Kuinka lisätä ketteryyttä osaamisstrategioihin (& miksi sinun pitäisi)

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Onko yrityksesi jumissa? Jarruttavatko vanhentuneet prosessit ja hierarkian rajoitteet toimintaanne? Onko teillä vaikeuksia pitää osaajat organisaatiossa? Opi ratkaisemaan nämä ongelmat ja saamaan organisaatiosi jälleen liikkeelle ketterien työvoimastrategioiden avulla. Näitä strategioita tarjoaa tunnettu puhuja ja arvolähtöisen rekrytoinnin asiantuntija Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Kiitos, että kuuntelet. Olen Tim Reitsma, People Managing People -ohjelman vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin. Me johdamme ihmisiä ja haluamme johtaa ja hallita paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä. Olemme keskijohtajia ja tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä ja kyllä, työskentelemme henkilöstöhallinnon parissa, mutta emme ole henkilöstöhallinto ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin, jos haluat kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Jatka podcastin kuuntelua löytääksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja hallintaan tehokkaammin. Kun kuuntelet tätä ohjelmaa, tilaa se ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com, jotta pysyt ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, jossa pyrimme auttamaan sinua keskittymään ihmisiisi tutustumalla yrityskulttuurin rakentamisen, henkilöstön sitoutumisen, osaajien ja henkilöstöhallinnon johtamisen parhaisiin käytäntöihin. Kiitos, että kuuntelet. Olen juontajasi Tim Reitsma, SPARK creationsin kulttuurin kehittäjä ja Culture Assassins -mediayhtiön toinen perustaja. Tässä sinulle kysymys. Onko yrityksesi jumissa? Jarruttavatko sitä vanhentuneet prosessit, hierarkian rajoitteet tai se, että kilpailijasi julkaisevat tuotteita ennen teitä? Onko teillä vaikeuksia palkata ihmisiä tai pitää osaajia organisaatiossa? Uskon, että tämänpäiväinen vieraani pystyy tarjoamaan näkemyksiä ja todella yksinkertaisia strategioita siihen, kuinka pääsette irti tästä tilanteesta.

Tämänpäiväinen vieraani on Teresa Duke. Hän kirjoitti hiljattain raportin aiheesta ketterän työvoiman rakentaminen. Raportti on suunnattu henkilöstöhallinnon ja osaamisen johtajille. Kyllä, juuri sinulle, ihmisten johtaja, ja siinä käsitellään sitä, kuinka osaamisstrategioihin voidaan luoda lisää ketteryyttä. Teresalla on laaja kokemus ihmisten johtamisesta organisaatioiden eri puolilla, ja viimeksi hän on siirtynyt konsultiksi. Teresa on arvolähtöisen rekrytoinnin, osaamisstrategioiden rakentamisen ja toteuttamisen asiantuntija ja kysytty johtajien valmentaja. Tervetuloa, Teresa.

Teresa Duke:

Kiitos, Tim. Mukava olla täällä.

Tim Reitsma:

Mukava saada sinut mukaan. Olen seurannut sinua jo jonkin aikaa, ja meillä on myös etuoikeus konsultoida samaa yritystä, SPARK Creationsia. Pidän todella paljon työstäsi. Juuri ennen nauhoituksen aloittamista kerroit löytäneesi intohimon kirjoittamiseen, joten kerro meille hieman itsestäsi, tarkoituksestasi ja intohimostasi kirjoittamiseen. Mikä innostaa sinua?

Teresa Duke:

Kiitos. Kirjoittaminen tavallaan löysi minut, mikä oli aika hauskaa. Olen työskennellyt teknologia-alan yrityksissä 15 vuotta henkilöstöhallinnon ja rekrytoinnin parissa, ja siinä kirjoitetaan jatkuvasti brändiin ja viestintään liittyviä tekstejä sekä opetetaan ja koulutetaan ihmisiä. Viime kuukausina ihmiset ovat pyytäneet minua kirjoittamaan raportteja, blogeja ja muita asioita, joita en ole aiemmin tehnyt. On ollut todella hauskaa välittää ajatuksia ja ideoita, jotka voivat ehkä helpottaa ihmisten elämää hieman. Se on ollut toimintatapani: jos voin opettaa, kouluttaa tai auttaa ihmisiä kehittymään niin, että he voivat kokea hieman enemmän iloa henkilökohtaisessa ja ammatillisessa elämässään, haluan tehdä sen. Taustani on osittain musiikkialalta, ehdottomasti henkilöstöhallinnosta ja rekrytoinnista, ja nyt olen siirtynyt ensimmäiseen rakkauteeni eli oppimisen ja kehityksen pariin. Teen valmennuksia ja fasilitointia sekä kirjoitan kaikkea tätä tukevaa sisältöä. On ollut mahtavaa päästä maailmalle uudella tavalla.

Tim Reitsma:

Vau. Urasi on siis vienyt sinua moniin eri suuntiin. Konsulttina tässä ympäristössä ja tavoitellessasi intohimoasi oppimiseen, kehittämiseen ja kirjoittamiseen, mikä on ollut sinulle suurin oivallus?

Teresa Duke:

Suurin oivallus on, että en vieläkään tunne itseäni kovin kokeneeksi konsulttimaailmassa. Sanon kuitenkin, ettei kukaan pääse oikeastaan mihinkään yksin. Luotettavan verkoston rakentaminen ihmisten kanssa, jotka kertovat sinulle totuuden ja tukevat sinua matkallasi, on ollut yksi tärkeimmistä asioista. Valmennan paljon henkilöstöhallinnon ammattilaisia nuoremmista kokeneempiin, ja kysyn myös kokeneemmilta, onko heillä verkostoa ihmisistä, jotka voivat tukea heitä, ja kuinka he ylläpitävät sitä. Se on erittäin tärkeää, koska emme pääse mihinkään yksin. Elämämme on loppujen lopuksi yhteinen ponnistus. Vaikka johtaisitkin kokonaisuutta, on todella hienoa, että matkalla on ihmisiä tukemassa sinua.

Tim Reitsma:

Pidän siitä, että nostit esiin luottamuksen ja luotettavat verkostot. Tämä aihe on noussut esiin viime jaksoissa, joten pysykää kuulolla, kuuntelijat, sillä teemme kokonaisen podcastin tai ehkä jopa podcast-sarjan luottamuksesta ja siitä, mitä se oikeastaan tarkoittaa. Oletan, että tämä liittyy myös kirjoittamaasi ketterää työvoimaa käsittelevään raporttiin ja siihen, kuinka sitä rakennetaan. Sukelletaan siis aiheeseen. Haluaisin todella tietää, edes määritelmän tasolla, mitä ketterä työvoima tarkoittaa. Ja ehkä vielä tärkeämpää minulle, vaikka tämä onkin itsekästä, miksi meidän pitäisi välittää siitä? Miksi siitä pitäisi välittää tämän päivän maailmassa?

Teresa Duke:

Kun haet tietoa ketterästä työvoimasta, vastaan tulee paljon muotisanoja. Jotkut yrittävät omia käsitteen ja määritellä sen määräaikaiseksi tai tilapäiseksi työvoimaksi. Paradigman muutoksen alkuvaiheessa termejä nimetään ja määritellään monella eri tavalla, minkä jälkeen jokainen valitsee sen kiinnostavimman ja käyttöön vakiintuvan määritelmän. Tein paljon tutkimusta, ja meidän tarkoituksiamme varten määrittelemme ketterän työvoiman sisäiseksi ja ulkoiseksi työvoimaksi, joka on erittäin sopeutumiskykyinen ja rakennettu optimoimaan organisaation kykyä saavuttaa halutut tulokset tässä uudessa, nopeasti liikkuvassa, nopeasti muuttuvassa ja erittäin kilpailullisessa markkinassa. Se on käyttämämme tekninen määritelmä. Haluan mainita, että Weaver sponsoroi tätä raporttia. He olivat mahtavia ihmisiä, jotka auttoivat tuomaan tämän eloon, ja tarvitsemme lisää tällaisia tuotteita.

Ketterässä työvoimassa on siis pohjimmiltaan sisäisiä ja ulkoisia elementtejä. Korostan sisäisiä ja ulkoisia elementtejä, koska kyse ei ole vain määräaikaisesta työvoimasta tai ulkoisista ratkaisuista, vaan myös sisäisestä työvoimasta. Sisäisiä elementtejä ovat monialaiset tiimit, uudelleenkoulutus- ja osaamisen päivittämisen aloitteet sekä teknologia – eli se, kuinka kokoat tiimit yhteen ketterällä ja hyvin erilaisella tavalla. Ulkoisia elementtejä ovat joustavasti tarpeen mukaan työskentelevät freelancerit, konsultit, keikkatyöntekijät ja vastaavat. On tärkeää ymmärtää, että työvoimaan voi luoda ketteryyttä molemmilla tavoilla. Ehkä minun pitäisi kuitenkin ennen jatkamista palata hetkeksi siihen, mistä ketteryys sai alkunsa.

Tim Reitsma:

Kyllä, se olisi hyvä.

Teresa Duke:

Jotkut eivät ehkä tiedä, mitä se tarkoittaa. Sitä tullaan määrittelemään monin hieman toisistaan poikkeavin tavoin, mutta pohjimmiltaan käsite syntyi siitä, että ohjelmistokehittäjät ja ohjelmistoinsinöörit olivat turhautuneita teknologian hitaaseen ja hankalaan toimitusprosessiin 1990-luvulla. Kun he julkaisivat tuotteita, asiakkaat ja markkinat olivat jo siirtyneet eteenpäin. Siksi joukko kyllästyneitä teknologia-asiantuntijoita loi ketterän kehityksen julistuksen, jossa on 12 periaatetta. Periaatteita ovat muun muassa asiakaslähtöisyys, yhteistyö ja jatkuva iterointi. Niistä syntyi monia menetelmiä, kuten Kanban, Lean ja Scrum. Mitä tämä tarkoittaa henkilöstöhallinnolle, kun määrittelemme ketterän työvoiman? Ketteryyden ajatusta on muokattu joustavuuden ja sopeutumiskyvyn suuntaan, koska elämme nyt järjettömän nopeasti muuttuvassa markkinassa.

Kuluttajien käyttäytyminen niin sanotussa tarpeen mukaan toimivassa taloudessa – saamme nopeasti kaiken kyytipalveluista toimitettuihin ruokaostoksiin ja verkossa saataviin ratkaisuihin – muuttaa tapaa, jolla yritysten täytyy kehittää asioita. Niiden on oltava nopeampia, joutuisampia ja innovatiivisempia. Tämä vaikuttaa siihen, kuinka rakennamme henkilöstörakenteemme sekä siihen, kuinka rekrytoimme ja pidämme osaajat organisaatiossa. Kilpailukyvyn säilyttämiseksi meidän on varmistettava, että työvoimamme muuttuu samassa tahdissa näiden taloudellisten muutosten kanssa. Maailman talousfoorumi kutsuu tätä neljänneksi teolliseksi vallankumoukseksi. Aiemmin kehitys oli suhteellisen lineaarista ja edellinen vallankumous oli digitaalinen, mutta nyt muutos on eksponentiaalista. Se häiritsee lähes jokaista toimialaa ja muuttaa kokonaisia tuotannon, johtamisen ja hallinnon järjestelmiä. Se on siis melkoista. Jos olet hämmentynyt, ole itsellesi armollinen, sillä kukaan ei oikeastaan tiedä tarkalleen, mihin kaikki on menossa.

Myös työvoiman sisällä tarpeet muuttuvat. Kun kaikki toimii tarpeen mukaan ja ihmiset sanovat, että asiat muuttuvat, syntyy eräänlainen vastavoima. Aiemmin yritykset olivat vallanpitäjiä – ja ovat osittain edelleen – mutta nyt työntekijät sanovat haluavansa työskennellä etänä ja omalla tavallaan. Teknologia antaa heille vapauden. Työvoiman luonne muuttuu, joten myös ketterällä työvoimalla on erilaisia tarpeita. Yksi tuskallisimmista asioista on osaavan työvoiman puute. Väestöä on enemmän, mutta meillä ei ole riittävästi tarvitsemiamme osaajia vastaamaan kasvavaan kysyntään, koska jokaisesta yrityksestä on tulossa teknologiayritys. Lisäksi kilpailemme maailmanlaajuisilla markkinoilla, joten yritykset kaikkialla maailmassa kilpailevat samoista osaajista. Ardent Partnersin tutkimuksen mukaan 63 prosentilla yrityksistä on pulaa kokoaikaisista osaajista, ja toisen tutkimuksen mukaan 67 prosenttia raportoi osaajapulasta. Tilanne on merkittävä, ja joudumme toimimaan monien tuntemattomien tekijöiden keskellä.

Tim Reitsma:

Tulevaisuuteen ja siihen, mitä tuleva työvoima tulee vaatimaan, liittyy niin paljon epävarmuutta. Etätyöntekijöiden määrä on kasvanut huomattavasti. Yritykset, kuten Zapier, toimivat täysin etänä, kun taas hyvin perinteisillä kivijalkayrityksillä voi olla vaikeuksia selvittää, kuinka niiden prosesseista tai osaajapoolista voisi tehdä ketterämpiä. Olitpa ihmisten johtaja, joka johtaa yhden henkilön tiimiä, tai organisaation huipulla, ja vaikka ajattelisit perinteisiä hierarkioita, mainitsit erittäin hyvän sopeutumiskyvyn. Haluaisin tietää, mikä mielestäsi estää organisaatioita sopeutumasta? Kysyn tätä siksi, että työskentelin hiljattain paikallisen teknologiayrityksen kanssa, joka otti käyttöön yhden etätyöpäivän viikossa. Se oli juuri sitä, mitä tiimi toivoi. Onko tällainen käytäntö oikea tapa toimia: otetaanko jokin käyttöön vai annetaanko sen vain tapahtua? Mitä ajattelet?

Teresa Duke:

Tämä on vaikea asia, koska loppujen lopuksi kaikki riippuu organisaatiosta: missä vaiheessa se on, mitä se tekee, kuinka suuri tai pieni se on. Mitä pidempään organisaatio on ollut olemassa, sitä syvemmälle tietyt käyttäytymismallit ja käsitykset oikeasta tavasta toimia ovat juurtuneet. Yksi organisaatioita jarruttavista asioista on ajattelutapa. Muutos on todella vaikeaa, sen me tiedämme. Monet konsultit ansaitsevat miljoonia auttamalla organisaatioita ymmärtämään, käsittelemään ja hallitsemaan muutosta menestyksekkäästi, mutta meillä on myös muutoksen pelko. Kolmanteen teolliseen vallankumoukseen asti yritykset rakennettiin luotettavuutta ja ennustettavuutta varten. Niissä korostuivat hallinta ja kontrolli, ja monet kypsät organisaatiot toimivat edelleen tällä tavalla.

Nyt tämä ajattelu on heitetty ikkunasta ulos, koska nopean kuluttajakysynnän täyttämiseksi tarvitaan ketteryyttä, joustavuutta, sopeutumiskykyä ja nopeutta, ja tuntuu kuin kontrolli katoaisi jatkuvasti. Myös startup-yrityksillä on vaikeuksia, koska ne kasvavat liian nopeasti eivätkä ehdi rakentaa järjestelmiä, rakenteita ja toimintakuria. Meillä on siis kaksi ääripäätä: toisaalta ajatus siitä, että näin asiat tehdään, ja toisaalta johtajuus, joka perustuu asiantuntijuuteen ja ajatukseen siitä, että johtajan pitäisi tietää kaikki.

Johtajuus muuttuu kuitenkin myös tämän ajattelutavan mukana muotoon: en tiedä, joten vahvuuteni johtajana on se, kuinka selvitämme asian yhdessä. Jotkut kysyvät jopa, kuinka voimme jatkuvasti haastaa itsemme. Kuinka voimme ajatella kuin kilpailija, tarkastella itseämme kahden tai kolmen vuoden päähän ja nähdä, kuinka voisimme purkaa rakentamamme liiketoiminnan? Kaikki liittyy siihen, että puretaan vuosien ajan menestyksen perustana ollut liiketoimintakehys ja kokeillaan jotain erilaista. Kun sanon, että kyse on ajattelutavasta, herää kysymys: mitä sille pitäisi tehdä?

Tim Reitsma:

Mitä sille pitäisi tehdä? Se on hyvä kysymys.

Teresa Duke:

Ajatus siitä, että näin asiat tehdään, ei aina toimi. Ensimmäiseksi on tarkasteltava omaa ajattelutapaa. Kuinka joustava ja sopeutumiskykyinen olen? Kuinka tarkastelen tulevaisuuden mahdollisuuksia? Kuinka voisin tarvittaessa purkaa rakentamani ja kuinka kiintynyt olen siihen? Kun yrität saada aikaan muutosta, kuten kaikki henkilöstöhallinnon johtajat ovat kokeneet, et pääse pitkälle ilman johdon tukea. Johdon on oltava valmis olemaan haavoittuva ja myöntämään, ettei sillä ole vastausta, mutta samalla innostunut tutkimaan vaihtoehtoja. Sen on myös oltava valmis nimittämään ihmiset, jotka voivat viedä aloitteita eteenpäin.

Tim Reitsma:

Tuo mitä sanot muistuttaa minua urani alkuvaiheista. Yrityksessä, jossa työskentelin, oli projekti, ja johdon ensimmäinen ajatus oli palkata tiimi auttamaan. Ajattelin, ettemme ehkä tarvitse näitä ihmisiä tulevaisuudessa, joten miksi palkata heidät ja mahdollisesti joutua myöhemmin irtisanomaan heidät? Käytit sanaa keikkatyöntekijä, joten käytän sitä minäkin. Löysimme ryhmän ihmisiä, jotka halusivat työskennellä sopimuspohjaisesti. He tulivat pariksi päiväksi viikossa, työskentelivät etänä, vaikuttivat merkittävästi liiketoimintaan ja toivat arvokkaita näkemyksiä. Lopulta palkkasimme yhden heistä. Hän halusi siirtyä yrityksen palvelukseen, joten se oli todella hyvä tapa löytää osaaja epätavallisella tavalla. Meidän oli oltava ketteriä, koska projektilla oli tiukka määräaika ja liian vähän resursseja. Löysimme resurssit ja pidimme yhden heistä pitkäaikaisena työntekijänä. Pidän siitä, mitä sanoit ajattelutavasta, mutta myös haavoittuvuudesta, joka mahdollistaa uuden lähestymistavan kokeilemisen. Jos ihmisten johtajana, henkilöstöhallinnon ammattilaisena tai insinööri- tai myyntitiimin vetäjänä et tee sitä, joku muu tekee.

Teresa Duke:

Aivan. Tämä edellyttää, ettei henkilöstöhallinto enää ole vain henkilöstöhallintoa. Sen on toimittava liiketoimintakumppanina. On ymmärrettävä, mitä markkinoilla tapahtuu, jotta osaamisstrategioihin voidaan löytää luovia ja ketteriä ratkaisuja. Keikkatyöntekijöiden lisäksi joillekin yrityksille voi sopia joukkolähde, startup-kumppanuudet tai yhteistyö pienempien startup-yritysten kanssa. Jos yritys on raskas tai keskittyy vain yhteen tuotteeseen, se voi kysyä, tekeekö se jotain innovatiivista tulevaisuutta varten. Silloin voidaan etsiä startup-kumppania, jonka arvot ja kulttuuri sopivat yhteen omien kanssa ja jonka tuote liittyy yrityksen toimintaan. Sen kanssa voidaan kehittää aloitteita, jotka auttavat kääntymään kohti seuraavien kahden tai kolmen vuoden muutoksia. Myös ulkoistaminen ja monet muut kiinnostavat vaihtoehdot voivat vahvistaa osaamisstrategiaa. Ne ovat liiketoimintapäätöksiä, eivät vain henkilöstöhallinnon päätöksiä, mikä on todella innostavaa.

Tim Reitsma:

Kyse on siis perinteisen hierarkian tai hierarkkisen rakenteen purkamisesta. Henkilöstöhallinto on usein oma siilonsa, jonka puoleen käännytään etujen, tyytymättömyyden, käytäntöjen tai prosessien vuoksi. Viimeinen asia, jonka haluaisimme kuulla halutessamme palkata sopimustyöntekijöitä tai keikkatyöntekijöitä, on: meillä ei ole prosessia tai käytäntöä, joka tukisi sitä. Oletko kuullut tämän toimivan esteenä? Jäävätkö ihmiset jumiin tällaiseen ajattelutapaan?

Teresa Duke:

Ymmärrän, ettei jollakulla ehkä ole käytäntöä tai menettelytapaa, mutta loppujen lopuksi on kysyttävä, mitä yritätte tehdä. Ketterän työvoiman ytimessä on inhimillisen potentiaalin vapauttaminen. Jos käytäntöä ei ole, pitää kysyä, romutetaanko se vai käynnistetäänkö toinen kokeilu toisessa osastossa, testataanko sitä ja viedäänkö sitä eteenpäin. Jos et kuitenkaan pyri vapauttamaan koko työvoimasi yhteistä voimaa, kyse ei enää ole ylhäältä alaspäin johtamisesta. On kysyttävä, kuinka saamme inspiraatiota, ideoita ja luovuutta organisaation kaikilta tasoilta työskentelemällä monialaisesti. Vanhat käytännöt ja menettelytavat eivät saa estää ihmisiä osallistumasta toimintakeskeisiin tiimeihin, jotka auttavat tekemään asioista parempia. Henkilöstöhallinto toimii edelleen liian usein omana yksikkönään, vaikka monissa edistyksellisissä organisaatioissa ymmärretään, että myös muilla työntekijöillä on intohimoa henkilöstöhallinnon aloitteita kohtaan. Heidät voidaan ottaa mukaan projektipohjaiseen työvoimaan, mikä auttaa lisäämään sitoutumista koko organisaatiossa. Se on todella innostavaa.

Tim Reitsma:

Koskettelet juuri kirjoittamasi raportin ydintä. Siinä esitellään viisi haastetta työvoiman ketteryydelle. Yksi niistä on johdon tuen puute kulttuuriselle muutokselle, sillä joissakin organisaatioissa kyse on valtavasta muutoksesta. Toinen on ulkoinen osaamisratkaisu. Kun tuki on saatu, mitä tehdään seuraavaksi? Sitten ovat rakenteelliset muutokset, joista puhuimme ja joihin haluaisin palata hetken kuluttua. Kuinka organisaatio on rakennettu? Onko se hyvin siiloutunut vai monialainen? Lisäksi on teknologia. Jos joku tiimin jäsen työskentelee projektin parissa Havaijin rannalta, kuinka hän on osa organisaatiota? Teknologiaa tarvitaan tukemaan tätä. Myös oppimiseen ja kehitykseen tehtyjen investointien puute on haaste. Kuinka siis tuemme ihmisiämme?

Palaamme jatkuvasti hierarkiaan. Tämä on tullut esiin myös konsultointityössäni: romutammeko perinteisen hierarkkisen rakenteen, omaksummeko sen vai madallammeko sitä? Se nähdään usein esteenä. Vaikka organisaatiokaavio on vain paperi, jossa on joukko nimikkeitä, se on ihmisten luoma asia, joka voi estää meitä etenemästä. Mitä ajattelet tästä? Oletko samaa vai eri mieltä?

Teresa Duke:

Tämä on miljoonan dollarin kysymys. Tuleeko menneisyyden toimintatavasta tulevaisuuden toimintatapa? Kuten sanoin, kaikkea ei välttämättä kannata repiä alas ja aloittaa täysin puhtaalta pöydältä. Kaikki riippuu organisaation koosta, sen tehtävistä, tilanteesta ja tietyn hetken liiketoimintatarpeista. On kuitenkin olemassa kiinnostavia ratkaisuja. Puhumme muutoksesta ja sen järjestyksestä. Muutosjohtamisen asiantuntija John Kotterilla on kiinnostava teoria tai ehdotus. Hän suosittelee, että pienet ja suuret yritykset kokeilevat kaksitoimista järjestelmää, jossa rakennetaan pienempi projektipohjainen yksikkö. Hän jopa suosittelee sen muodostamista vapaaehtoisista ja kertomaan yritykselle, että sen on pystyttävä vastaamaan tulevaisuuden kilpailutarpeisiin ja tuntemattomiin haasteisiin.

Joku voi keksiä idean ja kerätä vapaaehtoisia mukaan, tai johto voi esittää idean ja innostaa ihmiset siihen. Ihmiset voivat ilmoittautua projektiin. Heillä on edelleen muut työnsä, mutta he löytävät tavan saada kokonaisuuden toimimaan. Jos uusi projekti alkaa toimia, ihmiset kuulevat siitä, koska he ovat edelleen muissa tehtävissään. He alkavat puhua siitä ja innostuvat. Samalla voidaan käyttää tavallisen hierarkkisen viestintärakenteen sijaan matalampia viestintärakenteita ja tuoda asiat lähemmäs asiakasta. Se on yksi ketteryyden tärkeistä asioista: asiakkaan kuunteleminen hyvin tarkasti. Erilaisia toimintarakenteita voidaan siis rakentaa ja yhdistää organisaatioon. Kun ne menestyvät, tulokset puhuvat puolestaan. Suurempaan organisaatioon voidaan vähitellen tuoda toimintatapa, joka toimii ja johon ihmiset ovat tyytyväisiä. Muutos ei tapahdu heti, mikä on vaikeaa. Markkinat vaativat nopeaa muutosta, mutta organisaatiot liikkuvat hitaasti ja niiden ihmiset ja persoonallisuudet ovat erilaisia.

Esimerkki muuttuneesta yrityksestä on Microsoft. Se muutti ajattelutapaansa kohti kasvua, sopeutumiskykyä ja resilienssiä. Pidän Kotterin mallista, koska se on hieman lempeämpi. Startup-yrityksistä voidaan saada ideoita, joita voidaan integroida suuremman organisaation aloitteisiin, vaikka se ei koskaan ole helppoa. Kaiken täytyy kuitenkin alkaa ylimmästä johdosta. Jos haluat todella radikaalin esimerkin, yksi suosikeistani on [crosstalk 00:24:19].

Tim Reitsma:

Haluaisin kuulla esimerkin.

Teresa Duke:

Pidän tästä tarinasta. Kyse on hollantilaisesta pankista nimeltä ING. Muutama vuosi sitten he ymmärsivät, että kuluttajien tapa käyttää pankkipalveluja oli muuttumassa täysin ja siirtymässä kohti tarpeen mukaan toimivaa mallia. Aiemmin ajatus oli, että pankkipalveluita saa tiettyinä aukioloaikoina ja asiakkaan täytyy hyväksyä se. Nyt kuluttaja haluaa palvelua silloin, kun hän sitä tarvitsee. ING päätti aloittaa pääkonttoristaan sen sijaan, että koko yritys olisi muutettu kerralla. He panivat 3 500 ihmistä liikkuvuusjärjestelyyn, mikä tarkoitti käytännössä sitä, että ihmisille ilmoitettiin heidän työpaikkansa päättymisestä. Samalla määriteltiin hyvin selkeästi, millaista ajattelutapaa pankki tarvitsisi seuraavien 10–20 vuoden aikana.

Se liittyi vahvasti ketterään ajattelutapaan, ja kaikkien piti osallistua haastatteluihin. Hämmästyttävää kyllä, 40 prosenttia ihmisistä siirtyi eri tehtäviin. He eivät edes työskennelleet tehtävissä, joissa olivat hyviä tai joita halusivat tehdä tai joihin he olivat päteviä. Lopulta 3 500 ihmisestä jäljelle jäi 1 000 rakentamaan yrityksen loppuosaa. Voisi ajatella, että jäljelle jäivät lähinnä nuoret, mutta näin ei ollut. Ikääntyneitä työntekijöitä oli paljon, ja ikäjakauma oli lähes tasainen. Heillä oli sopeutumiskykyä, resilienssiä sekä avoimuutta muutokselle, oppimiselle ja kasvulle. Juuri tätä tarvittiin. Tällaisia kiehtovia aloitteita on paljon. On mahdollista, että paikalliset lait ja muut tekijät tekivät näin radikaalin uudistuksen mahdolliseksi, mutta organisaatio voi edetä joko lempeästi tai nopeasti. Se riippuu johdon valmiudesta ja kyvykkyydestä.

Tim Reitsma:

Pidän tuosta ING-pankin esimerkistä. Se siirtyi perinteisestä toimintatavasta, jossa kerrotaan aukioloajat ja oletetaan asiakkaan tulevan niiden puitteissa, asiakkaan kuuntelemiseen uudella tavalla. Se vaatii paljon muutosta, mutta kaikki alkaa johdosta. Emme käy taas läpi perinteistä hierarkiaa ja matalaa rakennetta, sillä siitä saisi oman podcastinsa. Tarinan opetus on, että jos organisaatiossa on muutama ihminen, joka tekee aina päätökset, organisaatiossa on todennäköisesti myös joukko ainutlaatuisen älykkäitä ihmisiä, joilla on näkemyksiä, kysymyksiä ja ideoita. Ketterän tiimin ja ketterän työvoiman vahvuus on erilaisten näkökulmien ja ajattelutapojen kannustaminen. Jos talent- tai henkilöstöhallinnon johtajana pyrit luomaan tätä, kyseessä on valtava muutos. Ei niin, että heräät huomenna ja päätät tehdä podcastin, vaan mistä aloitetaan? Kuinka se tapahtuu? Organisaation kulttuuri pitää melkein purkaa osiin ja käynnistää muutos.

Teresa Duke:

Kulttuurilla on tässä suuri merkitys. Strategia on tietysti tärkeä: mitä haluat luoda, mikä on kysyntä ja millaiset markkinat ovat. Sen sisällä on kulttuuri. Jos et keskity kulttuuriin, eli käyttäytymiseen ja ajatteluun, johtajien ajattelutapaan ja ihmisten toimintaan, joissakin organisaatioissa kaiken täytyy muuttua. Joitakin aiemmin sivuutettuja asioita on ehkä korostettava. Kulttuuristrategiaa on tarkasteltava jatkuvasti: mikä on kulttuuristrategiamme tänä vuonna ja mikä ensi vuonna? Kun organisaatiota uudistetaan ketteryyden lisäämiseksi, on tärkeää varmistaa johdon sitoutuminen. Unohdin hetkeksi, mitä olin sanomassa.

Nyt muistan. Kulttuuria ei pitäisi uudistaa niin perusteellisesti, että kaikki romutetaan. On olemassa hieno resurssi nimeltä [inaudible 00:29:15] CP Institute for Corporate Productivity, jossa on paljon kiinnostavaa aineistoa. He ovat käsitelleet innovoinnin kulttuuria. Kun tarkastelet kulttuuriasi, kysy, mikä siinä on ollut ehdottoman hienoa ja kuinka voimme säilyttää parhaat puolet samalla kun rakennamme tulevaisuutta. He suosittelevat kulttuurin uudistamista. Arvojen kokonaisvaltaisessa uudistamisessa kannattaa yrittää edetä nykyisestä tilanteesta sen sijaan, että kaikki romutetaan ja aloitetaan alusta. Poikkeuksena ovat tietysti tilanteet, joissa organisaatio on täynnä korruptiota, eettisiä ongelmia ja eripuraa.

Tim Reitsma:

Silloin on varmaan syytä aloittaa alusta.

Teresa Duke:

Silloin alusta aloittaminen voi olla hyvä ratkaisu. Mainitsit myös luottamuksen. Internet kokonaisuudessaan on kääntänyt vallan asetelmaa, koska aiemmin tieto ja informaatio olivat harvojen hallussa. Nyt meillä on valtavasti tietoa, joten kuluttajilla ja työntekijöillä on paljon enemmän tietoa päätöstensä tueksi. On kysyttävä, voimmeko luoda rakenteita, jotka saavat ihmiset tuntemaan, että heihin luotetaan. Bank of Montreal siirsi päätösoikeuksia etulinjaan, asiakkaita kohtaaville työntekijöille. He saivat tehdä päätöksiä, jotka aiemmin kuuluivat valmentajille ja esihenkilöille. Kun työntekijöihin luotettiin, päätöksenteko nopeutui, koska byrokratiaa ja aikaa kului vähemmän siihen, että tarkistettiin asian sopivuus Bobilta, Suelta ja Nancyltä. Luottamus on lähes sosiaalista ja emotionaalista kasvua, johon ketteryys liittyy, kun se toteutetaan hyvin. Kyse on tasapainoisesta ja luottamukseen perustuvasta työvoimasta, joka vapauttaa potentiaalinsa ja kokee voivansa osallistua kaikilla tasoilla.

Tim Reitsma:

Luottamus on mielestäni minkä tahansa organisaation perusta aina alusta siihen, kuinka rekrytoidaan ja kuinka tuotteita julkaistaan. Luottamus olisi oma valtava keskustelunsa. Jos kuuntelet tätä ja pohdit jonkun palkkaamista, ehkä sisäisesti kasvun vuoksi, sinun ei välttämättä tarvitse sijoittaa henkilöä toimistoon tai rakennukseen. Voit harkita etärekrytointia. Onko kyse projektista? Luin kerran tilaston, jonka mukaan epäonnistunut rekrytointi voi maksaa jopa kolmasosan tai puolet henkilön palkasta. Se voi tarkoittaa 50 000 dollarista satoihin tuhansiin dollareihin nousevaa virhettä. En väitä, että tämän pitäisi estää rekrytoimasta, mutta meidän on sopeuduttava.

Uudet sukupolvet ja myös nykyinen sukupolvi etsivät joustavuutta työssä, työskentelypaikassa ja siinä, millaisia sopimuksia he ottavat vastaan. He eivät halua vain työpaikkaa laskujen maksamista varten, vaan työn, joka täyttää suuremman tarkoituksen. Tämä antaa yrityksille, osaamisen johtajille ja henkilöstöhallinnon ammattilaisille mahdollisuuden mukautua tai ainakin selvittää, miltä ketterä työvoima näyttäisi omassa yrityksessä. Se näyttää erilaiselta jokaisessa organisaatiossa.

Kymmenen työntekijän yrityksessä se näyttää hyvin erilaiselta kuin 10 000 työntekijän yrityksessä. Raportti tiivistää asian hyvin: haasteita on, mutta myös valtavasti mahdollisuuksia. On mahdollisuus päästä irti jumista ja vapauttaa ihmisten potentiaali. Luin [inaudible 00:33:33] Accenturelle annetun sitaatin, jossa sanotaan, että ketteryys vapauttaa inhimillisen potentiaalin. Pidän siitä. Samalla se auttaa organisaatiota liikkumaan nopeammin, vaikuttavammin ja tehokkaammin.

Teresa Duke:

Erityisesti robotiikan ja tekoälyn kaltaisten teknologioiden kohdalla ihmiset kysyvät, vievätkö ne heidän työpaikkansa ja mitä se tarkoittaa. Kun katsomme kaksi tai kolme vuotta eteenpäin niin pitkälle kuin pystymme henkilöstö- ja rekrytointialan ammattilaisina, voimme ehkä valmistautua asiaan niin, että työmme sisältävät jännittäviä, kiinnostavia, strategisia ja luovia osia. Yksitoikkoisempia tehtäviä voidaan delegoida teknologialle. Halusin mainita teknologian, koska inhimillisen potentiaalin vapauttaminen tarvitsee sitä. Teknologia, ajattelutapa ja ihmisten kulttuuri ovat kaikki keskeisiä tekijöitä, jotta ketterästä työvoimasta tulee todellinen mahdollisuus.

Tim Reitsma:

Pidän siitä, että nostit tämän esiin. Tulevissa podcasteissa puhumme teknologioista ja uusista teknologioista. Tiedän, että Weaver sponsoroi raporttia ja että kyseessä on Weaver.io. On hienoja yrityksiä ja teknologioita, jotka tukevat, mahdollistavat ja vahvistavat ihmisiämme riippumatta siitä, missä kohtaa organisaatiota työskentelet. Kun päätämme jakson, mikä on yksi tärkein oivallus? Jos joku kuuntelee tätä ja ajattelee haluavansa mukautua, mistä pitäisi aloittaa? Mikä on yksi viisaudenjyvä raportin lukemisen lisäksi?

Teresa Duke:

Ketterä työvoima alkaa sinusta, etenkin jos olet vaikutusvaltaisessa asemassa. Se alkaa sinusta. Kuinka työskentelet? Millainen ajattelutapasi on? Missä olet sopeutumiskykyinen ja sinnikäs? Mihin pidät kiinni ajatuksesta, että näin asiat tehdään? Hyödynnetäänkö projekteissasi ketteryyden ja teknologian parhaat ratkaisut? Luotko ja rekrytoitko kulttuuria, joka tekee tilaa ketteryydelle? Tarvitset myös johdon ja tiimisi, koska et toimi yksin. Ilmentävätkö tiimisi näitä käyttäytymismalleja? Jos näin on, sinulla on hyvä lähtökohta. Jos et ole varma, saatavilla on valtavasti resursseja, kuten tämä raportti, muut podcastit ja koulutukset. Tämä on todella innostavaa, koska parhaimmillaan se voi avata ihmisille mahdollisuuden osallistua laajemmin organisaation kaikilla tasoilla, vaikka tasot poistettaisiin kokonaan.

Tim Reitsma:

Mm-hmm (myöntävästi). Pidän tuosta. Lisäämme raportin linkin kommenttiosioon, jotta voimme ohjata kuulijamme sen pariin. Teresa, kuinka ihmiset voivat tavoittaa sinut?

Teresa Duke:

Rakennan parhaillani verkkosivustoa, joten minut löytää aina LinkedInistä. Olen Teresa ilman H-kirjainta, Duke, D-U-K-E. Voit myös lähettää sähköpostia osoitteeseen Teresa@teresaduke.com. Pidän kaikesta tästä keskustelusta ja verkostoidun mielelläni milloin tahansa.

Tim Reitsma:

Täydellistä. Lisäämme linkit Teresan tavoittamiseen, hänen sähköpostiosoitteensa sekä LinkedIn-yhteystietonsa. Kiitos paljon ajastasi, Teresa. Tämä oli kiinnostava keskustelu ja tärkeä aihe meille ihmisten johtajille riippumatta siitä, työskenteletkö henkilöstöhallinnossa, osaamisen parissa tai missä tahansa muualla organisaatiossa. Meidän täytyy ajatella tätä, sillä jos emme tee sitä, kilpailijamme tekevät. On tärkeää pohtia, kuinka ympäristöihimme, työvoimaamme ja yritykseemme voidaan rakentaa lisää ketteryyttä. Kiitos vielä kerran. Jos pidit kuulemastasi, haluaisin kuulla rehelliset kommenttisi alla. Siirry myös osoitteeseen peoplemanagingpeople.com ja tilaa uutiskirjeemme. Tutustu sivustoomme saadaksesi työkaluja ja näkemyksiä ihmisten hallintaan ja johtamiseen. Kiitos kuuntelusta ja hyvää päivänjatkoa.