Strategisen kulttuurin rakentaminen (Lorie Corcuera SPARK Creations -yrityksestä)

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Tim Reitsma:

Olemme varmasti kaikki kuulleet tai lukeneet tämän pienen lainauksen: "Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi." Erittäin tunnettu lainaus. Olen myös kuullut sanottavan: "Kulttuuri on strategia" tai "Strategia, johon on lisätty kulttuuri." Vaihtoehtoja ja koulukuntia on niin monia. Mikä niistä siis pitää paikkansa? Mistä aloitamme, miksi ja miten tämä liittyy ihmisten johtamiseen?

Kiitos, että kuuntelet. Olen Tim Reitsma, People Managing Peoplen vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin. Me johdamme ihmisiä, ja haluamme johtaa ja hallita paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä. Olemme keskijohtajia. Olemme tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä, ja kyllä, teemme myös henkilöstöhallintoa, mutta emme ole HR-ammattilaisia ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin. Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin, kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity joukkoomme.

Kuuntele podcastia edelleen löytääksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja tehokkaampaan ohjaamiseen. Tilaa tämä podcast ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com, jotta pysyt ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Minulla on ilo saada vieraaksi Lorie Corcuera SPARK Creations -konsultointiyrityksestä Vancouverista. Yritys auttaa organisaatioita luomaan ja kehittämään merkityksellisiä työpaikkakulttuureja.

Loriella on laaja tausta henkilöstöhallinnosta, konsultoinnista ja julkisesta puhumisesta. Hänet kutsuttiin jopa puhumaan suureen konferenssiin – ehkä olet kuullut siitä – nimeltä Workhuman viime vuonna. Olen todella ylpeä Loriesta, että hän tarttui siihen tilaisuuteen. Olen saanut työskennellä Lorien rinnalla jo jonkin aikaa, ja pidän häntä hyvänä ystävänä ja mentorina. Hän on toiminut valmentajanani. Hän on yksinkertaisesti upea ihminen. Olen siis todella innoissani siitä, että hän liittyy seuraamme keskustelemaan kulttuurista. Päivän aiheena on: kulttuuri on strategia. Lorie, tervetuloa podcastiin.

Lorie Corcuera:

Kiitos paljon, Tim.

Tim Reitsma:

Niille, jotka eivät ole kuulleet sinusta tai tunne sinua, kuka olet? Kuka Lorie Corcuera on? Mikä innostaa sinua? Mikä on tarkoituksesi? Mikä saa sinut liikkeelle?

Lorie Corcuera:

Vau, siinäpä suuri kysymys. Yritän aina miettiä, mistä aloittaisin.

Ensinnäkin, ennen kuin alan puhua itsestäni, mikä on aina hieman kiusallista, haluan kiittää sinua siitä, että kutsuit minut tähän podcastiin. Olen todella otettu, mutta pidän myös tämän podcastin tarkoituksesta, resursseista ja siitä, miten se keskittyy auttamaan ihmisiä ja kulttuuria ympärillämme. Kiitos siis tästä mahdollisuudesta.

Mitä tulee siihen, kuka olen, Lorien tarkoitus elämässä on elää hyvin ja rakastaa täydesti. Se tarkoittaa upeiden kokemusten luomista yhdessä itselleni ja muille, koska elämää ei koskaan eletä yksin. Käytän sanaa "upea", koska se innostaa minua. Se saa minut ajattelemaan tapoja poistua mukavuusalueeltani, tehdä epämukavia asioita ja tehdä asioita, jotka saavat ihmiset sanomaan: "Vau."

Täydesti rakastaminen tarkoittaa myös sitä, että muistan rakastaa itseäni muiden ohella, koska voin todella huolehtia muista vasta, kun pidän huolta itsestäni. Siinä on kokonaisuus.

Tällainen minä siis olen, ja olen todella innoissani tästä kulttuuria käsittelevästä keskustelusta.

Tim Reitsma:

Vau. Ajattelen tarkoitustasi tuon "vau"-ajatuksen kautta. Ne, jotka ovat tavanneet Lorien tai tuntevat hänet, tietävät, että hän keskittyy henkilökohtaisten ja merkityksellisten suhteiden rakentamiseen. Se lähtee siitä, että yksilöön ja ihmisiin tutustutaan henkilökohtaisemmin, vähemmän kaupankäyntimäisesti. Kuvaako tämä sinua oikein?

Lorie Corcuera:

Kyllä, ehdottomasti. Rakastan ihmisiä. Kun pohtii paljon itseään, tekee henkilökohtaiseen kehittymiseen liittyvää työtä ja tarkastelee itseään lapsena, ymmärtää muistojensa perusteella, että oli se lapsi, joka halusi aina varmistaa, että kaikilla oli hauskaa ja että kaikki olivat mukana. Nyt kun katson asiaa taaksepäin, rakensin leikkikentällä yhteenkuuluvuuden kulttuureja, ja nykyään teen samaa johtajien ja yritysten kanssa. On todella innostavaa huomata, miten kaikki liittyy toisiinsa.

Tim Reitsma:

Pidän tuosta johdannosta: yhteenkuuluvuuden kulttuurit. Haluaisin puhua kuuntelijoillemme kulttuurista ja siitä, että kulttuuri on strategia. Meidän on mielestäni aloitettava kulttuurin perusmääritelmästä. Määritelmiä on valtavasti, samoin erilaisia ajatuksia, ja kaikilla on oma tulkintansa. Pidän kuitenkin sinun määritelmästäsi, joten haluaisin kuulla sen.

Lorie Corcuera:

Aivan. Ensinnäkin, ennen kuin määrittelen oman näkemykseni kulttuurista, haluan todeta, että kulttuuria on niin vaikea kuvata siksi, että se on tunne. Olemme kaikki tuntevia ihmisiä, ja paljon riippuu siitä, missä vaiheessa elämää ihminen on ja millainen hänen mielentilansa on. Jos kysyt jonkun mielipidettä kulttuurista silloin, kun hänellä on hyvä päivä, ulkona paistaa aurinko ja hän on juuri saanut erinomaisen suoritusarvioinnin tai saanut projektin päätökseen, hän sanoo: "Kulttuurini on mahtava." Se riippuu siis paljon tilanteesta. Ymmärrän, miksi asia on niin hankala, mutta kokemuksemme ja BC Workplace Culture Scan -raporttia varten keräämämme tutkimustiedon perusteella yksi tärkeimmistä esiin nousseista teemoista oli se, että kulttuuri on tunne. Vaikka ihmiset haluaisivat kieltää sen tai vastustaisivat ajatusta, että kyse on sydämestä, sitä ei voi kiertää. Kyse on sydämestä ja ihmisistä.

Minulle kulttuuri alkaa meistä itsestämme. Olet jo itsessään kulttuuri. Sinulla on arvot ja joukko uskomuksia, ja ihmisenä sinulla on jo kulttuuri. Jos siis sinulla on kulttuuri ja minä, Tim, liitymme yhteen ja perustamme esimerkiksi yrityksen, meidän on päätettävä, miten yhdistämme yksilölliset kulttuurimme luodaksemme kulttuurin, jota haluamme rakentaa kumppaneina.

Kyse on siis pohjimmiltaan ihmisistä koostuvasta kokonaisuudesta. Me määrittelemme sen jaetun inhimillisen kokemuksen sydämeksi ja energiaksi. Haluan korostaa sanoja "jaettu inhimillinen kokemus", koska ihmisten kokoontuessa yhteen kokemuksen on oltava jaettu. Lisäksi kyse on inhimillisestä kokemuksesta.

Tim Reitsma:

Hienoa. Ihmisten johtamisen näkökulmasta ajattelen juuri jaettua kokemusta. Kyse ei ole suuntaavasta johtamisesta, jossa sanotaan: "Kaikki koskee minun kokemustani, ja vain sillä on merkitystä." Kyse on jaetusta kokemuksesta. Miksi sen selkeä määrittely on niin tärkeää kulttuurin määritelmässä?

Lorie Corcuera:

Olet oikeastaan jo vastannut siihen. Kyse on jaetusta kokemuksesta. Olemme ihmisinä kaikki yhteydessä toisiimme. Sen taustalla on paljon tutkimusta ja tiedettä: koostumme vedestä ja olemme kaikki energiaa. Meillä on ihmisinä vastuu ottaa tämä huomioon niin työssä kuin kotonakin. Voin esimerkiksi viettää huonoa päivää. Jos olen organisaation johtaja enkä pidä huolta itsestäni ja menen työpaikalle, johtajan rooli tuo mukanaan sen, että olet automaattisesti kuin kalamaljassa.

Kun astun organisaatioon ja vaikutan siltä, ettei minulla ole hyvä päivä, meidän on tietenkin oltava myötätuntoisempia, koska kukaan ei jaksa olla joka päivä parhaimmillaan ja täynnä energiaa. Samalla johtajan on kuitenkin tiedostettava, että hänen energiansa voi vaikuttaa muiden energiaan. Olemme nähneet tämän yhä uudelleen. Ihmiset tulevat kokouksiin, ja ilmapiirissä voi aistia muutoksen. Palaamme siis jälleen tunteeseen ja siihen, että olemme ihmisiä. Se kuuluu siihen, keitä olemme.

Tim Reitsma:

Tuo muistuttaa minua tutkimuksesta, johon törmäsin kauan sitten. En ehkä muista sitä aivan oikein, mutta sen nimi oli "pahan omenan syndrooma". Jos ympärilläsi on jatkuvasti kielteisiä ihmisiä, muutut itsekin kielteisemmäksi. Kun kuvaat energiaa ja jaettua kokemusta, ajattelen juuri tätä. Jos tuomme tällaista energiaa työpaikalle, riippumatta siitä olemmeko johtajia vai emme, se vaikuttaa ihmisiin. Kiitos määritelmästä: sydän ja energia, jaettu inhimillinen kokemus. Se määrittelee kulttuurin.

Miksi organisaation on mielestäsi niin tärkeää määritellä kulttuurinsa? Mainitsit, että jos perustaisimme yhdessä yrityksen, sinä toisitsit jotain ja minä jotain. Pitäisikö kulttuuri siis määritellä? Miten ja missä vaiheessa se tehdään, ja miksi se on niin tärkeää?

Lorie Corcuera:

Puhun usein ihmissuhteista: onko niiden pohtiminen todella tärkeää? Ne ovat kaikki kaikessa. Ihmiset samaistuvat helposti esimerkiksi perheeseen liittyvään parisuhteeseen. Olipa kyse aviomiehestä ja vaimosta, kahdesta isästä tai kahdesta äidistä, ajatellaan kahta ihmistä, jotka päättävät perustaa perheen. Jos emme käytä aikaa tutustuaksemme toisiimme – siihen, mikä on meille tärkeää, mikä innostaa meitä ja millainen visiomme on – kumppanuudessa voi syntyä epäselvyyttä siitä, mihin olemme menossa, millaisen perheen haluamme luoda, millaisia arvoja haluamme noudattaa ja millaisia elämänvalintoja teemme.

Sama pätee organisaatioon. Kun ihmiset, johtajat ja tiimit kokoontuvat yhteen, koolla ei ole väliä. Jos emme selkiytä sitä, keitä olemme, mitä edustamme ja minne olemme menossa, syntyy paljon epäselvyyttä siitä, mihin suuntaan kuljemme, miten teemme päätöksiä, millaisten ihmisten kanssa haluamme työskennellä sisäisesti ja asiakkaidemme kanssa sekä mihin haluamme yrityksen vievän.

Se tuo selkeyttä. Yrityksiä, jotka eivät tee tätä, on paljon. Pienessä organisaatiossa se voi olla toimivaa, koska jos meitä on vain kaksi ja palkkaamme vielä yhden tiimin jäsenen, olemme edelleen samassa toimistossa ja lähellä toisiamme. Voin nähdä sinut, ja jos saan idean, voimme heti keskustella ja ideoida yhdessä.

Kun ihmisiä tulee lisää ja he työskentelevät eri paikoissa, viesti alkaa laimentua. Perustajat eivät enää ole mukana jokaisessa keskustelussa tai haastattelussa. Siksi on niin tärkeää luoda selkeys ja sanoittaa asiat tavalla, joka antaa kaikille yhteisen kielen.

Raportissa esiin nousi myös se, että kieli on työpaikkakulttuurissa erittäin tärkeää. Se ei tarkoita, että pitäisi luoda kokonaan uusi kieli. SPARKissa kutsumme toisiamme esimerkiksi SPARKnereiksi. Näin pitkälle ei tarvitse mennä, mutta meidän on löydettävä selkeä tapa tietää, keitä olemme ja mitä edustamme.

Tim Reitsma:

Tässä oli paljon hyviä ajatuksia. Pidän erityisesti siitä, mitä sanoit ihmissuhteista ja sen selkeyttämisestä, mikä on meille tärkeää. Olen aiemmissa tehtävissäni johtanut hyvin monimuotoisia tiimejä, ja olemme kaikki ainutlaatuisia ja erilaisia. Meidän on käytettävä aikaa selvittääksemme, mikä on meille kullekin tärkeintä. SPARKin toimitusjohtajana ja perustajajäsenenä olet tehnyt tämän todella hyvin. Olet yhdistänyt tiimin jäseniä kahdenkeskisissä keskusteluissa ja pyrkinyt ymmärtämään, mikä Timille on tärkeää, mikä häntä motivoi, tarvitseeko hän jatkuvaa vai vähäisempää viestintää, miten tavoitteet asetetaan ja niin edelleen.

Olet myös tehnyt yrityksen arvot ja tarkoituksen selkeiksi heti ensimmäisestä päivästä lähtien ja elänyt rakkauden, yhteyden ja hauskuuden arvojen mukaisesti. Tiedän arvot, mutta monet asiakkaistamme eivät tunne seinälle kirjoitettuja arvoja tai jonnekin henkilöstökäsikirjaan kirjattuja arvoja. Kulttuuri koostuu siis monista elementeistä. Mikä on perusta, ja mistä jonkun pitäisi aloittaa, kun hän johtaa tiimiä tai koko organisaatiota?

Lorie Corcuera:

Aloitamme mielellämme, kuten tiedät, arvojen määrittelystä. Useimmat ihmiset tuntevat arvojen käsitteen. Olen itse asiassa saanut selville, että syy siihen, miksi kaikki alkoivat luoda arvoja ja ripustaa niitä seinille, liittyy Jim Collinsin kirjaan Good to Great. Ihmiset halusivat tehdä niin, koska olivat lukeneet kirjasta arvoista, mutta yhteys siihen, miksi arvoja luotiin, jäi usein puuttumaan.

Arvoja ei voi vain lukea HBR:n artikkelista tai kirjasta ja toteuttaa siksi, että se on tehtävälistalla. Et myöskään laadi yhden sivun strategiasuunnitelmaa vain siksi, että joku sanoi sen olevan tarpeen.

Kaikki nämä ovat hyviä työkaluja ja prosesseja, mutta meidän on ensin keskusteltava siitä, miksi niitä käytämme. Kun ymmärrämme todella, miksi olemme olemassa ja mitä edustamme, arvot ja käyttäytymismallit alkavat saada merkityksensä. Ne ovat perusta niin organisaatiolle kuin yksilöllekin.

Olemme ehkä puhuneet tästä aiemminkin, Tim. Kuvitellaan maailma, jossa arvoja ei ole. Yritys ei ole määritellyt, miksi se on olemassa tai millainen käyttäytyminen tekee sen kulttuurista ainutlaatuisen. Samaan aikaan yksilö elää elämäänsä ja tietää vaistonvaraisesti, mikä on hänelle merkityksellistä, mutta kumpikaan osapuoli ei ole käyttänyt aikaa näiden asioiden sanoittamiseen.

Tiimin jäsen saattaa haluta työskennellä organisaatiossa, ja organisaatio saattaa haluta hänet tiimiinsä, mutta kumpikaan ei oikeastaan tiedä miksi. Haastattelussa voi syntyä luonnollinen yhteys, oikeita sanoja saatetaan käyttää ja markkinointi voi antaa hyvän vaikutelman. Kun kumppanuus alkaa, kolme kuukautta myöhemmin huomataan, ettei se sovikaan tai tunnu linjakkaalta. Kyse ei ole vain sopivuudesta vaan arvojen yhteensopivuudesta.

Voisimme säästää paljon aikaa ja toimia tehokkaammin oikeiden ihmisten löytämisessä, houkuttelemisessa ja sitouttamisessa, jos sekä yksilön että yrityksen kulttuuri olisi selkeä.

Tim Reitsma:

Olen utelias kahdesta asiasta. Olen kuullut organisaatioiden puhuvan kulttuurisopivuudesta. Toiset eivät pidä tästä ilmauksesta vaan puhuvat arvojen yhteensopivuudesta. Kumpaa sinä kannatat? Ovatko ne sama asia vai eri asioita?

Lorie Corcuera:

Ne ovat hieman erilaisia. Ehkä kyse on lopulta sanoista ja kieliopista, ja yritämme kaikki sanoa jotakin samankaltaista. Minulle sopivuus liittyy enemmän pätevyyteen ja taitoihin, kun taas arvojen yhteensopivuus koskee enemmän ihmisen olemusta ja sitä, kuka hän on.

Rekrytointiprosessissa on kuilu, koska paperilla voi kuvata vain rajallisesti sitä, keitä olemme. Meillä on ansioluettelomme ja LinkedIn-profiilimme, mutta emme tiedä, miten rekrytoijat tulkitsevat tietoja. Meillä on myös omat ennakkoluulomme siitä, mikä on tärkeää, aivan kuten kulttuurin määrittelyssäkin.

Molemmat ovat tärkeitä, mutta olisi hyvä keskittyä itse ihmiseen ja löytää tapoja oppia, kuka hän on, ennen haastattelua tai sen aikana. Näin emme arvioi ihmisiä vain LinkedIn-profiilin tai ansioluettelon perusteella.

Tim Reitsma:

Tämä muistuttaa minua eräästä tarinasta, jonka vanha ystäväni kertoi. Hänellä oli myyntiorganisaatiossaan huippusuoriutuja. Tämä henkilö aiheutti kuitenkin tiimissä niin suuren ristiriidan, että kaikki muut halusivat lähteä. Ystäväni kysyi minulta, pitäisikö hänen pitää huippusuoriutuja vai antaa hänen lähteä. Valmensin häntä tilanteessa. Kävi ilmi, ettei hän ollut edes ottanut asiaa esiin tämän työntekijän kanssa. He työskentelivät yhdessä tilanteen korjaamiseksi ja organisaation tavoitteisiin palaamiseksi. Henkilö on edelleen tiimissä, ja nyt kaikki toimii hyvin.

Tämä osoittaa, että johtajina emme johda vain yrityksen arvoja, tarkoitusta ja tavoitteita, vaan meidän on ymmärrettävä myös yksilöiden arvot ja se, ovatko ne linjassa keskenään. Kun rakennamme tiimejä, emme voi katsoa vain ansioluettelossa saavutettuja asioita. Niiden lisäksi on aina jotain enemmän.

Lorie Corcuera:

Aivan. Arvoista kaikki alkaa.

Tim Reitsma:

Milloin ymmärsit, että organisaation kulttuuri on todella sen perusta? Oliko se jokin varhainen oivallus urallasi vai opitko sen vähitellen?

Lorie Corcuera:

Minulta on kysytty, oliko olemassa tietty hetki tai käännekohta, joka sai minut ymmärtämään tämän. Se tapahtui luonnollisesti, kun lähdin yrityksestä, jossa työskentelin. Työympäristö oli lopulta melko myrkyllinen. Koin työuupumuksen, joten jouduin välttämättömyyden pakosta huolehtimaan itsestäni.

Kun aloin tehdä niin ja oppia lisää siitä, kuka olen, käynnistyi matkani omien arvojeni ja tarkoitukseni ymmärtämiseen. Siihen asti en ollut ymmärtänyt niiden merkitystä. Olin vain tavallinen HR-ammattilainen, joka työskenteli organisaatiossa. Tiesimme, että arvot pitäisi määritellä, joten palkkasimme konsultin ja käytimme paljon rahaa niiden selvittämiseen.

Nyt kun katson taaksepäin ja vertaan sitä siihen, miten työskentelemme asiakkaidemme kanssa, näen eron. Istuimme huoneessa ja tarkastelimme sanalistaa. Emme kysyneet itseltämme johtajina, mikä meille yksilöinä oli tärkeää, emmekä kysyneet sitä tiimiltä. Katsoimme sanoja ja sanoimme: "Tämä kuulostaa hyvältä." Tutkimme muiden yritysten verkkosivustoja nähdäksemme, miten ne esittivät arvonsa.

Kaikki jäi ajattelun ja pinnan tasolle. Mietimme, mitä meidän pitäisi tehdä tai sanoa edustaaksemme itseämme, mutta se ei tullut sydämestä eikä meistä yksilöinä.

Kun jaoimme arvot muiden kanssa, teimme jälleen kaiken, mitä muutkin tekevät: ripustimme ne seinälle, painatimme niitä mukeihin ja T-paitoihin ja yhdistimme ne HR-ohjelmiimme. Sitten yksi tiimimme jäsen teki päätöksen, joka oli täysin arvojemme vastainen. Kaikki romahti. Menetimme luottamuksen välittömästi, ja ymmärrän nyt, ettei luottamusta ehkä alun perinkään ollut niin paljon kuin kuvittelimme.

Ymmärsin kulttuurin merkityksen vasta oman henkilökohtaisen matkani jälkeen. Aloin nähdä, että organisaation kaikki jäsenet ovat ihmisiä. Meidän on ymmärrettävä heidän tarpeensa ja muutettava tämä ymmärrys kulttuuriksi.

Kun aloitimme SPARKissa ja näimme, miten ihmiset syttyivät heidän pohtiessaan omia arvojaan, sitä, miksi he nousevat aamuisin, miksi he ovat mukana, millaista vaikutusta he haluavat saada aikaan ja miten he haluavat tulla muistetuksi, ymmärsimme, että tässä on jotain erilaista. Näitä kysymyksiä ei yleensä esitetä, ja meidän oli muutettava toimintatapojamme.

Tim Reitsma:

Olet nostanut esiin tärkeän asian. Mielestäni organisaatioiden on omaksuttava lähestymistapa, jossa arvoja määriteltäessä otetaan mukaan mahdollisimman moni tai jopa kaikki organisaation jäsenet. Miksi tämä on niin tärkeää kulttuurin rakentamisessa? Puhumme siitä, että jokainen on tärkeä ja että jokaisella on oma näkökulmansa elämään ja paikkaansa organisaatiossa. Tämä on organisaatioille suuri sitoumus ja investointi. Mitä hyötyä on siitä, että yrityksen arvoharjoituksessa selvitetään kaikkien ihmisten henkilökohtaiset arvot?

Lorie Corcuera:

Ehkä siksi nousen joka aamu ylös. Jos haluamme ihmisten tuntevan itsensä arvostetuiksi, hoivatuiksi, rakastetuiksi, vahvistetuiksi ja huomioiduiksi, koska jokainen ihminen haluaa tulla rakastetuksi ja rakastaa, miten voimme luoda tällaisen ympäristön yrityksessä tai organisaatiossa kysymättä jokaiselta, mikä on hänelle tärkeää? Miten ihmiset voivat kokea, että näemme heidät, jos emme kysy, keitä he ovat ja mikä heille merkitsee?

On ymmärrettävää, ettei asia ole useimmissa organisaatioissa päällimmäisenä mielessä. Kasvamme maailmassa, jossa meillä on paljon vaikuttajia, vanhempien ohjeita ja nykyään enemmän tietoa kuin koskaan. Ajattelemme, että tieto auttaa ja ohjaa meitä. Emme aina ymmärrä, että kaikki vastaukset ovat jo meissä itsessämme, koska olemme juuttuneet analyyttiseen ajatteluun.

Nyt alamme kuitenkin ymmärtää, että meidän on oltava yhteydessä itseemme. Jotta voimme kokea täyttymystä, emme voi luottaa vain ajatteluun. Tarvitsemme myös vaistoa, sydäntä ja kehon tuntemuksia.

Maailma alkaa herätä ja ymmärtää, mitä ihmisyys tarkoittaa: ihmislähtöisiä kulttuureja, ihmiset ensin -ajattelua ja itsensä johtamista. Jos yritys on valmis tähän ajatukseen, sen kannattaa aloittaa keskustelulla tiimin jäsenten kanssa ja kysyä, mitä he arvostavat elämässään. Täyden arvoharjoituksen sijaan voi aloittaa merkityksellisellä kahdenkeskisellä keskustelulla ja kysyä, mikä toiselle on tärkeää. Näette, miten merkitykselliseksi yhteys muuttuu, kun kysytte tämän kysymyksen.

Tim Reitsma:

Pidän siitä. On tärkeää kysyä, mikä on yksilölle ja tiimille tärkeää. Monet kysyvät kuitenkin, miten tämä näkyy liikevaihdossa. Saamme tämän kysymyksen asiakkailtamme jatkuvasti. Ajattele ihmisiä, jotka kokevat olevansa organisaatiossa vain numeroita, joita ei arvosteta tai joihin ei luoteta. Suoriutuvatko he parhaalla mahdollisella tavalla? Kokevatko he omistajuutta organisaatiossa?

Tutkimukset osoittavat, etteivät he todellakaan suoriudu. Kun olemme yhteydessä organisaatiomme ihmisiin – johdimme sitten suurta tiimiä tai itseämme – ja selkeytämme, mikä meille on tärkeää, pystymme myös kertomaan sen meille johtaville ihmisille. Sillä on suuri hyöty.

Lorie Corcuera:

Lisäisin vielä, että kun kerromme tiimin jäsenille, keitä olemme ja mitä edustamme – arvomme, tarkoituksemme, periaatteemme, missiomme ja visiomme – miten odotamme heidän tuntevan yhteyttä niihin, jos he eivät tunne omia arvojaan ja tarkoitustaan? Kulttuuri alkaa sisältä. Jokaisella meistä on oma kulttuurinsa. Jos henkilö ei ole määritellyt sitä itselleen, syntyy katkos.

Meidän on ensin määriteltävä asiat itsellemme johtajina ja ihmisinä. Sitten voimme löytää yrityksen, joka uskoo samoihin asioihin. Kun arvomme ja tarkoituksemme kohtaavat yrityksen arvojen ja tarkoituksen kanssa, syntyy täyttymystä ja sitoutumista.

Tutkimukset osoittavat, että sitoutumattomuus aiheuttaa kustannuksia ja että psykologinen turvallisuus on tärkeää. Jos ihmiset eivät tunne oloaan hyväksi, arvostetuksi tai turvalliseksi, he eivät voi olla omia itsejään eivätkä saavuttaa parasta potentiaaliaan. Kun onnistumme tässä, saamme ihmisistä eniten irti.

Tim Reitsma:

Olemme käsitelleet kulttuurista vain yhtä puolta ja keskittyneet arvoihin. Organisaatiota määrittää moni muukin asia. Voisimme varmasti tehdä puoli tusinaa podcastia kulttuurista ja sen eri elementeistä.

On tärkeää selkeyttää organisaation tarkoitus ja miksi. On ymmärrettävä, miten johtoryhmä käyttäytyy ja millaiset toimintatavat tukevat kulttuuria. Myös visiolla on merkitystä. Monilla organisaatioilla on visio, joka ei ole kovin innostava. Mihin olette menossa? Saako se tiimin ja ihmiset nousemaan sängystä joka päivä innostuneina ja motivoituneina?

Jos kuuntelija ajattelee nyt, että kulttuuri on tärkeä ja meidän on saatava selkeyttä, mikä olisi yksi käytännön asia, jonka hän voisi tehdä tiiminsä kanssa jo tänään?

Lorie Corcuera:

Etsi ensin kulttuurin puolestapuhujat eli ihmiset, jotka uskovat kulttuurin merkitykseen. Toivottavasti heitä ovat kaikki johtoryhmän jäsenet ja muut organisaation ihmiset. Tunnistakaa nämä henkilöt, kokoontukaa yhteen ja käykää keskustelu kulttuurista.

Aloittakaa määrittelemällä, mitä kulttuuri on. Jakakaa näkemyksenne ja määritelkää sitten, miltä kulttuuri näyttää ja tuntuu organisaatiossanne. Etsikää uusia näkökulmia ja yhteistä ymmärrystä.

Kolmas kysymys kuuluu: tiedämme, mitä kulttuuri on, tiedämme sen merkityksen ja tunnemme nykyisen kulttuurimme. Millainen olisi meille ihanteellinen kulttuuri? Jos voisimme unelmoida parhaasta mahdollisesta, terveestä kulttuurista meille ja organisaatiomme ihmisille, miltä se näyttäisi ja tuntuisi?

Suosittelen, että jokainen pohtii näitä kysymyksiä ensin itsekseen muistilapuilla tai paperilla ennen ajatusten jakamista. Jotkut tarvitsevat aikaa kysymyksen käsittelyyn. Näin saadaan enemmän näkökulmia ja varmistetaan, että kaikilla on mahdollisuus puhua. Sen jälkeen määritelkää yhdessä ihanteellinen kulttuurivisionne. Jo nämä kolme kysymystä tuovat selkeyttä siihen, mikä on tärkeää ja mikä on yrityksenne seuraava askel.

Tim Reitsma:

Pidän tästä. Harjoituksen voi tehdä kuka tahansa ihmisten johtamisen tai johtajuuden tasosta riippumatta. HR-tiimin ei tarvitse aloittaa sitä. Jos johdat viiden hengen tiimiä, voit tehdä tämän omassa tiimissäsi. Määritelkää ensin, mitä kulttuuri on, sitten millainen teidän kulttuurinne on ja lopuksi millainen olisi ihanteellinen kulttuuri. Tämän voi tehdä kahden, viiden tai sadan ihmisen tiimissä organisaation koosta riippumatta. Tämä on hieno lähtökohta jokaiselle ihmisiä johtavalle henkilölle.

Lorie Corcuera:

Pidä keskustelu käynnissä. Se ei ole kertaluonteinen keskustelu.

Tim Reitsma:

Olet oikeassa. Keskustelua ei käydä yhtenä tiistaina ja unohdeta sitten. Asian on pysyttävä mielessä. Mukaan tulee myös vastuuvelvollisuus: miten todella elämme tämän mukaisesti?

Yhteenvetona puhuimme kulttuurin määrittelemisestä, ihmissuhteista ja siitä, mikä on tärkeää ihmisiä johdettaessa. Puhuimme yhteisestä kielestä ja arvojen yhteensopivuudesta. Emme käsitelleet luottamusta, joka on mielestäni myös kulttuurin peruselementti. Kuuntele siis myöhemmin podcastimme luottamuksesta: miksi luottamus on tärkeää tiimissä, organisaatiossa ja johtajalle?

Lorie, haluatko jakaa vielä viimeisiä ajatuksia tai viisaudenjyviä?

Lorie Corcuera:

Toistan vielä, että kaikki alkaa luottamuksesta, jopa ennen keskustelun aloittamista. Jos luottamusta ei ole, ihmiset eivät ole avoimia työskentelemään asian parissa.

Kulttuurin perusta on siis ehdottomasti luottamus. Meillä on siihen paljon harjoituksia, mutta siitä voisi tehdä oman podcastinsa: miten rakennetaan luottamusta.

Minulle kulttuuri on elinikäinen matka. Kulttuurin on pysyttävä jatkuvasti mielessä. Se on strategia ja elinehto. Se ei ole projekti, ohjelma tai yhden ihmisen tehtävä. Joku voi johtaa kulttuurityötä, mutta jokaisen ihmisen on kannettava vastuu sen elävänä pitämisestä.

Tim Reitsma:

Ehdottomasti. Kuuntelijoille sanoisin, että ottakaa yhteyttä Lorieen LinkedInissä. Hänen nimensä on Lorie Corcuera, sukunimi kirjoitetaan C-O-R-C-U-E-R-A. Hän on kulttuurin asiantuntija ja ajatusjohtaja, jolla on laaja kokemus organisaatioiden sisäisestä työstä sekä suurten organisaatioiden konsultoinnista Vancouverissa ja muualla Pohjois-Amerikassa. Kiitos, Lorie, näkemyksistäsi ja ajatuksistasi. Toivomme, että palaat vieraaksemme tulevaisuudessa.

Lorie Corcuera:

Sopii hyvin. Kiitos, Tim.

Tim Reitsma:

Selvä. Pitäkää huolta itsestänne kaikki. Hyvää päivänjatkoa.