Miten tekoäly voi auttaa sinua olemaan loistava esihenkilö

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Kun keskustellaan tekoälystä ja kaupungin uudesta kuumasta puheenaiheesta, ChatGPT:stä, olen usein törmännyt ajatukseen ihmisten korvaamisesta. Mutta voisiko tekoälytyökaluja käyttää ihmissuhteiden rakentamiseen?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Becca Banyard!

Tänään seurassani on CT Leong. Hän on EngageRocketin toinen perustaja. EngageRocket on henkilöstön sitouttamiseen tarkoitettu ohjelmistoalusta, joka auttaa keskisuuria yrityksiä rakentamaan vaikutusvaltaisia johtajia, sitoutuneita tiimejä ja huippuorganisaatioita. CT kertoo meille, miten ChatGPT voi auttaa henkilöstöhallintoa, esihenkilöitä ja johtajia rakentamaan parempia ihmissuhteita työpaikalla. Pysykää siis kuulolla!

Hei CT ja tervetuloa ohjelmaan!

CT Leong: Kiitos kutsusta, Becca.

Becca Banyard: On todella hienoa saada sinut tänään vieraaksemme. Ennen kuin aloitamme keskustelun ChatGPT:stä ja siitä, miten se voi auttaa esihenkilöitä kehittymään paremmiksi johtajiksi, haluaisin kuulla hieman taustastasi ennen EngageRocketin perustamista sekä siitä, mitä teet nykyään ja mistä olet innostunut.

CT Leong: Tietysti. Olen koulutukseltani taloustieteilijä, joten olen numeroihin hurahtanut nörtti. Pidän datan parissa työskentelystä. Suoritin kandidaatin tutkintoni Isossa-Britanniassa Cambridgen yliopistossa. Sen jälkeen siirryin opiskelemaan valtiotieteitä Columbian yliopistoon New Yorkiin ja palvelin sitten noin kuusi vuotta laivastossa taistelu-upseerina, ennen kuin siirryin Gallupin aluejohtajaksi.

Työskentelin Gallupilla noin viisi vuotta yhdessä EngageRocketin perustajakumppanini kanssa. Autoimme Fortune 500 -yrityksiä niiden henkilöstön sitoutumiseen liittyvissä haasteissa ja toteutimme niiden kanssa organisaatioanalyysejä. Uskon, että tuolloin näimme perustajakumppanini kanssa tilanteen molemmat puolet.

Näimme, etteivät yritykset oikeastaan pystyneet ratkaisemaan sitoutumiseen liittyviä ongelmiaan kerran vuodessa tehtävillä kyselyillä. Palveluntarjoajilla ei myöskään ollut hyviä valmiuksia auttaa niitä ratkaisemaan suurten kyselyiden välillä ilmeneviä ongelmia. Niinpä lähdimme perustamaan EngageRocketia vuonna 2016. Siitä lähtien olemme kehittäneet yritystä ja kasvattaneet sitä maailmanlaajuisesti.

Mistä olen innostunut? Olen todella kiinnostunut suunnasta, johon olemme menossa: teknologian tuomisesta yhä vahvemmin osaksi työtämme. Työ vie niin suuren osan valveillaoloajastamme, mutta pitkään annoimme sen vain kehittyä omalla painollaan. Uskon, että vasta viime vuosina olemme alkaneet suhtautua paljon tieteellisemmin ihmisten työelämän parantamiseen.

Ja sitä kautta myös heidän elämänsä parantamiseen. Se innostaa minua valtavasti, ja teknologian hyödyntäminen tällä alueella tuottaa minulle paljon tyydytystä.

Becca Banyard: Aivan mahtavaa. Me People Managing Peopleissa keskitymme työelämän tulevaisuuteen ja siihen, miten työpaikasta voidaan tehdä parempi paikka kaikille. Haluaisin nyt sukeltaa ChatGPT:hen ja teknologiaan sekä siihen, miten voimme, kuten sanoit, tuoda teknologiaa työhömme tehdäksemme työelämästämme ja sitä kautta elämästämme parempaa.

Millaisena näet kehittyvien teknologioiden, kuten ChatGPT:n, roolin esihenkilöiden vaikutusmahdollisuuksien vahvistamisessa?

CT Leong: Pidän tuosta kysymyksestä, Becca. Kun ajattelen sitä, miten voisimme luoda vaikutusvaltaisia esihenkilöitä, se liittyy vahvasti EngageRocketin missioon. Meidän oli todella pysähdyttävä miettimään, miksi esihenkilöillä ei ehkä ole organisaatioissa riittäviä vaikutusmahdollisuuksia.

Kun tarkastelimme asiaa perusteellisesti, lähdimme selvittämään, miten ihmisistä ylipäätään tulee esihenkilöitä. Hyvin harvasta tulee esihenkilö siksi, että hän olisi alun perin ollut loistava esihenkilö. Kukaan ei ole esihenkilö ennen kuin hänestä tulee sellainen. Miten esihenkilöksi sitten tullaan?

Olet hyvä myyjä, asiakaspalvelija tai insinööri, mitä ikinä oletkaan. Sitten sinut ylennetään johtotehtävään. Yhtäkkiä sinulla on maagisesti supervoimia – tai ainakin sinulla pitäisi olla. Saat enemmän vastuuta ja sinun on hallittava useampia sidosryhmiä.

Sinun on koordinoitava resursseja useista eri osastoista. Useimpien esihenkilöiden on opittava nämä asiat työssään samalla, kun he käsittelevät paljon piilossa olevia vastuita: kahdenkeskisiä keskusteluja ja sitä, miten keskustelen tiimini kanssa; uusien tiiminjäsenten rekrytointia ja perehdytystä; suoritusarviointien toteuttamista; rakentavan palautteen antamista; henkilöstön tyytyväisyyslukujen käsittelyä sekä valmentamista ja urasuunnittelua. Se on ylivoimaista.

Hyvin harvat organisaatiot, ehkä kaikkein suurimpia Fortune 500 -yrityksiä lukuun ottamatta, investoivat johtamisen ja esihenkilötyön kehittämiseen niin paljon, että ne pystyisivät auttamaan kaikilla näillä alueilla. LinkedInissä tehtiin hiljattain kysely, johon vastasi yli 13 000 ihmistä. Siinä kysyttiin, saavatko esihenkilöt riittävästi koulutusta ja tukea viestiäkseen tiimiensä kanssa ja johtaakseen niitä tehokkaasti.

91 prosenttia vastasi: "Eivät saa." Tässä kohtaa haluan palata siihen, mikä rooli teknologialla voi olla näiden esihenkilöiden todellisten vaikutusmahdollisuuksien vahvistamisessa. Heidät on melkein alusta alkaen asetettu epäonnistumaan. He aloittavat tiimin johtamisen ilman tarvittavia välineitä, oppia ja työkaluja, joiden avulla he voisivat onnistua.

Jos asian purkaa osiin, loistavana henkilöstöesihenkilönä toimimisessa on kaksi pääosaa. Ensimmäinen on inhimillinen puoli, johon teknologia ei voi koskaan ulottua. Luottamukseen perustuvan ympäristön rakentaminen, psykologinen turvallisuus, yhteisen ajan viettäminen tiimin kanssa, yhteyden pitäminen työajan ulkopuolella, selkeiden odotusten asettaminen, tiiminjäsenten välisten ristiriitojen ratkaiseminen ja uuden tiiminjäsenen tuntemaan saaminen tervetulleeksi.

Nämä ovat asioita, jotka sinun on tehtävä ihmisenä. Opit niitä koulutuksesta ja esimerkin näyttämisestä. Mutta missä kohtaa teknologia tulee mukaan? Teknologia liittyy johtamisen prosesseihin. Johtamiseen liittyy paljon piilossa olevia prosesseja, joista ei yksinkertaisesti puhuta. Niitä ovat esimerkiksi rekrytointi, perehdytys, työsuhteen päättäminen, käyttöoikeuksien myöntäminen, tervetuloviestit ja jäähyväisviestit sekä haastattelupalautteiden ja suosittelijoiden tietojen seuraaminen.

Tähän kuuluvat myös suorituskyvyn valmentaminen, kahdenkeskisten tapaamisten aikatauluttaminen, asialistojen, tavoitteiden ja edistymisen seuraaminen sekä saadun palautteen ja siihen annettujen vastausten kirjaaminen. Lisäksi pitää arvioida, vaikuttaako palaute todella henkilön kehittymiseen ja tiimin sitoutumiseen, analysoida keskeisiä ongelmia ja suunnitella jopa yksinkertaisia työpajoja siitä, mitä teemme, jos emme ole tyytyväisiä tilanteeseen.

Sitten ovat pienet asiat, kuten muistutukset. Ei vain jonkun työvuosipäivä: "Becca, tänään tulee vuosi täyteen. Onneksi olkoon ja kiitos, että olet osa tiimiämme." Nykyään nämä kaikki ovat osa johtamisen prosessia. Tässä teknologiasta voi olla apua, tai se voi toimia jopa esihenkilön apupilottina, etenkin kun esihenkilöä ei ensinnäkään ole valmisteltu onnistumaan.

Toiseksi parhaillakin esihenkilöillä on paljon muuta tekemistä henkilöstöjohtamisen lisäksi. Miten siis mahdollistamme ja tuemme heidän työtään henkilöstöesihenkilöinä?

Becca Banyard: Olen utelias kuulemaan, mitä suosittelisit organisaatiolle, joka haluaa vahvistaa esihenkilöidensä vaikutusmahdollisuuksia ja antaa heille mahdollisuuden parantaa prosessejaan. Mitkä olisivat seuraavat askeleet teknologian, ChatGPT:n tai muun tekoälyn käyttöönotossa tai rakentamisessa osaksi heidän prosessejaan?

CT Leong: Hyvä kysymys. Tekoälyn helpoin hyödyntämiskohde on yleensä automaatio. Monia prosesseja tehdään edelleen manuaalisesti. Niitä tarkastelemalla voi selvittää, missä käytämme paljon Excel-taulukoita.

Missä lähetämme valtavasti sähköposteja koordinointia varten? Missä käytämme paljon aikaa edestakaiseen työskentelyyn asioissa, jotka olisi voitu tehdä automaattisesti? Se on matalalla roikkuva hedelmä. Generatiivisen tekoälyn, kuten ChatGPT:n, kohdalla aloittaisin kysymällä, missä joudumme ensinnäkin käsittelemään paljon tietoa ja tiivistämään sitä hyödylliseen muotoon.

EngageRocketissa havaitsimme esimerkiksi, että monet esihenkilöt käyttivät ennen suoritusarviointeja paljon aikaa palautteen pyytämiseen ihmisiltä, joiden kanssa heidän tiiminsä työskenteli. He saattoivat käyttää helposti 8–10 tuntia työntekijää kohden lähettäessään sähköposteja kollegoille ja työtovereille ja pyytäessään heiltä palautetta.

Sen jälkeen palaute piti tiivistää suoritusarviointilomakkeeseen sopivaan muotoon ja syöttää lomakkeelle. Kahdeksan–kymmenen tuntia työntekijää kohden – ja tämä jokaisella suoritusarviointikierroksella. Tässä teknologia, kuten ChatGPT, on parhaimmillaan: valtavien tietomäärien käsittelyssä ja automaatiossa. Palautteen tiivistäminen oli yksi hieno käyttökohde.

ChatGPT voi myös auttaa tuottamaan palautteen alun perin. Kun olemme keskustelleet ihmisten kanssa, he ovat kertoneet käyttävänsä itsekin aikaa saadessaan palautepyynnön esimerkiksi esihenkilöltä. Siihen saattoi kulua 30 tai 45 minuuttia tai jopa tunti, kun he yrittivät palauttaa tapahtumat mieleensä, kirjoittaa ne ylös ja lähettää ne esihenkilölle.

ChatGPT voisi hoitaa myös tämän. Voisit esimerkiksi luetella kolme keskeistä asiaa, joissa henkilö on auttanut sinua. GPT:n moottori muodostaisi niiden perusteella varsin kattavan palautteen, jota voit muokata ja lähettää esihenkilöllesi. Olemme automatisoineet osan tästä EngageRocket-tuotteessa.

Tämä on vain yksi hyvin rajattu käyttötapaus. Niitä on valtavasti. Henkilöstöhallinnon kumppaneiden kannattaa esimerkiksi mennä esihenkilöiden luo ja kysyä: "Jos olen HR-kumppani ja sinä olet esihenkilö, mistä et pidä siinä, että häiritsen sinua kyselyillä?"

HR-kumppanit vaivaavat johtoa monien asioiden vuoksi. Useimmat ihmiset ovat varmasti kohteliaita ja hoitavat asiat, mutta se on turhauttavaa ja tapahtuu työnkulun ulkopuolella. Se on todella hyvä paikka aloittaa.

Becca Banyard: Tekoälyteknologiaa on ollut käytössämme jo jonkin aikaa, mutta ChatGPT:n julkaisu aiheutti työpaikoilla melkoisen mullistuksen. Ihmiset alkoivat nähdä, kuinka dramaattisesti työelämä voisi muuttua seuraavien vuosien aikana. Miten uskot teknologian ja tekoälyn innovaatioiden vaikuttavan johtamiskäytäntöihin tulevina vuosina?

CT Leong: Uskon, että suurin vaikutus on se, että henkilöstöjohtamisen laatu paranee kautta linjan.

Gallupin tutkimusten mukaan noin yksi kymmenestä ihmisestä on luonnostaan loistava esihenkilö. Teknologia ei vaikuta tähän ryhmään kovin paljon, koska he ovat hyviä joka tapauksessa. Vaikutus kohdistuu meihin muihin. Meillä on potentiaalia olla hyviä, mutta erilaiset asiat kompastuttavat meitä.

Tässä teknologiasta voi ironisesti olla apua, jotta voimme olla inhimillisempiä. Kun monet johtamisen prosessiin liittyvät asiat poistuvat, voimme keskittyä enemmän johtamisen inhimilliseen puoleen. Yhteisvaikutuksena henkilöstöjohtamista voidaan yksilöllistää: johtamistapaa voidaan mukauttaa tiimin eri ihmisille sen perusteella, miten he oppivat, kehittyvät ja millaisia henkilökohtaisia ja ammatillisia tavoitteita heillä on.

Johtamisella on paremmat mahdollisuudet vastata näihin tavoitteisiin ja yhdistää ne liiketoiminnan tavoitteisiin sekä organisaation vaatimuksiin. Kaikki nämä työkalut tekevät johtamisen prosesseista vähemmän alkemiaa ja hieman enemmän tiedettä.

Becca Banyard: Kun muutos tulee ja kovat taidot ehkä menettävät merkitystään esihenkilöille, koska teknologia hoitaa yhä useampia prosesseja, joita heidän on aiemmin täytynyt tehdä, mitkä pehmeät taidot ovat mielestäsi elintärkeitä? Millä tavoin esihenkilöt voivat erottua joukosta ja onnistua työssään?

CT Leong: Niitä on monia. Tämä on kiinnostava dynamiikka, koska siirtyessäsi asiantuntijasta esihenkilöksi suurin muutos on se, ettei tuottavuutesi enää perustu siihen, mitä pystyt itse tekemään. Tuottavuutesi perustuu nyt siihen, mitä koko tiimisi tuo yritykselle. Kyky saada tiimi mukaasi, sitouttaa se ja yhdistää se liiketoiminnan tavoitteisiin on ratkaisevan tärkeää.

Strateginen ajattelu ei siis katoa koskaan. On pystyttävä ymmärtämään yrityksen suunta ja kääntämään se oman toiminnon tavoitteiksi – olipa kyse sisäisestä tarkastuksesta, taloudesta tai henkilöstöhallinnosta. Meidän on pystyttävä muuttamaan se, mitä yritys yrittää tehdä, kysymykseksi siitä, mitä arvoa oma toimintomme voi siihen tuoda.

Sekään ei katoa koskaan. Toinen pysyvä taito on kyky käydä vaikeita keskusteluja ihmisten kanssa, jotta haastavia asioita voidaan ratkaista. On osattava neuvotella hyvin ja saada ihmiset ymmärtämään, mitä sanot.

Joskus se voi olla joillekin haastavaa – joskus myös minulle. Lisäksi tarvitaan valmentamisen taitoa. Siihen kuuluu monia alat taitoja: kyky havainnoida käyttäytymistä, päätellä käyttäytymisestä tietoja, korjata käyttäytymistä silloin kun sitä on korjattava ja kannustaa ihmistä silloin, kun hän tarvitsee kannustusta.

Kokoan nämä valmennustaidoiksi. Kaikki nämä pehmeät taidot tulevat entistä kriittisemmiksi. Sanoisin, että ne ovat jopa tärkeämpiä kuin kovat taidot. Kuten mainitsit aiemmin, Becca, taitojen puoliintumisaika lyhenee jatkuvasti. Maailman talousfoorumi ja IBM ovat havainneet, että taitojen puoliintumisaika on nykyään kahdesta ja puolesta viiteen vuotta.

Se tarkoittaa, että mikä tahansa tänään hankittu kova tai tekninen taito on kahden ja puolen–viiden vuoden kuluttua vain puolet siitä, mitä se on nyt. Aika lyhenee jatkuvasti. Esihenkilönä sinun on siis investoitava niin sanottuihin ajattomiin taitoihin. Ironista kyllä, ne ovat nyt juuri pehmeitä taitoja.

Becca Banyard: Tuo on erittäin kiinnostava tilastotieto. En ole kuullut sitä aiemmin. Mitä vaikutuksia tällä on organisaatioille? Mitä ne voivat tehdä auttaakseen esihenkilöitään kehittämään oikeita taitoja, jotta he pysyvät ajan tasalla ja tuottavat edelleen arvoa tiimilleen?

CT Leong: Hieno kysymys. Se on käytännössä johtamisen kehittämisen Graalin malja. Paras näkemäni lähestymistapa on strateginen, ei taktinen. Ihmisten kehittäminen voidaan jakaa kolmeen osaan. Tätä kutsutaan 70/20/10-säännöksi, jota pidän hyödyllisenä.

Periaatteessa 70 prosenttia ihmisen oppimisesta tapahtuu työssä. 20 prosenttia syntyy valmentamisesta ja mentoroinnista. Vain 10 prosenttia tulee muodollisesta luokkahuoneoppimisesta. Tämä antaa vihjeen siitä, miten voisimme vahvistaa esihenkilöiden vaikutusmahdollisuuksia organisaatiossa. Se on vähän kuin vauvan saaminen.

Voit käydä niin monilla synnytysvalmennuskursseilla kuin haluat, mutta et opi vaipan vaihtamista tai vauvan kylvettämistä ennen kuin sinulla todella on vauva. Sama pätee johtamiseen. Voit käydä kaikilla haluamillasi johtamiskursseilla, mutta vasta tiimiä johtaessasi ja käytyäsi läpi kokonaisen vuoden opit, miten joku palkataan, miten hänet perehdytetään, miten työsuhde päätetään ja miten suoritusarviointi tehdään.

Opit, miten käydään useita kahdenkeskisiä keskusteluja, miten ymmärretään tiimin kehitystavoitteet ja yhdistetään ne organisaation tavoitteisiin – tai jätetään yhdistämättä. Opit, miten käsitellään tiimin jäsenten pettymyksiä, tiimin ja muiden välistä konfliktia sekä tiimin sisäisiä ristiriitoja.

On siis varmistettava, että uusia esihenkilöitä kehittyy jatkuvasti. Näin organisaatio kasvattaa valmiuksiaan esihenkilöiden tukemiseen ja kehittämiseen.

Tämä oli ensimmäinen osa ja liittyi työssä tapahtuvaan 70 prosentin oppimiseen. Se tapahtuu lähes automaattisesti. Toinen osa on valmentaminen ja mentorointi. Miten kannustamme kokeneempia johtajia valmentamaan ja mentoroimaan esihenkilöitä, joilla on vaikeuksia – tai toisaalta uusia, lupaavia esihenkilöitä?

He haluavat kehittää taitonsa seuraavalle tasolle. Tiedon jakamista edistävän kulttuurin rakentaminen tuo joka tapauksessa monia muita hyötyjä: kokemusten jakamista, parempia yhteyksiä organisaation sisällä ja paljon muuta. En itse ole muodollisten mentorointiohjelmien suuri kannattaja.

En oikeastaan usko niiden toimivan kovin hyvin, mutta ne ovat alku. Jos on aloitettava jostakin ohjelmallisesta, se voi olla hyödyllistä. Suosittelisin yleensä etsimään kaksi tai kolme johtajaa, jotka haluavat luonnostaan toimia mentoreina tai valmentajina nuoremmille esihenkilöille, sekä viidestä kymmeneen uutta tai keskijohdon esihenkilöä, jotka haluavat kehittää johtamistaitojaan.

Yhdistäkää nämä ihmiset ja katsokaa, mihin se johtaa. Ajan myötä alatte nähdä yhä enemmän tämän myönteisen käyttäytymisen toistuvan, koska valmennetut ihmiset valmentavat usein itsekin muita hyvin.

Viimeinen 10 prosenttia on se, mihin käytetään jo nyt miljardien budjetteja. Uskon rehellisesti, että yritykset käyttävät joskus liikaa rahaa koulutukseen siinä toivossa, että se muuttaa käyttäytymistä.

Se on vain 10 prosenttia. Sanoisin, että koulutusbudjetin voisi jopa puolittaa ja silti pärjätä hyvin, jos investoi tähän.

Becca Banyard: Jos koulutusbudjetti puolitettaisiin, mitä suosittelisit organisaation tekevän jäljelle jäävällä budjetilla, jotta rahalle saataisiin mahdollisimman paljon vastinetta? Millainen koulutus tai oppimisen ja kehittämisen malli olisi mielestäsi ihanteellinen?

CT Leong: Sanoiko Abraham Lincoln, että jos minulla olisi kahdeksan tuntia puun kaatamiseen, käyttäisin ensimmäiset seitsemän tuntia sahan teroittamiseen tai jotain sen tapaista? Niinpä. Jos oppimisen ja kehittämisen budjettia vapautuisi, investoisin sen itse enemmän henkilöstöanalytiikkaan tai HR-analytiikkaan.

Haluaisin siis ymmärtää organisaatiotani paremmin. Tämä liike on vahvistunut viime vuosina, mutta edelleen valtava määrä organisaatioita tekee kalliita henkilöstöpäätöksiä ilman hyvää dataa. Jos päätät lounaspaikasta vaiston perusteella, se on mielestäni aivan fine.

Mutta jos päätät tarjota ilmaisia lounaita 5–10 miljoonan dollarin vuosikustannuksella pelkän vaiston perusteella, kyseessä on ongelma. Henkilöstöanalytiikan avulla voidaan tulkita henkilöstön kuuntelun dataa, ymmärtää työvoimadataa, yhdistää suorituskykydata liiketoiminta- ja vaihtuvuusdataan sekä ymmärtää vipuja, joiden varassa organisaatio toimii.

Tähän kuuluu myös oppimistarpeiden analyysi, sillä saatamme käyttää 60 prosenttia koulutusbudjetistamme ohjelmiin ja kursseihin, jotka vastaavat vain 10 prosentin tarpeisiin organisaatiosta. Teroittaisin siis sahaamme investoimalla hieman enemmän kykyymme ymmärtää organisaatiota ja kohdentamalla resurssit sen jälkeen älykkäämmin.

Se ei edes veisi puolta oppimisbudjetista. Oppimisbudjetit ovat niin valtavia, että kyse olisi vain murto-osasta.

Becca Banyard: Pidän tuosta vertauksesta. Katsotaan vielä hieman tulevaisuuteen. Mitkä työelämän alueet joutuvat mielestäsi eniten innovaatioiden mullistamiksi?

CT Leong: Näen kolme aluetta. Ensimmäinen liittyy oppimiseen ja kehittymiseen.

Olemme puhuneet tästä paljon. Pidimmepä siitä tai emme, olemme kaikki jatkuvan taitojen kehittämisen oravanpyörässä. Emme pääse sitä karkuun elämämme tai uramme aikana. Tämän tarpeen ja taitojen lyhenevän puoliintumisajan vuoksi näemme paljon uusia teknologioita tukemassa sitä jatkuvaa oppimista ja kehittymistä, jota meidän kaikkien on urallamme harjoitettava.

Ystäväni johtaa koneoppimistiimiä yhdessä alan yrityksessä. Tiimi on käyttänyt valtavasti aikaa taitojensa hankkimiseen, mutta hän kertoo niiden vanhenevan seuraavien kahden vuoden aikana ChatGPT:n ja generatiivisen tekoälyn vuoksi. Se hämmästytti minua.

En voinut uskoa sitä, koska vielä kolme vuotta sitten kyseessä olivat markkinoiden kuumimmat taidot. Nyt ne ovat lähes vanhentuneita. Lähempänä omaa alaamme esimerkiksi podcastit osana markkinointikokonaisuutta: se kasvoi suureksi vasta viime vuosina. Vuonna 2012 tuskin kukaan olisi ajatellut, että tarvitsemme tällaista taitoa lainkaan.

Uskon siis, että taitojen kehittäminen sekä oppiminen ja kehittyminen ovat yksi suuri alue, jolla teknologia tulee aiheuttamaan valtavia mullistuksia. Toinen suuri alue on – ja olen ehkä tässä puolueellinen – työvoima- ja työpaikka-analytiikka. On pystyttävä todella ymmärtämään, miten työvoimaamme voidaan optimoida.

Monissa organisaatioissa 70, 80 tai 90 prosenttia toimintakuluista on palkkoja eli henkilöstökuluja. Tämä on tyypillistä tietointensiivisille yrityksille: teknologia-alan yrityksille, asiantuntijapalveluille ja muille organisaatioille, joissa ihmiset ovat kirjaimellisesti organisaation tärkein voimavara.

On järkyttävää, kuinka huonosti ymmärrämme näissä organisaatioissa työskenteleviä ihmisiä. Kun yritykset kilpailevat edelleen tuottavuudesta ja parhaiden osaajien saamisesta, näemme varmasti uusia tapoja tehdä nämä työvoimaa koskevat havainnot helpommin johtajien ja HR-tiimien saataville.

Kolmas suuri kokonaisuus, jota teknologia jo mullistaa, on tapa tehdä työtä. COVIDin ansiosta yhä useammat organisaatiot ottavat käyttöön käytäntöjä, joiden ansiosta työntekijät voivat työskennellä mistä tahansa. Tämä mullistaa sekä työn ajan että paikan.

Asynkroninen työ avaa myös maailmanlaajuiset osaajamarkkinat. Emme enää tarkastele osaajapooliamme vain sadan mailin säteellä toimistoistamme, vaan kaikkialta maailmasta. Näemme jo nyt paljon teknologiayrityksiä tukemassa tätä osaajien hankinnan ja johtamisen mallia.

Tähän liittyy myös skaalautuva, tarpeen mukaan hankittava työvoima. Yritykset voivat työskennellä esimerkiksi sopimustyöntekijöiden verkoston kanssa ja kasvattaa tai pienentää sitä organisaation kulloistenkin tarpeiden mukaan.

Tämä antaa yrityksille toimintakulujen näkökulmasta paljon enemmän joustavuutta ja ketteryyttä työvoiman kohdentamiseen. Yritykset pystyvät reagoimaan paremmin liiketoimintaympäristön muutoksiin. Sanoisin siis, että nämä kolme aluetta ovat oppiminen, kehittyminen ja taidot; toiseksi työvoima-analytiikka ja ihmisten parempi ymmärtäminen; sekä kolmanneksi työn tekemisen tavat, kuten asynkroninen viestintä, rajat ylittävä työskentely ja sopimustyöntekijöiden käyttäminen tarpeen mukaan.

Becca Banyard: Kun alamme päättää keskustelua, mikä on tärkein neuvosi esihenkilöille, jotka haluavat kehittää johtamistaitojaan ja rakentaa vahvempia yhteyksiä työpaikalla?

CT Leong: Tämä neuvo ei ole urani aikana koskaan pettänyt minua. Kun olin urani alkuvaiheessa esihenkilönä ja johdin pientä osastoa laivalla laivastossa, päällystöupseerini antoi minulle neuvon. Hän sanoi, että kun johdat tiimiä, ensimmäinen tehtäväsi on antaa.

Anna tiimillesi. Kuuntele heitä, ymmärrä heidän tarpeensa, tee välittömiä muutoksia saadaksesi heidät puolellesi ja osoita aitoa välittämistä. Ole heille ihminen. Älä tee sitä odottaen saavasi jotakin takaisin. Ole vain ihminen ja anna ensin, ennen kuin toivot saavasi.

Hänen mukaansa käy ihmeellisesti niin, että jos toimit tällä tavoin, tiimi alkaa antaa sinulle takaisin moninkertaisesti tuottavuutta, sitoutumista ja kaikkea muuta, mitä haluat.

Se vaikutti minuun, koska neuvo on niin yksinkertainen mutta samalla joskus vaikea toteuttaa. Vielä nykyäänkin, paljon myöhemmin urallani, huomaan miettiväni, että pyydänkö tiimiäni tekemään kaikkea tätä – mutta milloin viimeksi olen itse antanut heille jotain? Ehkä aikaani, ehkä vain kuunnellut heitä. Minun on jatkuvasti muistutettava itseäni palaamaan perusasioihin.

Anna ensin. Ole ihmisten etusijalle asettava esihenkilö. Silloin ihmiset kokoontuvat ympärillesi ja pystytte tekemään yhdessä ihmeellisiä asioita.

Becca Banyard: Mahtava neuvo. Pidän tuosta ihmiset ensin -ajattelusta. CT, on ollut suuri ilo saada sinut ohjelmaan. Jos ihmiset haluavat ottaa sinuun yhteyttä ja verkostoitua kanssasi, mistä he löytävät sinut?

CT Leong: Löydät minut helposti LinkedInistä. Kun haet nimelläni CheeTung Leong, löydät minut varmasti. Nimisiäni ihmisiä ei ole kovin montaa. Voit myös ottaa yhteyttä meihin osoitteessa www.engagerocket.co. Päivystän silloin tällöin verkkokeskustelussa, joten olisi hienoa nähdä teitä siellä.

Becca Banyard: Kuulijoillemme suuri kiitos mukanaolosta. Jos haluat pysyä ajan tasalla kaikesta HR:ään ja johtamiseen liittyvästä, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com, tilaa uutiskirjeemme ja liity jäsenyhteisöömme.

Kuulemisiin, ja oikein hyvää päivää!