Tekoälyn riskit henkilöstöhallinnossa: ennakkoluulot, johdon sitoutuminen ja työntekijöiden luottamus

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Alana Fallis: Jos esihenkilö vain kopioi ja liittää generatiivisen tekoälyn laatiman arvion lomakkeeseen, se ei saa tiimin jäsentä tuntemaan oloaan hyväksi.

David Rice: Johtajien kanssa meidän on päästävä käsiksi siihen, mikä heidän todellinen pelkonsa tai ristiriitansa on.

Alana Fallis: Tämä ei ole kenenkään meistä viimeinen työpaikka, vai mitä? Rakennetaan siis työsuhde, joka on mahdollisimman terve, ja valmistaudutaan siihen, mikä meitä kiinnostaa.

David Rice: Tulee ehkä päivä, jolloin toimitusjohtajakin ulkoistetaan tekoälylle. Emme koskaan tiedä.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, ohjelmaan, jossa autamme johtajia säilyttämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajanne David Rice. Tänään seurassani on Alana Fallis, Quantum Metricin henkilöstöjohtaja ja toistuvan Talk HR to Me -neuvontapalstamme kirjoittaja. Jos ette ole vielä tutustuneet siihen verkkosivustollamme, se kannattaa ehdottomasti tehdä.

Tänään käsittelemme neuvontapalstan kysymyksiä suoraan podcastissa. Meillä on hyvä sekoitus kysymyksiä. Osa koskee nimenomaan tekoälyyn liittyviä haasteita organisaatiossa, ja osa on perinteisempiä henkilöstöhallinnon pulmia. En pidä pitkää johdantoa, vaan siirrytään suoraan asiaan. Nauttikaa.

No niin, Alana, tervetuloa!

Alana Fallis: Kiitos, kiitos.

David Rice: Oletko valmis tekemään tämän suorana ja kasvotusten?

Alana Fallis: Tehdään suorana ja kasvotusten. Ihmisillä on kysymyksiä, ja meidän täytyy vastata niihin. Ryhdytään siis toimeen.

David Rice: Olen hämmästynyt siitä, kuinka usein niitä tulee. Ajattelen aina, että tämä on hienoa.

Alana Fallis: Tiedän. Se on todella mukavaa. Olen aina että: ooh, jälleen yksi kysymys. Se on hienoa.

David Rice: Jotkut niistä tulevat vastaan ja ajattelen: ooh, tuo on hyvä. En pysty.

Alana Fallis: Tiedän. Hieraisen käsiäni yhteen ja ajattelen, että selvä, tähän pääsemme. Tähän pääsemme.

David Rice: Jos tämä on sinulle uutta, Alanalla on verkkosivustolla neuvontapalsta nimeltä Talk HR to Me. Julkaisemme sen parin viikon välein, poimimme kysymykset sieltä ja Alana kirjoittaa niihin vastaukset. Käymme tämän viikon kysymykset nyt suoraan ohjelmassa.

Ensimmäinen kysymys kuuluu: sain juuri tietää, että yksi johtajistamme käyttää generatiivista tekoälyä työntekijäarviointien luonnosteluun, eikä se kuulu mihinkään hyväksyttyyn pilottiin.

Hän sanoo säästävänsä aikaa. Olen huolissani ennakkoluuloista, luottamuksellisuudesta ja sävystä. Reagoinko liikaa vai aliarvioinko riskin?

Alana Fallis: Et, mielestäni reagoit aivan asianmukaisesti. Oma tietoturvajohtajani olisi tässä heti mukana. On otettava huomioon muutama asia. ChatGPT:hen ei ole turvallista syöttää luottamuksellisia yrityksen tietoja.

Tässä on siis kaksi asiaa, jotka on pidettävä mielessä. Pyytäisin ehdottomasti kirjoittajaa tarkistamaan tietoturvatiimiltä, mitä sisäisiä menettelytapoja tai käytäntöjä generatiivisen tekoälyn käyttöön liittyy. Joissakin yrityksissä saa käyttää vain tiettyjä instansseja, tai ChatGPT:n käyttöön on yksityiskohtaiset ohjeet.

Ilmeinen riski on ensinnäkin yritystietojen syöttäminen ja toiseksi se, ettei tuotosta tarkisteta ennakkoluulojen, sävyn tai tiedon esittämistavan osalta. Tarkistakaa siis ehdottomasti tietoturvatiimiltä ja varmistakaa, että johtajille on selkeät ohjeet generatiivisen tekoälyn käyttämiseen.

Toisaalta, jos käyttö on hyväksyttyä ja sallittua, generatiivisen tekoälyn käyttäminen suoritusarviointien tukena on hyvä ajatus. Minä teen niin. Kirjoitan ensin perustan sille, mitä haluan tehdä, sekä pääkohdat, ja käytän sitten tekoälyä ideointiin tai ajatuksen kehittämiseen, jos minulla on vaikeuksia. Yrityksessämme on myös oma Gemini-instanssi, joten voin ladata jotain turvallisesti ja pyytää palautetta.

Sitä kannattaa siis käyttää ajansäästöön, ajatusten järjestämiseen ja ideointiin. Mutta jos esihenkilö vain kopioi ja liittää tekoälyn laatiman arvion lomakkeeseen, tiimin jäsenestä ei tunnu hyvältä. Hänestä tuntuu, ettei asia ole tärkeä eikä esihenkilö nähnyt vaivaa lomakkeen täyttämiseen.

En siksi suosittele sitä. Olennaista on käyttää sitä oikein: viitteenä ja ideointiin, mutta ei niin, että sen annetaan tuottaa teksti ja se kopioidaan suoraan lomakkeeseen. Ihmisen on aina tarkistettava ja muokattava sisältö.

David Rice: Sanoisin, että se voi ehdottomasti tarjota inspiraatiota. Mutta se on huono vivahteikkaassa kontekstissa ja empatiassa, jotka ovat juuri olennaisia asioita.

Alana Fallis: Tunneälyssä.

David Rice: Juuri niille suoritusarvion pitäisi perustua.

Alana Fallis: Aivan.

David Rice: Tekoäly käyttää nykyään jatkuvasti rakennetta ”ei tämä, vaan tuo”. Se olisi kauheaa suoritusarvioinnissa.

Alana Fallis: Tiimin jäsenet tunnistavat kyllä, ettei teksti ole aitoa. Se voi olla hyvin ilmeistä.

David Rice: Et siis ehdottomasti reagoi liikaa.

Alana Fallis: En minäkään usko. Huoli on täysin aiheellinen.

David Rice: Seuraava kysymys liittyy siihen, missä olemme tällä hetkellä. Tekoälyä koskevia kysymyksiä tulee varmasti paljon, joten lähettäkää niitä edelleen, koska pidämme niistä.

Alana Fallis: Kyllä, pidämme.

David Rice: Otamme käyttöön generatiivisen tekoälyn koko organisaatiossa, ja henkilöstöhallinnon odotetaan johtavan käyttöönottoa, mutta ylin johto ei koske siihen.

Olen tilanteessa, jossa minun pitäisi edistää muutosta mutta samalla suojella uskottavuuttani. Miten puutun ylimmän johdon näennäiseen innovointiin?

Alana Fallis: Ensimmäiseksi haluan sanoa, että haluaisin lähteä viinille tämän kysymyksen lähettäjän kanssa, koska ymmärrän häntä täysin. Tässä tapauksessa varaisin aikaa sen henkilön kanssa, joka pyynnön esitti, oletettavasti jonkun johtoryhmän jäsenen kanssa. Selvittäisin tarkasti, mikä tavoite on ja mitä he yrittävät saavuttaa, ja sopisin yhdessä selkeistä odotuksista tekoälyn käytölle koko yrityksessä.

Jos olisin hieman ilkikurinen, sanoisin, että tekisin tästä kaikkien muidenkin ongelman. Sanoisin: ”Olemme tässä kaikki yhdessä.” Todellinen vastaukseni olisi kuitenkin se, että selvittäisin tarkasti, mitä minulta pyydetään ja onko vaiva todella sen arvoinen. Onko tämä tärkeää? Mitä yritämme saavuttaa ja miten voin aidosti auttaa?

Pelkkä yleinen kädenheilautus ja ohje ”käyttäkää kaikki tekoälyä” ei riitä. Hakekaa aitoa yhteistyötä pyynnön esittäneen henkilön kanssa. Keskustelisin myös kahden kesken muiden johtoryhmän jäsenten kanssa ja selvittäisin heidän haasteitaan sekä sitä, miten generatiivinen tekoäly voisi tukea tuottavuutta ja vähentää heidän tiimiensä manuaalista työtä.

Tehkää tarjouksesta heille houkutteleva. Tehkää siitä asia, josta he voivat innostua, ja rakentakaa kumppanuutta. Älkää kuitenkaan yrittäkö viedä asiaa eteenpäin vastarinnasta ja epäselvistä tavoitteista huolimatta. Tämä on ryhmätyötä, ja siitä lähtisin liikkeelle.

David Rice: Olemme viime aikoina nähneet tämän ilmiön useasti. Puhutaan innovaatioiden teatterista. Meidän on selvitettävä johtajien kanssa, mikä heidän todellinen pelkonsa tai ristiriitansa on.

Pelkäättekö näyttävänne typeriltä tai paljastavanne teknisen osaamisvajeen ja menettävänne arvostusta? Jos näin on, kaikki muutkin painivat saman asian kanssa. Tervetuloa joukkoon. Tällainen haavoittuvuus voi itse asiassa tuoda ihmiset lähemmäs ja saada heidät arvostamaan teitä enemmän.

Johtopiireissä elää myös uskomus, että tekoäly on enemmän tekijöitä kuin päättäjiä varten. Se nähdään hyvänä työkaluna tehtäviin, mutta ei strategiaan. Uusien työkalujen myötä tekoälystä on kuitenkin tulossa strateginen työväline.

Miten käyttäytymisesi muuttuu tämän myötä? Miten käytät sitä tullaksesi paremmaksi työssäsi, kuten kaikki muutkin? Tulee ehkä päivä, jolloin toimitusjohtajakin ulkoistetaan tekoälylle. Emme koskaan tiedä.

Alana Fallis: Näemme sen. Tämä nostaa esiin myös kiinnostavan näkökulman. Ehkä kyse ei olekaan kiinnostuksen puutteesta, vaan pelosta, ettei tiedetä, miten työkaluja käytetään. Jos näin on, millaista käyttöönoton tukea voimme tarjota koko organisaatiolle, ei vain johtoryhmälle?

David Rice: Olen nähnyt tutkimuksia, joiden mukaan etenkin henkilöstöjohtajat kokevat olevansa epäpäteviä tai liian vähän teknisesti orientoituneita käyttämään tekoälyä. Kokeilun aloittamiseen ei kuitenkaan tarvitse olla tekninen asiantuntija. Kun luot itsellesi riittävän mukavuuden tunteen, voit viedä käyttöä moniin suuntiin.

Alana Fallis: Sanon tiimilleni aina, että nämä ovat työkaluja, jotka auttavat meitä menestymään tulevaisuudessa ja ylläpitämään kilpailukykyistä osaamista. Jos en itse käyttäisi niitä, en toimisi kuten opetan.

Annoin tiimilleni tämän vuoden alussa haasteen löytää kaksi käyttötapausta sille, miten yrityksemme käyttämä Gemini voisi helpottaa heidän työtään. Heidän piti esitellä löydöksensä muulle tiimille. Korostin, ettei kyse ole teknisestä osaamisesta tai koodaamisesta, vaan kokeilemisesta ja siitä, miten tekoäly voi tukea juuri heidän tehtäviään.

Kun aloittaa pienestä ja saa kokemusta, alkaa huomata uusia mahdollisuuksia. Silloin ajattelee: ”Voisin tehdä tämänkin.”

David Rice: Opit uusia käyttötapoja, joita et olisi koskaan kuvitellut. Olen viime aikoina kuullut termin ”tekoälyä sujuvasti käyttävä kulttuuri”. Se kuulostaa hyvältä, mutta yritysten lähtötilanteet ovat hyvin erilaisia.

Johtajana sinun pitäisi tuntea olevasi tervetullut käyttämään tekoälyä ja johtamaan sen avulla. Organisaatiossasi on joku, joka on aivan samalla tasolla kuin sinä: vasta aloittamassa, joitakin asioita oivaltanut tai vielä pohtimassa, miten tekoälyä sovelletaan. Nyt on hyvä aika aloittaa ja miettiä, miten johdat mielekästä käyttöönottoa.

Alana Fallis: Aivan. Mitä se tarkoittaa juuri sinun organisaatiollesi ja tiimillesi?

David Rice: Kolmas kysymys kuuluu: automatisoimme osia henkilöstöhallinnon toiminnoista, ja luotettavin koordinaattorini kysyy: ”Onko työpaikkani turvattu?” Välitän tiimistäni, mutta tiedän myös, että lisää muutoksia on tulossa. Miten tasapainotan rehellisyyden ja rauhoittelun?

Alana Fallis: Generatiivisesta tekoälystä puheen ollen, tämä on vaikea kysymys. Olen iloinen, että joku kysyi sen, koska hän tuskin on ainoa, joka pohtii asiaa. Perusvastaukseni on, että tällaisissa tilanteissa käydään avoimesti läpi se, minkä tiedämme ja mitä emme tiedä.

Tiedämme paljon siitä, mikä on liiketoiminnalle tärkeää, mitkä ovat vuoden tavoitteet ja miltä henkilöstömäärä näyttää lähikuukausina. Emme kuitenkaan tiedä, kuinka nopeasti teknologia kehittyy, miltä keskustelurobotit näyttävät kuuden kuukauden kuluttua tai mitä se merkitsee yritykselle.

Uskon tekoälyn mahdollisuuksiin ja siihen, että se voi tukea ja automatisoida tiettyjä työn osia. En kuitenkaan vielä usko, että se korvaa työpaikkoja niin nopeasti ja täydellisesti kuin monet ajattelevat. Tekoäly voi auttaa työntekijää olemaan tehokkaampi, mutta se ei poista ihmisen arvoa, harkintaa, tunneälyä ja yhteistyökykyä.

Kertoisin työntekijälle, mitä tiedämme ja mitä emme tiedä. Teknologian tulevaisuutta ei voi ennustaa tarkasti. Sinulla on kuitenkin paikka täällä, ja voimme tehdä siitä mahdollisimman merkityksellisen opettelemalla käyttämään teknologiaa ja hyödyntämällä sitä työssäsi.

Tekoälyn käyttöönotto, tietopohjaisempi työ ja kyky esitellä tuloksia johtoryhmälle voivat olla paras tapa pitää työpaikka turvattuna. Tämä koskee kaikkien työpaikkoja.

David Rice: Olen samaa mieltä. Nyt kuulee usein sanottavan, ettei tekoäly vie työtä vaan ihminen, joka osaa käyttää tekoälyä. Se on tämän hetken ajatus, ja se on ymmärrettävä. En kuitenkaan usko, että se on pitkän aikavälin todellisuus. Viiden vuoden kuluttua tekoäly tulee viemään työpaikkoja.

Samalla näemme tällä hetkellä johtajien yli-innokasta suhtautumista. He haluavat tekoälyn tekevän kaikenlaista, mutta luovat samalla edellytykset työntekijöiden palaamiselle, kuten Klarna-tapauksessa nähtiin. Ihmisiä joudutaan ottamaan takaisin, koska tekoäly ei kykene kaikkeen.

Myös ihmisen tekemä laadunvarmistus on osoittautunut tärkeäksi. Tässä kysymyksessä on oltava rehellinen olematta tyly. Mitään ei voi taata. On oltava realistinen tämänhetkisestä tilanteesta.

Jos johtajat teeskentelevät, ettei automaatio muuta mitään, olisin siitä paljon huolestuneempi. Voitte sanoa työntekijälle: ”Automatisoimme osan toistuvasta työstä, mutta haluamme vapauttaa aikaasi muihin tehtäviin. Selvitetään yhdessä, mitä ne tehtävät ovat.”

Ongelma on, että johtajat puhuvat korkeamman tason tehtävistä, mutta eivät osaa kertoa, mitä ne käytännössä ovat. Ihmiset alkavat pelätä, jos heille ei kerrota, mitä heidän odotetaan tekevän.

Meidän on annettava ihmisille jonkinlainen suunta. Mitä heidän pitäisi oppia? Emme tiedä tarkasti, mihin kehitys johtaa, mutta voimme kertoa, millainen osaaminen on todennäköisesti hyödyllistä tulevaisuudessa.

Alana Fallis: Tämä on erityisen tärkeä neuvo kysymyksen esittäjälle. Miten voit tukea tiimin jäsenen kehittymistä? Kaikki ei pääty huomenna. Teknologia kehittyy, mutta ihmiset tarvitsevat jatkossakin inhimillistä yhteyttä, tunneälyä, valmennusta, kuuntelemista, tiedon yhdistämistä ja suhteiden rakentamista.

Kaikki tiimin jäsenet voivat menettää työpaikkansa seuraavien vuosien aikana lukuisista syistä. Kyse ei ole vain tekoälystä. Sanon aina, ettei tämä ole kenenkään meistä viimeinen työpaikka. Rakennetaan siis mahdollisimman terve työsuhde ja valmistaudutaan siihen, mikä meitä kiinnostaa.

David Rice: Tarvitaan älykkäitä ihmisiä, joilla on näkemys siitä, mitä asioilla tehdään. Jos olet tällaisessa asemassa, ala miettiä, mitä voisit tehdä toisin. Kokeile, opi ja jatka kehittymistä.

Joku sanoi minulle äskettäin, että tärkeintä on siirtyä kysymyksestä ”mitä teen” kysymykseen ”miksi tulen”. Kuinka paljon voin oppia ja omaksua? Siitä tulee yksi tulevaisuuden tärkeimmistä taidoista.

Alana Fallis: Ihmisten on oltava oman kehittymisensä ja uransa kuljettajan paikalla. Teknisten taitojen kehittäminen ja teknologian hyödyntämisen opettelu ovat tärkeitä. Sitä ei voi paeta.

David Rice: Tämä ei ole edes ensimmäinen asia, jonka olen nähnyt pyyhkivän työpaikkoja pois, koska työskentelen mediassa. Asiat muuttuvat, mutta ihmiset eivät lopeta puhelinten käyttöä, lukemista, katsomista tai podcastien kuuntelemista.

Miten käytän tätä työkalua muokkaamaan asioita, joita olen aina tehnyt? Työtä voidaan vähentää ja tuotosta kasvattaa. Selvitetään, miten se tehdään.

Alana Fallis: Seuraava kysymys kuuluu: miksi on eettisesti hyväksyttävää, että kaksi saman tehtävänimikkeen haltijaa voi saada huomattavasti erilaista palkkaa?

Korvaukseen vaikuttaa moni tekijä. On hyödyllisempää ajatella tietyn tehtävän tai tiimin palkkausta palkkahaarukkana kuin yhtenä kiinteänä lukuna. Samassa tehtävässä olevat voivat sijoittua eri kohtiin palkkahaarukkaa esimerkiksi sisäisen kokemuksen, juuri saadun ylennyksen tai aiemman ulkoisen kokemuksen vuoksi.

Monet yritykset maksavat alueen mukaan. Etätyössäkin New Yorkissa työskentelevä voi ansaita enemmän kuin Idahossa työskentelevä elinkustannusten vuoksi. Palkkahaarukan ero ala- ja yläpään välillä voi olla noin 30–60 prosenttia.

Jos palkkauksesi herättää kysymyksiä, kysy esihenkilöltäsi, miksi olet sijoitettu nykyiseen kohtaan. Selvitä myös, ovatko tehtäväsi täsmälleen samat kuin muilla samassa asemassa olevilla. Tee markkinatutkimusta ja selvitä, mitä vastaavat yritykset maksavat vastaavista tehtävistä.

Kysymyksen esittäminen ei haittaa. Aloita selvittävästä kysymyksestä siitä, miksi palkkasi on tietty ja miksi olet kyseisessä kohdassa palkkahaarukkaa. Palkkahaarukassa pitää myös olla tilaa kasvaa vuosittain. Jos olet yläpäässä, seuraava askel voi olla ylennys tai uusi tehtävä.

David Rice: Palkkausjärjestelmiä tarkastetaan ja korjataan ajan myötä. Nosta asia esiin, mutta älä jää pakkomielteisesti kiinni siihen. Yritys ei muuta mitään kenenkään muun aikataulun mukaan kuin omansa.

Alana Fallis: Tee perustelusi, ja yritys kertoo sitten, mitä se voi tehdä.

David Rice: Viimeinen kysymys: yksi suorista alaisistani on toipumassa riippuvuudesta. Hän tuo joka päivä töihin kuuden tölkin pakkauksen alkoholitonta olutta. Työskentelemme tuotannossa. Hän sanoo, ettei minulla ole asiassa ongelmaa, mutta muut työntekijät kommentoivat, kun hän ottaa oluen keskellä päivää. Yksi tiimin naisista on valittanut, että hän haisee oluelle. Tiedän, ettei oluessa ole alkoholia, mutta hän on kertonut niiden tukevan hänen toipumistaan. En kuitenkaan halua häiriön jatkuvan. Mitä pitäisi tehdä?

Alana Fallis: Tämä on erikoinen tilanne. Mielestäni hänen pitäisi antaa juoda alkoholitonta olutta. Riippuvuus on ADA-lainsäädännön piiriin kuuluva vamma, ja työnantajan odotetaan tekevän kohtuullisia mukautuksia.

On hyvin epätodennäköistä, että henkilö irtisanottaisiin alkoholittoman oluen vuoksi ja hän nostaisi kanteen, mutta silti se on mielestäni oikein. Jos kyse olisi alkoholillisesta oluesta, vastaus olisi aivan toinen.

Jos tiimi keskustelee asiasta, varmista, että he tietävät oluen olevan alkoholitonta. Korjaa oletus, että hän olisi humalassa töissä. Älä kuitenkaan kerro mitään hänen toipumisestaan. Hän voi kertoa siitä itse, jos haluaa. Muussa tapauksessa lopeta keskustelu alkoholittomasta oluesta.

Oluen haju voi olla epämiellyttävä. Ratkaisuna voisi olla esimerkiksi suuveden tarjoaminen työpaikalla, jotta ihmiset voivat virkistää suunsa lounaan jälkeen. Lopettaisin kommentoinnin ja antaisin hänen tuoda haluamansa alkoholittoman juoman, jos se auttaa häntä.

David Rice: Suuvesi-idea on hyvä. Tärkeää on puuttua häiriöön, ei hänen toipumiseensa tai käyttäytymiseensä. Et voi kyseenalaistaa toisen toipumismenetelmiä. Tarvitaan selkeät rajat sille, mitä kollegoista tarvitsee tietää ja mitä ei. Jotkin asiat eivät yksinkertaisesti kuulu muille.

Alana Fallis: Jos joku on huolissaan siitä, että henkilö juo alkoholia töissä, asia pitää selvittää. Tässä ei kuitenkaan ole kyse siitä, joten väärinkäsitys pitää katkaista heti. Se, että työntekijällä on kysymyksiä toisesta työntekijästä, ei tarkoita, että hänellä olisi oikeus kaikkiin vastauksiin.

Kyseessä voi olla kohtuullinen mukautus. Henkilö on kertonut olevansa toipumassa, mikä on haavoittuvaa tietoa. Jos hän haluaa käyttää rahaa päivittäiseen alkoholittomaan olueen, häntä pitäisi mielestäni tukea.

David Rice: Tunsin kerran henkilön, joka joi neljä energiajuomaa päivässä. Hän vapisi ja hikoili, mutta en tiennyt, mitä hän kävi läpi. En tiennyt, miten paljon hänen toimintakykynsä olisi heikentynyt, jos kofeiini olisi poistettu.

Alana Fallis: Toivottavasti hän voi nykyään hyvin.

David Rice: Toivottavasti hän löysi akupunktion tai jotain vastaavaa.

Alana Fallis: Joogan. Toivottavasti hän löysi joogan.

David Rice: Nämä olivat hyviä kysymyksiä. Tämä pitäisi tehdä useammin. Pidän tästä formaatista.

Alana Fallis: Tämä oli hauskaa. Kiitos, että lähetätte meille henkilöstöhallintoa ja työelämää koskevia kysymyksiä. Nautimme niihin vastaamisesta, joten lähettäkää niitä lisää.

David Rice: Jatkakaa kysymysten lähettämistä. Meillä on anonyymi lomake, jolla voi lähettää kysymyksen ilman henkilötietoja. Kirjoittakaa vain kysymys ja painakaa lähetä. Käsittelemme niitä palstalla tai ehkä tässä ohjelmassa.

Alana Fallis: Kyllä.

David Rice: Alana, kiitos asiantuntemuksestasi tänään.

Alana Fallis: Kiitos.

David Rice: Lomake löytyy verkkosivustolla olevista Talk HR to Me -artikkeleista. Linkki on heti ensimmäisissä kappaleissa. Lisäämme linkin myös jakson ohjelmateksteihin.

Alana Fallis: Hienoa.

David Rice: Siihen asti, hyvää jatkoa kaikille. Juokaa alkoholitonta olutta.