Miten liiketoiminnan toimintoja voidaan tehostaa sisäisen viestinnän avulla (vieraana L-12 Servicesin Lizabeth Wesely-Casella)
Millainen yrityksesi sisäinen viestintä on? Viestintä on jokaisen organisaation perusta, ja silti teemme siinä usein virheitä. Tässä jaksossa Tim Reitsma ja L-12 Services -yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja Lizabeth Wesely-Casella keskustelevat siitä, miksi viestintä on tärkeää ja miten voit kehittää viestintääsi haastattelujen, kyselyjen ja dokumentoinnin avulla.
Haastattelun kohokohdat
- Aina kun Lizabeth keskustelee startup-yritysten tai pienten organisaatioiden ja yrittäjien kanssa, hän korostaa, miksi dokumentoinnin aloittaminen on järkevää. [4:14]
- Vallitsee tunne, että johtoon kohdistuu valtava paine, koska heidän odotetaan tietävän kaikki vastaukset. Johtajuudessa ei kuitenkaan oikeastaan ole kyse siitä. Johtajuus on suhteiden kehittämistä ja kuuntelemista sekä näiden ehdotusten viemistä käytäntöön. [6:59]
Johtajuudessa on kyse kuuntelemisesta ja johdettavien ihmisten kannustamisesta tarjoamaan vastauksia sekä tuntemaan olonsa varmaksi tekemässään työssä.
Lizabeth Wesely-Casella
- Viestintä ei ole yksisuuntainen katu, eikä sitä voi tiivistää yhteen ainoaan kanavaan. Viestintä on vuoropuhelua. Se on kaksisuuntainen katu. Kyse ei ole vain tiedon levittämisestä ylhäältä alaspäin. [12:09]
Viestintä ei ole vain sähköpostia, eikä kyse ole vain tietojen julkaisemisesta intranetissä. Kyse on siitä, että ihmiset kohdataan heidän lähtökohdistaan.
Lizabeth Wesely-Casella
- Yksi asioista, joita Lizabeth ja hänen tiiminsä tekivät organisaationa, oli Helix Assessment -työkalun käyttäminen heidän mennessään tukemaan yrityksiä. Sen avulla he voivat arvioida kaaoksensietokykyä. [12:56]
- Osa L-12 Services -yrityksessä tehtävästä työstä ei ole pelkästään ihmisten työn tekemisen mekanismeja koskevan arvioinnin lähettämistä, vaan he tekevät myös henkilökohtaisia haastatteluja, joissa on kulttuuriin liittyviä ja työssä pysymistä koskevia kysymyksiä. [16:05]
- Mitä pienempi organisaatio yleensä on, sitä kaoottisempaa viestintä on, erityisesti jos organisaatio on lähempänä startup-vaihetta ja kasvaa tällöin epäkypsällä tavalla. [19:33]
- Lizabeth viittaa Microsoftin tutkimukseen ajan haaskaamisesta. [21:29]
- Lizabeth mainitsee David Blandin ja Alex Osterwalderin kirjan Liikeideoiden testaaminen. [29:53]
- Jos tiedät, että prosessissasi ja työnkulussasi on ongelma, ensimmäinen asia, jonka voit tehdä, on alkaa haastatella ihmisiä, mutta jaa haastattelu kahteen osaan. L-12 Services -yrityksessä heillä on verkkokysely, joka käsittelee erityisesti työn tekemisen mekanismeja. [33:14]
Tutustu vieraaseemme
Lizabeth Wesely-Casella on L-12 Services -yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja. Yritys on Washington DC:ssä toimiva organisaatio, joka keskittyy sisäiseen viestintään ja organisaation kehittämiseen.
Hän on taitava strateginen neuvonantaja, joka on erikoistunut henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseen, työnkulkujen hallintaan, prosessien parantamiseen ja organisaatiokulttuuriin.
Lizabethillä on yli 20 vuoden kokemus hallintotehtävistä sekä politiikan ja ohjelmien konsultoinnista. Hänen työnsä on edistänyt onnistuneita projektituloksia liittovaltion terveyspolitiikassa, kansainvälisten ohjelmien kehittämisessä sekä voittoa tavoittelemattomien järjestöjen ja yhdistysten hallinnossa. Vuonna 2014 Lizabeth organisoi ja johti prosessi- ja viestintämuutosta Michelle Obaman puolisona presidentin tehtävässä käynnistämässä ohjelmassa Let’s Move!.
LEAN-prosessien parantamisen ja yhteistyöhenkisen luonteensa ansiosta Lizabeth hyödyntää laajaa kokemustaan jakaakseen näkemyksiä muutosjohtamisesta, strategisesta suunnittelusta ja työnkulkujen sujuvoittamisesta.
Lizabeth auttaa asiakkaita ehkäisemään ”Suuren irtisanoutumisaallon,” houkuttelemaan huipputason osaajia, puuttumaan työuupumukseen ja parantamaan tuottavuutta.
Parempi työelämä on sellainen, jossa henkilöstö saapuu töihin ymmärtäen mahdollisimman selkeästi, mitä menestyminen edellyttää joka ikinen päivä.
Lizabeth Wesely-Casella
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Seuraa Lizabethia LinkedInissä
- Tutustu L-12 Servicesiin
- Henkilöstön vaihtuvuuden ehkäisemiseen tarkoitettu testi
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- 8 keskustelunaihetta tehokkaaseen kahdenkeskiseen tapaamiseen [+24 kysymystä mukana]
- Pysyvyyskeskustelun hyödyntämätön voima
- Suuri irtisanoutumisaalto – pitäisikö sinun olla huolissasi?
- Tietoon perustuvan päätöksenteon merkitys (mukana Darren Person The NPD Groupista)
Tutustumisen arvoinen: Tavoitteenasetantaohjelmisto tiimien pitämiseksi oikealla polulla
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Lizabeth Wesely-Casella
Johtajuudessa on kyse kuuntelemisesta ja niiden ihmisten nostamisesta esiin, joita johdat, jotta he voivat tarjota vastauksia ja tuntea olonsa varmaksi tekemässään työssä. Näin he voivat tarjota innovatiivisia ratkaisuja ongelmiin, jotka kaikki ovat joko jo tunnistaneet tai jotka he ehkä näkevät vasta horisontissa. Johtajuudessa on kuitenkin ennen kaikkea kyse ihmissuhteiden kehittämisestä ja kuuntelemisesta sekä siitä, että näille ehdotuksille annetaan mahdollisuus toteutua.
Tim Reitsma
Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä rakentamaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma. Tänään seurassani on L-12 Servicesin perustaja ja toimitusjohtaja Lizabeth Wesely-Casella. Yritys keskittyy selkeyden luomiseen kaaoksen keskelle työnkulkujen, prosessien ja kulttuurin avulla.
Kysymys kuuluukin: miten organisaatiosi viestii? Sähköpostitse? Prosessien avulla? Slackissa? Tietääkö tiimisi, mitä yritystasolla tapahtuu, tai tietävätkö uudet työntekijät, miten heidän työnsä tehdään?
Viestintä on jokaisen organisaation perusta, mutta silti epäonnistumme siinä niin usein. Tässä jaksossa keskustelemme siitä, miksi viestintä on niin tärkeää ja miten voit kehittää viestintääsi haastattelujen, kyselyjen ja dokumentoinnin avulla.
Tervetuloa podcastiin, Lizabeth. On hienoa saada sinut mukaan. Tiedän, että olimme yhteydessä jo jonkin aikaa sitten ja aloimme keskustella tämän jakson aiheista. Keskustelemme hetken kuluttua sisäisestä viestinnästä suhteessa liiketoiminnan toimintoihin. Mutta vielä kerran, tervetuloa ohjelmaan.
Lizabeth Wesely-Casella
Kiitos paljon kutsusta. Olen odottanut tätä innolla.
Tim Reitsma
Ennen kuin paneudumme aiheeseen, kertoisitko hieman kuuntelijoillemme, mitä sinulle kuuluu ja mitä teet tällä hetkellä? Mikä on päällimmäisenä mielessäsi näinä päivinä?
Lizabeth Wesely-Casella
Totta kai. Tiimini ja minä keskustelemme paljon siitä, mitä seuraavaksi tapahtuu. Mitä tapahtuu, kun vihdoin pääsemme tämän suuren irtisanoutumisaallon loppuun? Miten voimme tukea organisaatioita, auttaa niitä saamaan toimintansa kuntoon ja auttaa niitä todella näkemään sen toiminnallisen arvon, joka syntyy nykyisten tiimien hallussa olevan institutionaalisen tiedon hyödyntämisestä?
Miten se vaikuttaa kustannuksiin? Miten se vaikuttaa liikevaihtoon? Miten se vaikuttaa innovaatioihin? Kehitämme koko ajan työkaluja ja käymme keskusteluja, jotta ihmiset voivat alkaa katsoa tulevaisuuteen ja ajatella toiveikkaasti sen sijaan, että he keskittyisivät massairtisanoutumisten aiheuttamaan pelkoon ja ahdistukseen.
Tim Reitsma
Massairtisanoutumisista puhutaan edelleen paljon, emmekä ole vielä päässeet niiden yli. Viimeisimmät työllisyysluvut ovat hämmästyttäviä. Olemme hiljattain julkaisseet kyselyn ja keräämme vastauksia ihmisiltä, jotka ovat lähteneet työpaikoistaan, sekä syistä, joiden vuoksi he lähtivät.
Jos keskitymme vain siihen, tilanne on hieman masentava. Pidän kuitenkin tavastasi ajatella, että tämä tulee päättymään ja että meidän on kysyttävä, mitä seuraavaksi ja mitä voimme tehdä.
Lizabeth Wesely-Casella
Aivan. Kaikilla ei ole sama aikataulu. Yritykset ovat tässä vaiheessa eri kohdissa. Jotkut ovat menettäneet niin monta ihmistä kuin voivat menettää. Miten ne voivat aloittaa työn ajoissa varmistaakseen, että niiden prosessit ovat sujuvia ja työnkulut toimivat hyvin? Miten ne voivat ehkäistä pullonkauloja ja kaikkia niitä ongelmia, jotka liittyvät toiminnan saattamiseen kuntoon?
Tim Reitsma
Nyt puhut kieltäni. Pullonkaulat, prosessit ja liiketoiminnan toimintojen puoli. Kun ihmiset lähtevät organisaatioistamme, kuinka paljon institutionaalista tietoa lähtee heidän mukanaan?
Ei ole realistista ajatella, että kaikki pysäyttäisivät työnsä ja alkaisivat dokumentoida kaikkea vain varmuuden vuoksi. On kuitenkin hyvä käytäntö dokumentoida, miten asiat tehdään.
Lizabeth Wesely-Casella
Kyllä. Jokaisen kokoisessa organisaatiossa ja jokaisessa kasvuvaiheessa. Kun puhun startup-yrityksille tai pienille organisaatioille, korostan aina, miksi dokumentointi kannattaa aloittaa. Toistan usein, että alussa vakiotoimintamenettelyt voivat olla enemmänkin keskeneräisiä toimintamenettelyjä. Se on vasta alku, ja niitä hiotaan vähitellen.
Lopulta niistä tulee vakiintuneita toimintamenettelyjä, mutta aluksi kannattaa vain tehdä muistiinpanoja siitä, miten vastuut liittyvät toisiinsa, mitä työnkuvat ovat ja miltä eri vastuualueet näyttävät juuri nyt. Samalla voi kirjata ylös, millaisiksi ne voisivat kasvaa tulevaisuudessa, kun käytettävissä on enemmän ihmisiä auttamaan johtamisrakenteen kanssa ja kantamaan vastuita organisaation kasvaessa.
Tim Reitsma
On tärkeää ymmärtää, mitä tekee ja miten sen tekee, johti sitten pientä tiimiä, pientä yritystä tai suurta yritystä. Se vaikuttaa perustavanlaatuiselta asialta, mutta jää usein huomiotta. Ajatellaan, että dokumentoidaan myöhemmin, ja kymmenen vuotta myöhemmin mitään ei vieläkään ole dokumentoitu. Tämä liittyy myös tämän päivän aiheeseen eli sisäiseen viestintään.
Lizabeth Wesely-Casella
Ja institutionaaliseen tietoon. Jos prosessit tuntevat ihmiset lähtevät, kuka kouluttaa uudet työntekijät?
Tim Reitsma
Se on perustavanlaatuinen kysymys. Ehkä joku kuuntelijoista ajattelee nyt, ettei ole koskaan tullut ajatelleeksi asiaa. Se on suuri kysymys, ja olemme jo sukeltamassa aiheeseen. Haluaisin kuitenkin esittää kaksi vakiokysymystäni. Jos kuuntelet ohjelmaa säännöllisesti, tiedät, että esitän aina nämä kaksi kysymystä.
Ensimmäinen kysymys on: Lizabeth, mitä johtajana oleminen tarkoittaa?
Lizabeth Wesely-Casella
Uskon, että merkitys vaihtelee johdettavan ryhmän mukaan. Tiedän kuitenkin joitakin tehokkaan johtajuuden ominaisuuksia, joita mielestäni puuttuu tällä hetkellä kipeästi. Se johtuu mielestäni taustalla vaikuttavasta ahdistuksesta. Lähestyn asiaa hieman käänteisesti. Monissa organisaatioissa, joiden kanssa keskustelemme, johtoon kohdistuu valtava stressi, koska sen oletetaan tietävän kaikki vastaukset. Johtajuudessa ei kuitenkaan todellisuudessa ole kyse siitä.
Johtajuudessa on kyse kuuntelemisesta ja niiden ihmisten nostamisesta esiin, joita johdat, jotta he voivat tarjota vastauksia ja tuntea olonsa varmaksi tekemässään työssä. Näin he voivat tarjota innovatiivisia ratkaisuja ongelmiin, jotka kaikki ovat joko jo tunnistaneet tai jotka he ehkä näkevät vasta horisontissa.
Johtajuudessa on kyse ihmissuhteiden kehittämisestä ja kuuntelemisesta sekä siitä, että näille ehdotuksille annetaan mahdollisuus toteutua. Näin ihmissuhteiden kehittäminen ei tunnu ajanhukalta eikä kyselyyn tai äänestykseen vastanneesta henkilöstä tunnu, ettei hänen aikaansa tai mielipidettään arvosteta.
Tim Reitsma
Pidän tuosta ajatuksesta. Kuuntelemista, ihmisten nostamista esiin ja asioiden viemistä käytäntöön. Johtajan tehtävä ei ole vain ratkaista ongelmaa. Johtaja auttaa muita selvittämään, mikä ei toimi, jotta he voivat myös ratkaista ongelmia.
Lizabeth Wesely-Casella
Aivan. Jos johtajan tehtävä olisi vain ongelmanratkaisu, eikö se olisi ensimmäinen työ, joka siirtyisi suoraan tekoälylle?
Tim Reitsma
Juuri niin.
Lizabeth Wesely-Casella
Pelkäämme usein, että tekoäly vie henkilöstön tehtäviä. Jos johtajana olemiseen kuuluisi vain ongelmanratkaisu, voisimme yhtä hyvin hankkia jonkin superälyn tekemään sen.
Tim Reitsma
Johtajuus auttaa vähentämään ahdistusta, auttaa tiimiä näkemään kriisin yli, juhlistaa onnistumisia sekä valmentaa ja mentoroi. Se on kaikkea tätä.
Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet ilmauksen paremman työelämän rakentaminen?
Lizabeth Wesely-Casella
Se on minulle täysin selvä asia. Parempi työelämä on sellainen, jossa työntekijä tulee työhönsä ymmärtäen selkeästi, mitä menestyminen joka päivä edellyttää. Hän tietää, että kun hän tekee ne viisi asiaa, hän voi päivän päätteeksi sulkea tietokoneensa, lähteä ja tietää tehneensä työnsä.
Epäselvyyttä ei ole. Vastuut ovat selkeitä. Työnkuva on selkeä. Hän tekee sen, mitä varten hänet palkattiin. Sitten mukaan tulee johtajuus, josta puhuimme: suhteiden kehittäminen ja sellaisen vuoropuhelun mahdollistaminen, joka nostaa esiin innovatiivisia ajatuksia ja tuo luovuuden pöytään.
Ihmiset oppivat tuntemaan toisensa riittävän hyvin ymmärtääkseen, onko ammatillinen ja henkilökohtainen kehittyminen keskeinen osa heidän käsitystään menestyksekkäästä urasta. Ehkä he haluavat työskennellä hybridiympäristössä tai hallita nykyisen tehtävänsä yhden tason ennen siirtymistä johonkin muuhun.
Suhteisiin ja johtajuuden kehittämiseen liittyvä osa on valtavan tärkeä, mutta se voi toteutua vasta sen jälkeen, kun työntekijät ymmärtävät selkeästi, mitä heiltä odotetaan, jotta he voivat saavuttaa tavoitteensa joka päivä.
Tim Reitsma
Tämä vastaa hyvin omia ajatuksiani ja uskomuksiani. Olen kirjoittanut selkeydestä, vastuista ja vastuunalaisuudesta. Johtajien on tarjottava selkeyttä ja osoitettava sitä käytännössä. Mihin organisaationa olemme menossa? Miten yksittäinen työntekijä vaikuttaa siihen? Mistä hän on vastuussa ja mitä häneltä odotetaan? Se on yksi perustoista, koska selkeys auttaa myös rakentamaan luottamusta.
Lizabeth Wesely-Casella
Sataprosenttisesti. Siksi olin innostunut tulemaan ohjelmaasi. Tiesin, että ajattelemme tästä samalla tavalla.
Tim Reitsma
Olemme todella samoilla linjoilla, joten valmistautukaa kaikki kolmen tunnin jaksoon.
Kun siirrymme hieman liiketoiminnan toimintojen ja viestinnän ajatukseen, haluaisin kysyä: mitä organisaatiot ovat tehneet väärin viestinnän suhteen?
Lizabeth Wesely-Casella
Ne ajattelevat, että viestintä on yksisuuntainen katu ja että se voidaan tiivistää yhteen kanavaan. Viestintä on vuoropuhelua, kaksisuuntainen katu. Kyse ei ole vain tiedon levittämisestä ylhäältä alaspäin.
Tämä on erityisen tärkeää nyt, koska niin monet ihmiset kärsivät eriasteisesta työuupumuksesta. Jotkut ovat vasta alkuvaiheessa, toiset lähes täysin loppuun palaneita. Meidän on ymmärrettävä, ettei viestintä tarkoita vain sähköpostia tai tiedon julkaisemista intranetissä. Kyse on ihmisten kohtaamisesta siellä, missä he ovat.
Yksi organisaatiomme käyttämistä työkaluista on Helix-arviointi. Sen avulla arvioimme, kuinka hyvin ihmiset sietävät kaaosta. Pyrimme selvittämään, mihin organisaatio kokonaisuutena sijoittuu työuupumuksen jatkumolla. Onko ihmisissä niitä, jotka käsittelevät kaaosta hyvin ja haluavat vain edetä nopeasti?
Tämä auttaa ohjaamaan viestintäämme. Jotkut voivat pärjätä intranetin ja ajoittaisten sähköpostien avulla, kun taas toiset tarvitsevat paljon henkilökohtaisempaa viestintää, kuten kahdenkeskisiä keskusteluja tai kaupungintalokokouksen kysymys- ja vastausosuutta.
Tim Reitsma
Pidän siitä, että sanoit, ettei ole olemassa yhtä kaikille sopivaa tai vain yhteen suuntaan kulkevaa vuoropuhelua. Kyse ei ole siitä, että lähetetään puhe ja oletetaan kaiken olevan kunnossa. Toisaalta ei myöskään riitä, että työntekijöitä kuunnellaan tekemättä heidän palautteelleen mitään. Näiden kahden asian yhdistäminen on olennaista.
Jos organisaatiossa on 50, 100 tai 1 000 ihmistä, mitä pitäisi tehdä? Lähettääkö viikoittaisia sähköposteja, järjestääkö kuukausittaisia tai joka toinen viikko pidettäviä henkilöstötilaisuuksia, järjestääkö ohitustason tapaamisia tai kahdenkeskisiä keskusteluja?
Lizabeth Wesely-Casella
Meidän tapamme lähestyä asiaa on selvittää, miltä organisaation enemmistö näyttää. Sen jälkeen arvioimme, millä alustoilla organisaatio tällä hetkellä yrittää viestiä. Tarkastelemme, onko kanavissa päällekkäisyyttä tai onko niitä liian vähän.
Seuraavaksi sovitamme käytettävissä olevat kanavat organisaation tarpeisiin. Teemme myös kahdenkeskisiä haastatteluja, joissa kysytään kulttuurista, työuupumuksesta, kaaoksen sietämisestä, innovaatioista ja siitä, kuinka mukavaksi ihmiset tuntevat olonsa tuodessaan uusia ideoita johdolle tai esihenkilölleen. Kun nämä tiedot yhdistetään, voimme analysoida, mikä toimii ja mikä ei.
Viestintäarvioinnissa on kyse siitä, miten kohtaamme ihmiset siellä, missä he ovat, tavalla, jolla he haluavat vastaanottaa tietoa ja joka on samalla johdolle ja sen tavoitteille tehokas. Prosessi vie aikaa ja vaatii investointeja, mutta sen toisella puolella toiminta voi tehostua, prosessien läpimenoaika lyhentyä ja työntekijät voivat ymmärtää paremmin, mistä kanavista millaista tietoa tulee.
Jos käytössä on useita kanavia, ihmiset voivat valita, miten he vastaanottavat tiedon. Jos kanavia on vain kolme, kuten sähköposti, sisäinen podcast ja intranet, ihmiset tietävät, mistä tietoa etsitään. Kun ihmiset ymmärtävät, millaista tietoa he saavat ja mistä sen löytää, he sitoutuvat siihen todennäköisemmin.
Tim Reitsma
Olen nähnyt pienissä ja suurissa organisaatioissa, että viestintä nousee kehityskohteeksi henkilöstökyselyjen tuloksissa. Organisaatio saattaa vastata, että viestimmehän tarpeeksi. Ehkä kyse onkin väärästä viestintäkanavasta.
Lizabeth Wesely-Casella
Pienemmissä organisaatioissa viestintä on yleensä kaoottisempaa, etenkin startup-vaiheessa. Sama voi kuitenkin tapahtua suurissa organisaatioissa. Kun viestintä jaetaan selkeästi eri aiheisiin, ihmiset löytävät esimerkiksi tavoitteet yhdestä kanavasta ja hyvinvointi- tai koulutusohjelmat intranetistä. Dokumentointi ja selkeys säästävät aikaa ja auttavat ihmisiä pysymään paremmin ajan tasalla.
Tim Reitsma
Kuinka paljon työpäivästä kuluu tiedon etsimiseen? Miten jokin asia tehdään, mistä käytännöstä löytyy tietoa tai miten tietty prosessi suoritetaan? Ja kuinka paljon aikaa kuluu siihen, että prosessin omistajalta kysytään sama asia yhä uudelleen?
Lizabeth Wesely-Casella
Vuonna 2019 Microsoftin tilaama tutkimus osoitti, että noin 27 prosenttia esihenkilöiden ajasta kului tällaisiin sähköposteihin. Lisäksi heikko sisäinen viestintä aiheutti vuonna 2019 yksinään 550 miljardin dollarin menetykset. Summaan sisältyy uudelleentyö, epäselvästi kirjoitetuista asioista keskustelemiseen käytetty aika ja menetetyt asiakkaat.
Jos vuoden 2019 luvut kertovat onnistumisista ja epäonnistumisista, miltä vuoden 2020 luvut näyttävät? Luku on varmasti suurempi, koska siirryimme etätyöhön. Jos prosessit ovat rikkoutuneet pandemian, työvoimapulan tai kasvun vuoksi, rahaa menetetään, koska viestintä ei toimi.
Kun toimintatavat dokumentoidaan ja määritellään, mitä tietoa tulee miltäkin alustalta, säästetään rahaa. Samalla työntekijät tietävät, mistä tietoa etsitään, millaista tietoa he tarvitsevat ja miten uusien työntekijöiden perehdyttämiseen kuluvaa aikaa voidaan lyhentää.
Nyt on hyvä aika tehdä tämä työ, sillä osa yrittäjyyttä kokeilleista palaa todennäköisesti työelämään. Oletteko valmiita heidän paluuseensa? Toiminnan kehittäminen nyt auttaa valmistautumaan tulevaan.
Tim Reitsma
Kun ajattelemme uutta työelämää, dokumentointi on erityisen tärkeää. Jos joku Espanjassa tai Indonesiassa tarvitsee vastauksen minun nukkuessani, dokumentoidut toimintatavat auttavat häntä tekemään työnsä. Myös kokousten tallentaminen ja jakaminen voi olla hyödyllistä. Uudet työntekijät voivat saada paljon tietoa organisaatiosta, kulttuurista ja arvoista kuuntelemalla aiempia toimitusjohtajan keskusteluja.
Lizabeth Wesely-Casella
Se on paljon tehokkaampaa. Se, että organisaatio varasi perehdytyksessä aikaa tällaiseen oppimiseen, kertoo siitä, että työntekijöitä ja perehdytysprosessia arvostettiin. Sinua ei vain heitetty suoraan syvään päähän ja oletettu, että osaat kaiken.
Tim Reitsma
Olen kokenut molemmat puolet. Jos mitään ei ole dokumentoitu, työntekijä saa vain kuulla, että asioita selvitetään yhä kymmenen vuoden kuluttua. Liiketoiminnan toimintojen taustani vuoksi ajattelen usein, että kannattaa ottaa kynä ja paperia esiin, dokumentoida asiat ja tehdä prosesseista sujuvampia.
Lizabeth Wesely-Casella
Joskus ihmiset puhuvat ketteryydestä, vaikka eivät oikeasti tiedä, mitä ketteryys tarkoittaa. He ajattelevat, että nopeasti tekeminen ja asioiden rikkominen on ketteryyttä. Silloin joku on juuri rikkonut ajatteluni ja tarvitsen hetken päästäkseni takaisin mukaan.
Tim Reitsma
Prosessikaavion ei tarvitse olla monimutkainen kolmioineen, neliöineen, nuolineen ja päätöspuineen. Usein riittää, että asiat kirjoitetaan luetteloksi. Erityisesti hajautetussa työssä yksinkertaiset ohjeet helpottavat kaikkien oloa.
Jos emme kuule, mitä tapahtuu, täytämme aukot itse ja keksimme oman tarinamme. Siksi kysyn: miten rohkaisemme ihmisiä puhumaan, viestimään ja lähestymään johtoa tai esihenkilöä, jos he kokevat tarvitsevansa lisää viestintää?
Lizabeth Wesely-Casella
Ihmisille, jotka ovat valmiita keskusteluun, sanoisin: ottakaa nykyiset dokumentit tai niiden puuttuminen ja muokatkaa niitä niin, että ne toimivat paremmin. Sen jälkeen lähestykää jotakuta ja sanokaa, että olemme käyneet läpi muutosvaiheen ja voisimme kaikki parantaa prosesseja ja kulttuuria. Tässä on ajatukseni — mitä mieltä olet?
Tim Reitsma
Mieleeni tulee sana omistajuus. On tärkeää ottaa omistajuus sen sijaan, että odottaa jonkun muun toimivan. Se voi toki olla pelottavaa.
Lizabeth Wesely-Casella
Voinko kääntää kysymyksen hieman toisin päin? Jos olet johtaja ja haluat aloittaa näitä keskusteluja sekä luoda turvallisen ja mukavan tilan, miten autat ihmisiä tuntemaan olonsa varmaksi?
Yksi hyvä tapa on tehdä kirjasta Testing Business Ideas tiimien lukupiiri. Kirja on David Blandin ja Alex Osterwalderin yhdessä kirjoittama Wiley-kirja. Sen ensimmäinen kolmannes käsittelee liikeidean testaamista, ja loppuosa tarjoaa esimerkkejä siitä, miten erilaisia ideoita voidaan testata.
Kaikki lukevat kirjan, jakautuvat kolmen tai neljän hengen ryhmiin ja keskustelevat työnsä yhteydessä syntyneistä ideoista. Ideoista valitaan toteuttamiskelpoisimmat ja aloitetaan keskustelu. Tämä tuo leikkimielisyyttä ja yhteisöllisyyttä työpaikalle ja antaa myös hiljaisemmille äänille mahdollisuuden tulla esiin.
Tim Reitsma
Pidän ajatuksesta. Suuren yleisön edessä puhuminen voi olla joillekin helppoa, mutta kymmenen tai kahdenkymmenen ihmisen ryhmässä puhuminen voi olla haastavaa. Pienemmät ryhmät ja turvallinen tila auttavat jakamaan ajatuksia.
Johtajien on myös pyydettävä palautetta. Viestimmekö tarpeeksi? Mitä haluaisitte kuulla? Onko jotain, mistä meidän pitäisi puhua mutta emme puhu? Puhummeko jostakin liikaa?
Lizabeth Wesely-Casella
On opittava ajattelemaan tällä tavalla. Meidän kaikkien täytyy harjoitella ennen kuin toteutamme jotakin. Leikkimielinen ja vapaaehtoisuuteen perustuva ympäristö on hyvä paikka aloittaa.
Tim Reitsma
Mikä on yksi asia, jonka joku voi tehdä tänään parantaakseen sisäistä viestintää?
Lizabeth Wesely-Casella
Se riippuu hieman ratkaistavasta ongelmasta. Jos prosessissa tai työnkulussa on ongelma, ensimmäinen askel on haastatella ihmisiä. Haastattelu kannattaa jakaa kahteen osaan.
L-12 Servicesissä käytämme verkkokyselyä, jossa käsitellään työn tekemisen käytännön puolta. Ymmärrätkö työn edellyttämät alustat? Vastaavatko työaikasi odotuksiasi? Onko työnkuvasi ajan tasalla? Tämän jälkeen teemme kahdenkeskisen haastattelun, jossa käsitellään kulttuuria.
Oletko valmis tuomaan innovatiivisia ideoita esihenkilöllesi? Tapaatteko useammin kuin kerran vuodessa? Keskusteletteko ammatillisesta ja henkilökohtaisesta kehittymisestä eikä vain tuottavuudesta? Mukaan voidaan ottaa myös pysymishaastatteluja.
Jos rahaa ei ole käytettävissä mutta aikaa on, tämä on hyvä ensimmäinen askel. Työtä tekevät ihmiset kertovat, mikä toimii, mikä ei ja mitä voidaan parantaa. Samalla selviää, ovatko nykyiset viestintäkanavat tehokkaita vai onko tarjolla ohjelmia, joista ihmiset eivät tiedä.
Tim Reitsma
Tärkeä oivallus minulle on se, että kuuntelun jälkeen kannattaa pysähtyä dokumentoimaan liiketoiminnan tärkeimmät prosessit. Sen jälkeen kannattaa kysyä ihmisiltä organisaation kaikilla tasoilla, onko heillä oikeat työkalut, tietävätkö he, mistä tietoa etsitään, ymmärtävätkö he organisaation suunnan ja mitä he haluaisivat kuulla toimitusjohtajalta.
Älä vain kirjoita muistiinpanoja virtuaaliseen arkistoon. Ryhdy toimiin.
Lizabeth Wesely-Casella
Ehdottomasti.
Tim Reitsma
On ollut ilo keskustella kanssasi. Sain useita hyviä oivalluksia ja asioita, jotka haluan viedä tiimilleni. Kiitos paljon, että tulit mukaan, Lizabeth.
Lizabeth Wesely-Casella
Ilo oli minun puolellani. Kiitos paljon kutsusta. Tämä oli todella miellyttävä keskustelu.
Tim Reitsma
Kiitos vielä kerran.
Jos kuuntelet tätä jaksoa, tutustu ohjelman muistiinpanoihin osoitteessa peoplemanagingpeople.com. Lisäämme sinne linkin Lizabethin LinkedIn-profiiliin ja hänen yritykseensä sekä joihinkin tänään mainittuihin resursseihin.
Kuten aina, kuulisimme mielellämme palautettasi. Siirry LinkedIn-sivullemme, verkostoidu kanssani siellä tai lähetä sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com. Kerro, mitä pidit tästä jaksosta ja mistä haluaisit kuulla tulevissa jaksoissa.
Lizabeth, hyvää päivänjatkoa!
Lizabeth Wesely-Casella
Samoin sinulle.
