tarkoituksella yleisellä tasolla, koska haluan kuulla, mihin ihmiset sen vievät ja miten he sen tulkitsevat.

Olen esittänyt tämän kysymyksen ehkä 30 kertaa, enkä ole vielä saanut kahta täysin samanlaista vastausta. Vastauksissa on paljon samaa, mutta kuulen sinulta, että hyvä johtaja keskittyy lopputulokseen ja hyötyihin sekä siihen, että ihmiset voidaan ottaa mukaan ja heitä voidaan johtaa rehellisesti.

Noah Rabinowitz: Urani on keskittynyt oppimiseen, koulutukseen, kehittymiseen ja kasvuun. Olen nähnyt käytännössä, miten voimakkaasti oppiminen vaikuttaa organisaatioon. Se tehostaa sitoutumista. Se on polttoainetta ihmisillemme. Kun opit ja kasvat, kukoistat ja olet elossa. Kun et opi, pysähdyt.

Terve organisaatio on minulle oppiva organisaatio. Se näkyy hyvin käytännöllisillä tavoilla: varaamme aikaa ja tilaa oppimiselle, näytämme itse esimerkkiä ja kannustamme oppimiseen.

Jaamme tietoa. Luomme alustoja, työkaluja ja järjestelmiä asiantuntemuksen jakamiseen. Meillä työskentelee maailman älykkäimpiä ihmisiä ja uskomattomia asiantuntijoita. Kun kuulemme muita ja jaamme heidän tietojaan, voimme hämmästyä siitä, mitä kaikkea opimme.

Terveessä organisaatiossa tieto liikkuu, ihmisillä on pääsy oppimiseen, aikaa ja tilaa oppia sekä lupa oppia. Heillä on myös mahdollisuus opettaa, koska uskon kaikkien saavan energiaa muiden opettamisesta. Jokainen voi opettaa muille jotakin, sillä jokainen meistä on jonkin asian asiantuntija.

Olen nähnyt, mitä tapahtuu, kun organisaatiot lakkaavat oppimasta. Ne voivat hyvin nopeasti pysähtyä ja jäädä paikoilleen. Ympärillämme oleva maailma muuttuu niin nopeasti, että meidän on opittava ja kasvettava.

Tim Reitsma: Organisaatioiden on luotava ihmisille tilaa oppia ja kasvaa. Olen valmentanut ihmisiä, jotka ovat olleet urallaan vuoden tai kaksi ja vaihtaneet sitten työpaikkaa. He vaihtavat yritystä yhä uudelleen. Olen kysynyt, miksi.

Vastaus on usein ollut: ”Saavutin potentiaalini, eikä eteeni tuotu enää mitään uutta.” Ei uusia projekteja, mahdollisuuksia oppia, kasvaa tai jakaa osaamista. Siksi he haluavat viedä oppimansa muualle. Kyse ei välttämättä ole tehtävän tai hierarkkisen aseman muutoksesta, vaan mahdollisuudesta.

Parempi työelämä ei tarkoita vain sitä, että istutaan pöydän ääressä, katsotaan tuloslukuja ja jatketaan. Meidän on luotava tilaa laajentua ja kohdata haasteita.

Noah Rabinowitz: Olemme rakentamassa yliopistoa, ja se on luonnollisesti jatkuvasti kehittyvä työ. Rakennamme akateemisen instituution yrityksen sisälle. Olemme perustaneet viisi tiedekuntaa. Jokaisella tiedekunnalla on dekaani ja joukko akatemioita, jotka ovat tiettyyn tietämyksen alueeseen keskittyviä kokonaisuuksia, aivan kuten laitokset akateemisessa yliopistossa.

Jokaisella akatemialla on opetussuunnitelma, jossa hyödynnetään kaikkia mahdollisia oppimismuotoja: ohjaajavetoista opetusta, virtuaalista ohjaajavetoista opetusta, nano-oppimista, mikro-oppimista, simulaatioihin perustuvaa oppimista, oppaita, vertaisoppimista ja valmennuspiirejä.

Emme näe tiedekuntien tehtävänä ainoastaan omien työntekijöidemme kouluttamista. Meitä on 3 600–3 700, ja haluamme tarjota osaamisemme myös maailmalle tutkimuksen ja ajatusjohtajuuden kautta.

Meillä työskentelee maailman älykkäimpiä ja ansioituneimpia tieteellisiä osaajia. Tämä tieto ei voi olla vain meidän käytössämme. Sen on hyödytettävä myös maailmaa. mRNA-tiede on uusi tiedonala. Se on ollut olemassa jo jonkin aikaa, mutta nousi suuren yleisön tietoisuuteen vasta pandemian aikana.

Voimme auttaa viemään tietoa monipuolisille osaajapoluille ja yhteisöille, jotta ihmiset voivat oppia lisää tämän tieteen mahdollisuuksista ja vaikutuksista ihmisten terveyteen. Edistynyt valmistus, tekoäly ja kyberturvallisuus ovat kaikki aiheita, joissa olemme kehityksen kärjessä. Haluamme antaa takaisin yhteisöillemme paitsi valmistamiemme lääkkeiden myös tarjoamamme koulutuksen kautta.

Tim Reitsma: Sanoit jotakin, joka todella puhutteli minua: tämä ei ole vain meitä varten. Yliopiston ja tiedekuntien perustaminen dekaaneineen on merkittävä investointi. Miten Moderna voi jakaa tätä osaamista mahdollisesti kilpailijoiden tai muiden ulkopuolisten kanssa?

Noah Rabinowitz: On harkittava tarkkaan, mitä tuo julki. Moderna on kuitenkin alusta lähtien nähnyt roolinsa maailmassa laajana. Siihen liittyy halu kouluttaa, tarjota tietoa ja asiantuntemusta sekä rakentaa huippuosaamista.

Bioteknologiassa asiat muuttuvat nopeasti, kuten teknologiassa ja monilla muillakin nopeasti kehittyvillä aloilla. Ihmiset voivat tulla Modernaan kehittämään uraansa, vahvistamaan taitojaan, oppimaan alan parhaimmilta asiantuntijoilta ja työskentelemään vaikeiden ongelmien parissa.

Kun kuljet organisaation käytävillä, saat usein nopeasti tuntuman siihen, millainen paikka on. Olen nähnyt kulttuureja, joissa ihmiset ovat täysin uupuneita ja irtautuneita, mutta myös organisaatioita, joissa ihmiset ovat energisiä, inspiroituneita ja tekevät uransa parasta työtä. Sellainen haluamme olla.

Tämä täytyy luoda tarkoituksellisesti. Suurin investointi on johdon sitoutuminen tällaiseen kulttuuriin. Sen jälkeen on varattava sille aikaa ja tehtävä siitä asia, josta ihmiset puhuvat. On luotava tiloja ja annettava ihmisille lupa osallistua oppimiseen tavalla, joka sopii heille.

Tim Reitsma: Kyse on todella johdon sitoutumisesta. On eri asia sanoa, että jokaisella on 500 tai 1 000 dollarin oppimis- ja kehitysbudjetti ja käskeä ihmisiä selvittämään asia itse. Olen työskennellyt organisaatiossa, jossa oli 1 000 dollarin budjetti henkilöä kohden. Luultavasti kolme ihmistä käytti sen, koska kenelläkään ei ollut aikaa.

Noah Rabinowitz: Aika on yksi vaikeimmista ratkaistavista ongelmista, erityisesti ajan ja oppimisen välinen suhde. Olen kuullut miljoona kertaa: ”Minulla ei ole aikaa”, tai vielä pahempaa: ”Esihenkilöni ei anna minun.” Sanon ihmisille yleensä, että hankkikaa toinen esihenkilö. Esihenkilö, joka estää oppimisen, ei ole hyvä esihenkilö.

Budjetteja on ollut suuria ja pieniä. En ole koskaan käyttänyt budjettia perusteluna sille, miksi vaikutusta syntyy tai ei synny. Aina voi tehdä jotakin merkityksellistä riippumatta rahoituksesta.

Tim Reitsma: Olen täysin samaa mieltä. Aikaa voi järjestää työviikon ja työpäivän aikana, mutta yksilöillä on myös omat uratavoitteensa, pyrkimyksensä ja elämänsä. Jos haluat suorittaa maisterintutkinnon etkä luopua illoistasi ja viikonlopuistasi, sinun on ehkä järjestettävä taloutesi niin, että voit ottaa aikaa pois työstä.

Sanoit oppimistavoitteet. Miten Moderna tarkastelee 3 600–3 700 työntekijäänsä ja tunnistaa, kuka sopii mihinkin yliopiston, kampuksen tai tiedekunnan kokonaisuuteen?

Noah Rabinowitz: On taitoja, jotka kaikkien pitäisi oppia koko yrityksessä. Tekoäly on hyvä esimerkki. Se vaikuttaa jokaiseen liiketoimintamme osaan ja tulee vaikuttamaan niihin jatkossakin: talouteen, tutkimukseen ja kehitykseen, tuotantoon sekä kaupalliseen organisaatioon.

Joskus organisaation ylin johto päättää, että tietty taito on kaikille tärkeä vähintään perustasolla. Silloin käynnistetään laaja ohjelma esimerkiksi tekoälystä, monimuotoisuudesta ja osallisuudesta, mRNA-tieteen perusteista tai kyberturvallisuudesta.

Kaikkien ei tarvitse olla kyberturvallisuuden ammattilaisia, mutta kaikkien on ymmärrettävä kyberturvallisuuden perusteet. Tässä on usein suppilo: ensin kaikille tarjotaan perusteet, ikään kuin johdantokurssi. Kun taidot kehittyvät, joukko kapenee. Silloin mukaan tulevat ihmiset, jotka ovat ilmoittaneet tietyn urapolun, osoittaneet tiettyjä taitoja tai haluavat edetä tietyllä osaamisalueella.

Pyramidin pohjalla ovat kaikille tärkeät perustaidot. Sen jälkeen rakennetaan skaalautuvia ohjelmia, jotka tavoittavat tuhansia ihmisiä joko kasvokkain tai digitaalisesti. Kun osaaminen kehittyy tietoisuudesta keskitasolle ja soveltavalle tasolle, aina ammattilaistasolle asti, osallistujien määrä pienenee.

Tim Reitsma: Tämä palaa johdon tarkoitukselliseen toimintaan. Mitkä ovat ne perustaidot, jotka kaikkien pitää vuonna 2022 tai 2023 hallita?

Noah Rabinowitz: Tällä hetkellä se on tekoäly. Uskomme, että jokaisella organisaatiomme jäsenellä on oltava perustason tietämys tekoälystä. Sen jälkeen he voivat päättää, sopiiko se heidän tehtäväänsä tai oppimissuunnitelmaansa ja haluavatko he kehittää taitoa pidemmälle.

Tim Reitsma: Tekoäly varmasti herättää kiinnostusta myös ihmisissä, jotka eivät ole aiemmin tutustuneet tähän liiketoiminnan osa-alueeseen. He saattavat huomata, etteivät ole vain kiinnostuneita, vaan heillä on myös siihen liittyviä taitoja. Näin voidaan ottaa käyttöön hyödyntämätöntä potentiaalia ja kasvattaa liiketoimintaa.

Noah Rabinowitz: Tekoälyakatemiassamme ihmiset harjoittelevat käyttötapausten luomista. Käyttötapaus osoittaa, missä tekoälyä voidaan soveltaa. Työskentelitpä tutkimuksessa ja kehityksessä, tuotannossa, kaupallisella puolella, taloushallinnossa, lakiosastolla tai digitaalisissa tehtävissä, ympärillämme on miljoonia mahdollisuuksia hyödyntää tekoälyä.

Niiden löytäminen, tunnistaminen ja perusteleminen on kuitenkin taito. On osattava sanoa, että tekoäly voisi auttaa meitä tekemään jotakin paremmin, nopeammin tai edullisemmin tai tavoittamaan enemmän ihmisiä. Mahdollisuuksia on kaikkialla. Ihmisten täytyy vain kehittää kykyään löytää ne.

Tim Reitsma: Meillä People Managing Peopleissa keskustelemme siitä, mihin ihmiset haluavat urallaan edetä, mitkä ovat heidän vahvuutensa ja mikä heitä energisoi. Pyrimme löytämään tapoja tuoda heidän intohimonsa organisaatioon. Vaikka tiimimme ovat pieniä, ihmisillä on mahdollisuuksia astua tehtäviensä ulkopuolelle ja tuottaa lisäarvoa. Se edellyttää, että sallimme sen ja luomme oikean kulttuurin.

Noah Rabinowitz: Pienessä organisaatiossa ei ole paikkaa piiloutua. Sinun on kasvettava, suoriuduttava ja oltava parhaimmillasi, koska jokainen ihminen on tärkeä. Suurissa organisaatioissa tämä voi kadota. Ihmiset ja byrokratia peittyvät kerrosten alle, prosessit hidastuvat ja organisaatiosta tulee raskas.

Pyrimme estämään sen oppimisen avulla. On pysyttävä kehityksen kärjessä. Kuvittele kirurgi, joka sanoo: ”Minulla ei ole aikaa oppia.” Et haluaisi hänen leikkaavan lastasi. Sama koskee huippu-urheilujoukkuetta. Esimerkiksi sisarenpoikani soutaa kansallisessa joukkueessa ja harjoittelee jatkuvasti. Hän pyrkii parantamaan aikaansa sekunnin murto-osilla.

Liike-elämässä tällainen ajattelutapa ei kuitenkaan aina ole vallitseva. Ihmiset sanovat, ettei heillä ole aikaa, koska heidän täytyy tyhjentää postilaatikkonsa. Me emme halua olla sellainen organisaatio. On pysyttävä terävänä, jatkettava eteenpäin ja tavoiteltava pieniäkin parannuksia.

Tim Reitsma: Sana, joka nousee jatkuvasti mieleeni, on tarkoituksellisuus. Se on rakennettu yrityksenne kulttuurin DNA:han. Jos se on osa DNA:ta, organisaatiossa ei ole tilaa vain ajelehtia tai ”hiljaisesti lopettaa”.

Noah Rabinowitz: Kyse on tarkoituksellisuudesta ja hyvästä rekrytoinnista. Jotkut ihmiset ovat luonnostaan sellaisia, että he pyrkivät oppimaan, kasvamaan ja haastamaan ympärillään olevat tekemään samoin. Emme voi koskaan tyytyä keskinkertaisuuteen, koska tehtävämme on liian tärkeä. Meidän on tuotettava tuloksia potilaillemme, ja nopeudella, suorituskyvyllä ja laadulla on merkitystä.

Nämä ovat oppimisongelmia. Oppimalla voi saavuttaa erinomaisuuden. Se on johtajuuden haaste, jonka olemme saaneet.

Tim Reitsma: Pidän tuosta: ”Oppimalla voi saavuttaa erinomaisuuden.” Mitä neuvoja antaisit johtajille, henkilöstöalan ammattilaisille tai yksittäisille työntekijöille, jotka miettivät, mistä aloittaa?

Noah Rabinowitz: On pieniä mutta merkityksellisiä askelia, joita ihmiset ja organisaatiot voivat ottaa. Ensimmäinen on taitoihin perustuvan oppimissuunnitelman luominen. Sen voi tehdä paperille, digitaalisesti tai vaikka lautasliinalle.

Kun kirjoitan ylös tai organisaationi auttaa minua nimeämään kaksi, viisi tai seitsemän taitoa, joita haluan kehittää tai hankkia, olen ottanut valtavan askeleen. Sen jälkeen etsin oppimiskokemuksia, jotka auttavat minua kehittämään näitä taitoja halutulle tasolle. Se voi tarkoittaa kursseja, opiskelun aloittamista uudelleen, artikkeleiden lukemista, ryhmään liittymistä tai podcastien kuuntelemista.

Organisaation ja johtajuuden tehtävä on tehdä tämä mahdolliseksi. On luotava alustat ja järjestelmät, joista ihmiset löytävät tarvitsemansa, osallistuvat yhteisöihin, kasvavat ja löytävät tai luovat resursseja.

Oppijan tehtävä on omistaa prosessi ja työskennellä esihenkilönsä ja tiiminsä kanssa, jotta se toteutuu. Organisaatio voi luoda järjestelmiä, työkaluja, resursseja ja kulttuurin, jossa oppiminen kukoistaa, mutta ketään ei voi pakottaa hyväksi oppijaksi. On myös palkattava ihmisiä, joilla on siihen luontainen valmius.

Lisäksi tarvitaan vastuullisuutta. Oppiminen on työtä. Se vaatii työtä aivan kuten urheilujoukkueen harjoittelu.

Tim Reitsma: Aivan.

Noah Rabinowitz: On mentävä kuntosalille tai harjoiteltava, kuten urheilijat sanovat. Se on kovaa työtä.

Tim Reitsma: Se on investointi, etenkin ajallinen investointi. Joskus elämässä on kausi, jolloin sijoitan aikani Netflixiin. Toisinaan taas luen kirjoja, kuuntelen podcasteja tai suoritan verkkokurssin. Kaikkien ei tarvitse suorittaa kokonais­ta MBA-tutkintoa; ehkä uuden taidon oppiminen riittää.

Oppimissuunnitelma on tärkeä, samoin sopivien oppimiskokemusten etsiminen. Johtajina meidän on autettava luomaan tämä mahdollisuus ja löytämään resurssit, mutta oppijan on myös otettava vastuu.

Kun rakennat Moderna-yliopistoa ja tiedekuntia dekaaneineen, mikä on ollut suurin oppisi tai tärkein oivalluksesi?

Noah Rabinowitz: Suurin oppini on, että yrityksillä ja organisaatioilla on uusi rooli maailmassa. Ne voivat hyödyntää asiantuntemustaan ja tietämystään omien työntekijöidensä hyväksi ja jakaa sitä myös organisaation ulkopuolelle.

Työelämä on yksi maailman suurimmista tiedon keskittymistä. Toki yritämme päihittää kilpailijamme olemalla hieman älykkäämpiä, mutta voimme myös tarjota maailmalle palvelua kouluttamalla ihmisiä siitä, mitä teemme: tekniikasta, mainonnasta, kuluttajatuotteista, teknologiasta tai mistä tahansa muusta.

Voimme kehittää organisaatiomme 3 600 ihmistä ja tarjota osaamistamme maailmalle samalla tavalla kuin tarjoamme lääkkeitämme maailman käyttöön ihmishenkien pelastamiseksi. Voimme vaikuttaa maailmaan myönteisellä tavalla. Koulutus on voimakas työkalu.

Tim Reitsma: Aistin energian, jonka tuot tähän. Olet elinikäinen oppija. Ennen nauhoitusta kerroit, että aloitit koulutuksen parissa lukiossa ja jatkoit konsultoinnin kautta yrityksen sisäisiin tehtäviin ja nyt Modernaan. Oppiminen on osa sinua ja matkaasi.

Toivon, että kuulijat innostuvat tästä ja tarttuvat kurssiin, uuteen harrastukseen tai johonkin muuhun, mitä he haluavat oppia. Laita aivosi liikkeelle.

Noah Rabinowitz: Aivan. Se on kuin kuntosalille meneminen. Aluksi se voi olla vaikeaa, mutta kun olet siellä, olet iloinen, että menit.

Tim Reitsma: Isoisäni täyttää ensi kuussa 96 vuotta. Joku kysyi minulta, mikä pitää hänet niin terävänä. Kun hän jäi eläkkeelle, hän meni takaisin kouluun. Hän halusi opiskella ranskaa, oppia käyttämään tietokonetta ja kirjoittaa kirjan.

Oppimisen ylläpitäminen on todella tärkeää. Haastetaan siis toisemme podcastin lopuksi tavoittelemaan sitä intohimoa ja asiaa, jonka haluamme oppia. Etsi kirja, käy lounaalla alan asiantuntijan kanssa tai tee mitä tahansa tarvitaan. Kiitos, Noah, että tulit mukaan. Olet ehdottomasti inspiroinut minua.

Noah Rabinowitz: Me kaikki tarvitsemme välillä hieman lisää motivaatiota. Kukaan ei ole siltä suojassa.

Tim Reitsma: Jos haluatte oppia lisää Modernasta ja Moderna-yliopistosta, mistä ihmiset löytävät sinut?

Noah Rabinowitz: Minut löytää LinkedInistä. Hakekaa nimellä Noah Rabinowitz Moderna, niin löydätte minut. Lähettäkää vapaasti viesti, vastaan mielelläni. On hienoa tutustua alan ihmisiin ja auttaa niitä, jotka haluavat oppia lisää.

Tim Reitsma: Hienoa. Lisäämme LinkedIn-profiilisi myös ohjelman muistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran, Noah, että tulit mukaan.

Jos pidit tästä jaksosta, otamme aina mielellämme palautetta vastaan. Tykkää podcastista ja tilaa se. Jos tämä aihe kiinnostaa sinua, lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com.

Noah, kiitos vielä kerran ajastasi.

Noah Rabinowitz: Kiitos, Tim. Oli ilo olla mukana.