Miten työskennellä asynkronisesti työn tulevaisuudessa (David Hanrahan, Eventbriten entinen henkilöstöjohtaja)
Onko organisaatiosi onnistunut selvittämään asynkronisen työn maailman? Opi Eventbriten entiseltä henkilöstöjohtajalta David Hanrahanilta, miten asynkroninen työ otetaan käyttöön organisaatiossasi ja millä kolmella tavalla voit omaksua työn tulevaisuuden.
Haastattelun kohokohdat
- Davidille johtajuus on suuri vastuu. Johtajan rooli on palvella muita. [1:20]
- Mitä enemmän olemme voimaannuttaneet ihmisiä ja yrittäneet auttaa heitä vapauttamaan potentiaalinsa, sitä paremmin yksilö voi suoriutua ja sitä paremmin tiimit voivat suoriutua. [3:13]
Paremman työelämän rakentaminen liittyy ennen kaikkea ihmisten potentiaalin vapauttamiseen.
David Hanrahan
- Kokeilukulttuurin omaksuminen toimintatapana on ollut yksi suurimmista läpimurroista Eventbritelle. [5:43]
- David kertoo, että heidän aiempi tapansa työskennellä on yhä enemmän jäämässä taustapeiliin. He eivät aio palata toimistokeskeiseen kulttuuriin, vaan nojautuvat vahvasti valinnanvapauteen. Jokainen saa valita, missä haluaa työskennellä, ja kaikilla yrityksen työntekijöillä on tämä mahdollisuus heidän roolistaan, tasostaan tai tehtävästään riippumatta. [6:56]
- Yksi Eventbritellä toteutetuista kokeiluista oli nimeltään ”asynkroninen viikko”. He tekivät kaikille työntekijöille ennen kokeilua ja sen jälkeen kyselyn tehtävän ja tason mukaan. He kysyivät muun muassa, kuinka hyvin työntekijät kokevat suoriutuvansa suhteessa potentiaaliinsa. Lisäksi kysyttiin yleisestä sitoutumisesta ja työn toimivuudesta. [9:54]
- Asynkroninen viikko tarkoitti, ettei kokonaisen viikon aikana ollut kokouksia. Ei sisäisiä kokouksia. Yleisesti ottaen he havaitsivat jotain varsin merkittävää: kaikki kokivat olevansa paljon tuottavampia, kun kokouksia ei ollut. [10:24]
Kaikki suuret tai laaja-alaiset muutokset työskentelytavoissa kohtaavat vastarintaa.
David Hanrahan
- Jos koet, että meidän on muutettava työskentelytapojamme menestyäksemme huipputason yrityksenä, sinun on otettava riskejä. [14:44]
- Tiedot osoittavat, että pidemmät työpäivät eivät lisää yksilön tai yrityksen tuottavuutta. [15:27]
- Yksi Eventbritellä toteutetuista kokeiluista oli myös jokaisen kuukauden ensimmäisen perjantain vapaapäivä. Koko yritys oli vapaalla. Päivä annettiin työntekijöille yksinkertaisesti palautumista varten. He eivät siis kirjaimellisesti saaneet työskennellä. [18:10]
Kun ihmiset pitävät työstään, kokevat, että heistä huolehditaan ja että organisaatio tekee asioita heidän hyväkseen, he suoriutuvat lopulta paremmin.
David Hanrahan
- Erinomainen suorituksesi ei synny silloin, kun sinun odotetaan tekevän jotain, vaan silloin, kun sitä ei odoteta. [20:04]
- Eräät tutkimukset osoittavat, että asynkronisissa ja hybridityöympäristöissä on pitkälti kyse siitä, että johtaja luo osallistavan tiimin. Aikavyöhykkeistä riippumatta johtaja ymmärtää, miltä osallisuus näyttää käytännössä. [24:34]
- Kokeiluja ei tarvitse toteuttaa koko organisaation tasolla. Voit valita tietyt tiimit. Ehkä kaikki seitsemän johtoryhmän jäsentä eivät ole tästä kiinnostuneita, mutta yksi on. [30:00]
Tutustu vieraaseemme
David on kokenut henkilöstöhallinnon johtaja, joka osaa rakentaa vahvoja henkilöstötiimejä ja innovatiivisia kykyjenhallinnan käytäntöjä nopeasti muuttuvissa ympäristöissä (sekä startup-vaiheessa että toiminnan kasvaessa). Kokemusta listautumisannista ja listautumisen jälkeisestä ajasta. Osoitettua menestystä teknologia- ja media-alan yksityisissä ja julkisissa yrityksissä. Erinomainen viestijä ja strateginen kumppani, joka tunnetaan sekä luovana visionäärinä että määrätietoisena toteuttajana. Toimii luontevasti kaikilla organisaatiotasoilla, mukaan lukien ylin johto, hallitus ja henkilöstö. Tunnettu suorituskykyä ja vastuullisuutta edistävien prosessien rakentamisesta. Analyyttinen ajattelija, joka tarkastelee sekä henkilöstöhallinnon että liiketoiminnan strategiaa kriittisesti. Arvostettu valmentaja ja esihenkilö, joka edistää yhteistyöhön perustuvaa tiimikulttuuria ja samalla rakentaa onnistumisen tunnetta kiireellisyydestä ja määrätietoisuudesta.
Johtaja on henkilö, joka palvelee tiimiä. Siksi tämä rooli ei mielestäni ole käskytykseen ja kontrolliin perustuva tehtävä.
David Hanrahan
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Seuraa Davidia LinkedInissä
- Lue lisää Eventbritestä
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Mitä paremman työelämän rakentaminen vaatii?
- Palvelevan johtajuuden esimerkkejä ja ominaisuuksia
- 35 ideaa työntekijöiden sitouttamiseen (myös etätyöhön soveltuvia)
Tutustumisen arvoinen: tavoitteenasetteluohjelmisto tiimien pitämiseksi oikealla tiellä
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
David Hanrahan
Luulen, että jos huomaat olevasi tilanteessa, jossa meidän on muutettava työskentelytapojamme, koska emme enää työskentele hyvin, sinun on otettava riskejä. Voit viitata henkilöstön vaihtuvuuteen, suureen irtisanoutumisaaltoon tai vaihtuvuusdataasi. Voit tarkastella sitoutumista tai mitä tahansa muuta. Jos koet, että meidän on muutettava työskentelytapojamme voidaksemme kehittyä huipputuloksia tekeväksi yritykseksi, riskejä on otettava.
Tim Reitsma
Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma. Tänään vieraana on David Hanrahan — Eventbriten entinen henkilöstöjohtaja ja henkilöstöhallinnon johtaja, jolla on yli 18 vuoden kokemus. Keskustelemme asynkronisesta työstä ja siitä, miten organisaatiot voivat hyödyntää sitä työn tulevaisuudessa.
Tässä podcastissa opit kolme asiaa: kokeilukulttuurin, sitoutumisen ja sen, mistä aloittaa organisaation suunnittelu tulevaisuutta varten.
David, tervetuloa People Managing People -podcastiin. Miten päiväsi on sujunut?
David Hanrahan
Tim, kaikki on sujunut hienosti. Kiitos kutsusta.
Tim Reitsma
Olen innostunut keskustelustamme, joka käsittelee asynkronista työtä ja työn tulevaisuutta. Termiä käytetään ehkä liikaakin, mutta silti monet työelämän parissa työskentelevät yrittävät edelleen selvittää, miten se saadaan toimimaan.
Haluaisimme kuulla kokemuksistasi ja siitä, mitä olet aiemmin tehnyt. Ennen kuin menemme siihen, haluan kysyä muutaman kysymyksen. Ensimmäinen on: mitä johtajana oleminen tarkoittaa sinulle?
David Hanrahan
Mielestäni johtajuus on suuri vastuu. Olen pyrkinyt olemaan palveleva johtaja, joten oma määritelmäni johtajuudesta on henkilö, joka palvelee tiimiä. Roolini ei ole komentaa ja kontrolloida, kuten johtajuus aiemmin usein ymmärrettiin.
Minulle johtajuus tarkoittaa nykyisessä ajassa muiden palvelemista. On varmistettava, että ihmisillä on tarvitsemansa tieto, työkalut, palaute ja suunta sekä että heidän tiellään olevat esteet poistetaan.
Ajattelen siis johtajaa ennen kaikkea palvelijana.
Tim Reitsma
Pidän tuosta ajatuksesta. Palveleva johtajuus resonoi minussa vahvasti. Johtajana oleminen ei tarkoita sitä, että sanoisin: ”Tee kuten käsken.” Se tarkoittaa: ”Olen täällä auttamassa ja ohjaamassa sinua sekä tarjoamassa työkaluja, suuntaa ja palautetta”, olipa palaute sitten myönteistä tai kielteistä. Tavoitteena on auttaa tiimejämme menestymään.
Kuulostaa siltä, että ajattelemme tästä samalla tavalla.
David Hanrahan
Kyllä, näin minäkin ajattelen.
Tim Reitsma
Toinen kysymys: People Managing Peoplen tarkoitus on auttaa rakentamaan parempi työelämä. Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet ilmauksen ”rakentaa parempi työelämä”?
David Hanrahan
Kun ajattelen johtamisen tieteen ja teollisuuspsykologian pitkää historiaa sekä sitä, miten ihmisistä vastaava toiminto on kehittynyt, kysymys on pohjimmiltaan siitä, miten ajattelemme työn tekemisestä.
Tim Reitsma
Kun kuulet ilmauksen "rakentaa parempi työelämä", mitä siitä tulee mieleesi?
David Hanrahan
Olemme mullistaneet monia johtamisen perinteisiä käsityksiä pyrkiessämme vapauttamaan ihmisten potentiaalin. Tieteellinen johtaminen ja taylorismi perustuivat komentamiseen ja kontrollointiin sekä pienten palkkioiden tarjoamiseen tehtävien suorittamisesta. Nyt ymmärrämme paremmin, että kun ihmisille annetaan valtaa ja heitä autetaan vapauttamaan potentiaalinsa, yksilöt ja tiimit voivat suoriutua paremmin.
Ajattelen, että paremman työelämän rakentaminen tarkoittaa organisatoristen tapojen löytämistä ihmisten potentiaalin vapauttamiseksi. Se on vaikea asia mitata, mutta mielestäni tulevaisuudessa on valtavasti mahdollisuuksia potentiaalin vapauttamiseen.
Tim Reitsma
Niin on. Se on vanha kysymys: miten teemme sen? Johtajuus on enemmän kuin komentamista ja kontrollointia. On tärkeää tietää, missä tiimimme ovat hyviä, mistä he innostuvat ja missä he haluavat kasvaa ja oppia.
Kun tuemme tiimejämme tällä tavalla, se auttaa myös yrityksiämme. Tyytyväiset ja motivoituneet työntekijät vaikuttavat myönteisesti tulokseen. Tämä liittyy myös tämän päivän aiheeseen eli asynkroniseen työhön. Eventbritessä kokeilit sitä ja teitte sen ympärillä kokeiluja.
Miten siirryitte synkronisesta työstä asynkroniseen työhön? Oliko kyse vain Slack-viestin tai sähköpostin lähettämisestä ja ilmoituksesta, että näin toimitaan jatkossa?
David Hanrahan
Sanoisin, että kokeilu ei ole vielä päättynyt Eventbriten virtuaalisten seinien sisällä. Kokeilukulttuuri on ollut yksi Eventbriten suurimmista mahdollistajista. Emme enää ajattele, että suunnittelemme hybridin tai asynkronisen työn mallin kerralla valmiiksi ja asia on sillä selvä. Ymmärrämme, ettemme koskaan saa valmista versiota työskentelytavasta.
Meidän on jatkuvasti löydettävä uusia käytäntöjä, luovuttava toimimattomista käytännöistä ja aloitettava uusia tapoja.
Ennen pandemiaa noin 97 prosenttia Eventbriten työntekijöistä työskenteli toimistolla. Nyt noin neljännes työntekijöistämme työskentelee kaukana toimistosta. Etätyön määrä kasvoi hyvin lyhyessä ajassa yli nelinkertaiseksi.
Pandemian alkuvaiheessa ymmärsimme, että vanha työskentelytapamme oli jäämässä historiaan. Emme olisi palaamassa toimistokeskeiseen kulttuuriin, vaan nojaisimme valinnanvapauteen. Jokainen saa valita, missä työskentelee kohtuullisten rajoitusten puitteissa.
Tämä koskee kaikkia yrityksen työntekijöitä roolista, tasosta ja toiminnosta riippumatta. Se synnytti paljon keskustelua: miten toimimme, kun kymmenen hengen tiimistä yksi työskentelee toimistolla ja muut eri paikoissa?
Toimimme useissa maissa ja aikavyöhykkeillä. Siksi asynkronisuudesta tuli välttämätön toimintatapa. Ennen Intiaan laajentumista keskustelin esihenkilöiden kanssa siitä, minkä kanssa he jo kamppailivat ja mikä toimi.
Tästä syntyi Lead to Win -ohjelma, joka oli pandemian aikana Zoomissa aloitettu johtamisen kehittämisohjelma. Meillä ei ollut kaikkia vastauksia. Tärkeintä oli saada kaikki esihenkilöt samaan tilaan keskustelemaan. Kirjasimme ylös, mikä toimi ja mikä ei, ja kehitimme hypoteeseja kokeiltaviksi.
Huomasimme esimerkiksi, että työpäivät venyivät. Microsoftin tutkimuksen mukaan ihmisillä oli pandemian alkamisen jälkeen kaksi–kaksi ja puoli kertaa enemmän kokouksia, ja työpäivät pitenivät noin tunnilla. Päätimme alkaa kokeilla uusia työskentelytapoja.
Yksi kokeiluistamme oli asynkroninen viikko. Viikon aikana ei pidetty sisäisiä kokouksia. Käytimme Slackia, Jamboardia, Google-dokumentteja ja pikaviestejä. Mittasimme ennen ja jälkeen kokeilun muun muassa koettua tuottavuutta, suoriutumista ja yleistä sitoutumista.
Tulokset olivat merkittäviä: ihmiset kokivat olevansa paljon tuottavampia ilman kokouksia. Myös yhteys tiimiin säilyi vahvana. Kaikki pitivät kokeilusta, vaikka kokonainen asynkroninen viikko tuntui joidenkin mielestä liian pitkältä. Muutaman päivän mittaiset kokeilut voisivat toimia paremmin.
Olemme kokeilleet myös yhteisiä työskentelyaikoja, jolloin kaikki kokoukset keskitetään kolmen tunnin ajanjaksolle. Se estää esimerkiksi Espanjassa työskenteleviä tekemästä jatkuvasti myöhäisiä työpäiviä.
Jatkamme kokeiluja ja otamme toimivat käytännöt käyttöön joko koko organisaatiossa tai tietyissä tiimeissä.
Tim Reitsma
Pidän siitä, että aloititte kokoamalla ihmiset yhteen ja kysymällä, mitkä ovat heidän kipukohtansa sekä mikä toimii ja mikä ei. Sen sijaan, että yksi tiimi olisi lukittautunut toimistoon laatimaan strategian, kysyitte ihmisiltä ja mittasitte kokeilun tuloksia.
Jos kuuntelet tätä ja mietit, miten pääsisit alkuun, puhu ihmisillesi. Kysy, mikä toimii ja mikä ei.
David Hanrahan
On kuitenkin muistettava, ettei kokeiluille aina saada helposti kaikkien hyväksyntää. Kun ihmiset kuulevat, että kokouksia on liikaa ja työpäivät pitenevät, he saattavat vastustaa asynkronista viikkoa ja ehdottaa sen siirtämistä myöhemmäksi.
Kaikki suuret muutokset työskentelytapaan kohtaavat vastarintaa. Jos organisaation on muututtava voidakseen menestyä paremmin, on otettava riskejä. Kaikki eivät kannata uutta ajatusta heti.
Uskon, että monet yritykset siirtyvät tulevaisuudessa viisipäiväisestä työviikosta nelipäiväiseen. Tulemme ihmettelemään, miksi siitä edes keskusteltiin. Tiedämme jo, ettei pidempi työaika tuota yksilölle tai yritykselle automaattisesti parempaa tuottavuutta.
Kun organisaatio asettaa selkeämmät rajat työn määrälle, ihmiset voivat vapauttaa enemmän potentiaaliaan. Muutos kohtaa silti vastarintaa, koska johtajat ja hallitukset saattavat pelätä, ettei se miellytä osakkeenomistajia.
Tim Reitsma
Vastarintaa tulee aina olemaan. Meidän on silti hyväksyttävä muutos, muuten organisaatiomme jäävät jälkeen. Omassa organisaatiossani luovuimme tammikuussa työajoista. Aluksi mietimme, miten varmistaisimme työn tekemisen, mutta tuottavuus kasvoi nopeasti.
Olemme myös nähneet, että ihmiset kokevat olevansa huolehdittuja. Jos joku sanoo perjantaina olevansa loppuun palanut, hän voi pitää päivän vapaata. Kun tavoitteet ovat selkeitä, ihmiset tietävät, mihin ollaan menossa.
Asynkroninen työ, työajoista luopuminen tai nelipäiväinen työviikko ovat mahdollisia, vaikka ne vaativat enemmän valmistelua. Tulokset voivat olla valtavia. Oletko samaa mieltä?
David Hanrahan
Olen täysin samaa mieltä. Yksi kokeiluistamme oli ottaa jokaisen kuukauden ensimmäinen perjantai vapaaksi koko yrityksessä. Sinä päivänä ei saanut työskennellä. Sulje kannettava tietokone, älä lähetä sähköpostia ja anna ihmisten palautua.
Kysyimme ihmisiltä heidän kokemuksistaan. Se oli yksi parhaista päätöksistämme. Ihmiset kokivat olevansa tehokkaampia, koska heillä oli päivä, jonka he tiesivät olevan palautumista varten.
Kun ihmiset pitävät työstään ja kokevat, että heistä huolehditaan, he voivat saada uusia ajatuksia myös vapaa-ajalla. Se ei välttämättä ole työtä, vaan toimintaa, josta he pitävät. Todelliset läpimurrot eivät aina synny silloin, kun niitä odotetaan, vaan silloin, kun ihmisille annetaan suojattua aikaa.
Tim Reitsma
Se käy järkeen. Moni kuuntelija saattaa silti ajatella, ettei tätä voi toteuttaa. Heidän mielestään toimistolla on oltava tai kaikkien on oltava yhteisinä työaikoina tavoitettavissa.
Miten vakuutamme epäilijät? Miten organisaation yksittäinen työntekijä voisi edistää muutosta?
David Hanrahan
Kannattaa erottaa käytännöt filosofiasta. Nelipäiväinen työviikko tai vapaa työskentelyaika ei sovi jokaiseen ympäristöön. Esimerkiksi öljynjalostamolla turvallisuus edellyttää, että ihmiset ovat paikalla tiettyinä aikoina.
Käytäntö ei ehkä sovi alalle, mutta filosofian voi silti säilyttää. Filosofia perustuu voimaannuttamiseen, valinnanmahdollisuuksiin ja tieteeseen, jonka avulla etsitään tapoja vapauttaa ihmisten potentiaali.
Palveleva johtajuus ei ole vain teknologia-alan yritysten toimintatapa. Myös öljyteollisuudessa on kokeiltu itseohjautuvia tiimejä, joille annetaan enemmän valinnanvaraa ongelmien ratkaisemiseen.
Kannattaa siis kysyä, miltä voimaannuttaminen näyttää omalla alalla. Vastaus voi olla erilainen vähittäiskaupassa, öljyteollisuudessa tai teknologiayrityksessä, mutta periaate toimii eri ympäristöissä.
Tim Reitsma
Vähittäiskaupassa esimerkiksi Zappos on antanut asiakaspalvelijoille paljon vapautta valitusten ja palautusten käsittelyssä. Työtä ei mitata vain puheluiden määrällä, vaan sillä, tehdäänkö asiakkaan kannalta oikea ratkaisu.
Pidän ajatuksesta, että käsikirjan sijaan itseohjautuvat tiimit voivat löytää paremman tavan toimia. Tämä auttaa siirtymään kohti asynkronista työtä ja vapauttamaan potentiaalia. Se alkaa johtamisesta ja suunnasta.
David Hanrahan
Kyllä. Asynkronisissa ja hybridiympäristöissä johtajan on luotava osallistava tiimi. Jos puolet tiimistä on toimistolla ja puolet etänä, kaikkien kannattaa liittyä samaan videokokoukseen. Muuten toimistolla olevat keskustelevat keskenään ja etänä olevat jäävät ulkopuolelle.
Johtajan on luotava tasavertainen ympäristö, edistettävä yhteyttä, käytettävä osallistavia toimintatapoja ja rakennettava psykologista turvallisuutta. Google on osoittanut, että psykologinen turvallisuus on keskeinen huipputiimien tekijä.
Nämä asiat ovat asynkronisessa ja hybridimallissa jopa tärkeämpiä kuin silloin, kun kaikki työskentelivät samassa huoneessa.
Tim Reitsma
Tiivistäisin tämän kolmeen asiaan: osallisuuden edistäminen, yhteyden vahvistaminen ja psykologinen turvallisuus. Etätyötä tekevä voi rakastaa työtään, mutta jos yhteyttä ei synny, hän ei ehkä jää.
Psykologinen turvallisuus vähentää pelkoa ja voimaannuttaa ihmisiä. Turvallinen ympäristö ei ole vain mukava paikka, vaan siellä voi jakaa ajatuksia ja saada palautetta pelkäämättä.
David Hanrahan
Kun nämä asiat toimivat, sen huomaa heti. Ihmiset jakavat ajatuksia, kritisoivat toimintatapoja ja ehdottavat parempia ratkaisuja. Kaikki tietävät, että tiimi tukee heitä.
Asynkronisen työn ongelma ei ole sijainti. Energia syntyy psykologisesta turvallisuudesta, osallisuudesta ja yhteydestä. Ajatus siitä, että nämä voidaan saavuttaa vain toimistolla, on vanha perintö.
Tim Reitsma
Turvallisessa Slack-kanavassa joku voi ehdottaa ideaa, josta syntyy uusi tuote tai sisältö. Joskus huomataan, ettei jokin toimi, ja asia korjataan. Kun suunta, vastuut ja onnistumisen mittarit ovat selkeitä, asynkroninen työ toimii.
David Hanrahan
Kun tämä toimii organisaatiotasolla, kaikkien kokoukset muuttuvat kiinnostavammiksi. Ihmiset uskaltavat esittää vaikeita kysymyksiä, koska heillä on psykologinen turvallisuus.
Tim Reitsma
Jos joku kuuntelee tätä ja miettii, mistä aloittaa, mikä on yksi asia, jonka voi tehdä tänään kohti työn tulevaisuutta?
David Hanrahan
Palaan kokeiluihin. Niitä ei tarvitse toteuttaa koko organisaatiossa. Etsi yksi johtaja, joka on kiinnostunut aiheesta, ja tehkää pieni kokeilu. Kysykää, mikä uusi työskentelytapa pelottaisi mutta olisi kiinnostava kokeiltavaksi.
Mitatkaa tulokset. Etsikää organisaatiosta puolestapuhujat, jotka tukevat muutosta. Keskustelkaa ensin johtajien kanssa siitä, mitä ongelmaa yritätte ratkaista, jotta ette vain kokeile asioita niiden kiinnostavuuden vuoksi.
Kun jokin toimii, muut tiimit voivat haluta kokeilla samaa. Pienistä kokeiluista voi kasvaa koko yrityksen toimintatapa. Valtameren keittäminen kerralla estää usein aloittamisen, kun taas pienet askeleet tekevät muutoksesta mahdollisen.
Tim Reitsma
Pidän siitä. On opittava sietämään epämukavuutta, mutta jostain on aloitettava. Kulttuurin kehittäminen ei ole vain henkilöstöhallinnon tai toimitusjohtajan tehtävä, vaan kaikkien organisaatiossa.
Jos olemassa on parempi, erilainen tai haastava tapa työskennellä, sitä kannattaa kokeilla. Se voi epäonnistua, mutta silloin opit jotain. On parempi yrittää ja epäonnistua kuin olla yrittämättä ja jäädä miettimään, mitä olisi voinut tapahtua.
David Hanrahan:
Ja tehkää siitä hauskaa.
Tim Reitsma
Tehkää siitä hauskaa.
David, nautin keskustelustamme todella paljon. Kiitos, että tulit vieraaksi ja käytit aikaasi kanssamme.
Jos kuuntelet tätä, otamme mielellämme vastaan kommentteja ja palautetta. Vieraile verkkosivustollamme peoplemanagingpeople.com tai lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com. Voit myös ottaa meihin yhteyttä sosiaalisessa mediassa.
David, vielä kerran kiitos.
David Hanrahan
Kiitos, Tim.
