Uuden esihenkilön käsikirja: kuinka johdat selkeästi ja itsevarmasti

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Lia Garvin: Meidän on aina pitänyt asettaa odotus etukäteen, sillä muuten mistä palautteessa olisi kyse? Tämä pätee erityisesti pidemmän aikavälin palautteeseen, kuten suoriutumisen arviointiin. Jos joku ei oikeasti tiennyt, mitä hänen odotettiin saavan aikaan, keskustelu tuntuu subjektiiviselta. Vaikka sinusta esihenkilönä asia olisi itsestäänselvä ja kuuluisi tietenkin työnkuvaan, se ei aina välity sellaisena, ellei sitä ole ilmaistu täysin selkeästi.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana on tänään Lia Garvin. Hän on uuden The New Manager Playbook: A Simple Guide for Leading With Ease -kirjan kirjoittaja ja Managing Made Simple -podcastin juontaja. Keskustelemme hieman kirjasta ja siitä, mikä estää uusia esihenkilöitä saavuttamasta toivomiaan tuloksia.

Lia, tervetuloa.

Lia Garvin: Kiitos paljon kutsusta. On ilo olla täällä.

David Rice: Aloitetaan kysymyksellä nykyajasta. Elämme parhaillaan hierarkioiden muutoksen aikaa. Perinteiset hierarkiat muuttuvat nopeasti, ja puhetta on paljon organisaatiorakenteiden madaltamisesta. Miten uskot esihenkilötyön kehittyvän seuraavien viiden vuoden aikana?

Lia Garvin: Tällä hetkellä puhutaan paljon keskijohdon poistamisesta. Ongelma ei mielestäni kuitenkaan ole se, että meillä on keskijohtoa. Ongelma on, että johtotehtävissä on ihmisiä, jotka eivät ole saaneet koulutusta tehtäväänsä tai eivät edes halua sitä. Monissa yritysympäristöissä ihmisiä täytyy johtaa saadakseen ylennyksen ja edetäkseen uralla.

Seuraavien vuosien aikana näen yrityksissä vähemmän hierarkiatasoja. Toivon kuitenkin, että muutos tehdään harkiten. Mitä vähemmän tasoja organisaatiossa on, sitä enemmän tarvitaan viestintää ja koordinointia. Teknologian, automaation ja esimerkiksi tekoälyä hyödyntävien kokousmuistiinpanojen avulla voidaan yksinkertaistaa työtä ja pitää viestintäkanavat avoimempina.

Organisaatiot tulevat todennäköisesti madaltumaan jonkin verran. Toivon, että esihenkilötyö säilytetään oikealla tavalla, sillä sen avulla ihmiset voivat saavuttaa täyden potentiaalinsa.

David Rice: Olen samaa mieltä. Jos poistamme yhden väylän johtajuuteen, joka monille on esihenkilötyö, tarvitsemme jonkin muun tavan tunnistaa johtajia. Se voisi olla esimerkiksi määräaikainen kiertävä mahdollisuus, jossa ihmiset voivat osoittaa johtamistaitonsa ja ottaa vastuulleen erilaisia tehtäviä. Jos he menestyvät ja osoittavat tiettyjä ominaisuuksia ja valmiuksia, he voivat vähitellen siirtyä johtotehtäviin.

Lia Garvin: Uskon, että etenkin sukupolvi Z arvostaa erilaisia asioita. Heitä eivät motivoi pelkästään ylennykset ja saavutukset, vaan tarkoitus voi olla tärkeämpää kuin palkka tai asema. Perinteiset suorituskyvyn arviointimenetelmät eivät enää välttämättä toimi. Meidän on muutettava perusteellisesti sitä, miten suorituskykyä arvioidaan ja miten ihmisiä kannustetaan.

Uskon myös, että projektipohjainen työ lisääntyy elinikäisen työuran sijaan. Ihmiset tulevat organisaatioihin lyhyemmiksi ajoiksi ja siirtyvät sitten eteenpäin.

David Rice: Arvioinnin on muututtava työn muuttuessa. Jos työ perustuu yhä enemmän taitoihin, arvioinnin on mukauduttava siihen. Muuten saatamme arvioida johtajapotentiaalia vääristyneesti.

Lia Garvin: Aivan. Se on järjestelmäsuunnittelua. Yksi muutos vaikuttaa seuraavaan, joten kokonaisuutta täytyy tarkastella jatkuvasti.

David Rice: Vuoden 2025 suuri teema on ollut luottamus: kuinka sitä rakennetaan ja ylläpidetään. Kirjassasi sanot, että työntekijöihin täytyy luottaa. Näppäinpainallusten ja silmänliikkeiden seuraamiseen tarkoitettu ohjelmisto ei takaa tuottavuutta sen enempää kuin paikannuslaite lapsen repussa takaa, että hän valitsee parempia ystäviä. Miksi esihenkilö, joka uskoo valvonnan lisäävän tuottavuutta, on väärässä?

Lia Garvin: Kun ihmiset kokevat olevansa tarkkailtuja, ylisupervisoituja tai mikromanageerattuja, he alkavat etsiä järjestelmän rajoja ja hyödyntää niitä. Liiallinen valvonta synnyttää kapinaa. Kun johtaja huomaa, ettei tiimi suoriudu odotetusti, ratkaisu ei yleensä ole yksityiskohtaisempien prosessien ja sääntöjen luominen. Ratkaisu on tehdä asioista selkeämpiä, puhua tavoitteista ja vähentää turhaa prosessia.

Jos esihenkilö vain kiristää ohjausta ja valvoo kaikkea, esiin nousee tapauksia, joita hän ei koskaan osannut odottaa. Ihmiset käyttävät energiansa kiertoteiden keksimiseen sen sijaan, että käyttäisivät sen työhönsä.

Luottamuksen puute kertoo usein muista ongelmista: prioriteetit eivät ole selkeitä, arvoja ei ole muutettu käytännön toiminnaksi, oletuksia tehdään liian vähäisen tiedon perusteella tai suoriutumisesta ei ole annettu palautetta. Mikromanageeraamisen tarve on usein oire muista ongelmista.

David Rice: Valvonta on käytännössä kieltojen ja rajoitusten käyttämistä johtamismenetelmänä, eikä se toimi. Ihmiset löytävät aina tapoja vältellä työtä.

Lia Garvin: Jos ihminen ei välitä työstään, hän tekee sen missä tahansa. Sitoutumisen ja motivaation ollessa heikkoja ratkaisuna ei ole tarkempi seuranta, vaan syyn selvittäminen. Uuden esihenkilön käsikirjassa puhun taidoista, joiden avulla esihenkilöt voivat sitouttaa tiiminsä uudelleen.

David Rice: Kirjassasi käsitellään projektien ennakko- ja jälkiarviointeja sekä psykologisen turvallisuuden rakentamista. Mikä tekee ennakko- tai jälkiarvioinnista toimivan, ja miksi se lisää turvallisuuden tunnetta?

Lia Garvin: Molemmat tuovat keskusteluun useampia ääniä. Kun useammat ihmiset voivat jakaa näkökulmansa ja kuunnella toisiaan, psykologinen turvallisuus vahvistuu.

Ennakkoarvioinnissa puhutaan projektista ennen sen alkamista: mitkä ovat riskit, mikä voisi mennä pieleen ja kuka vastaa mistäkin. Näin riskejä voidaan pienentää heti alussa. Lisäksi tunteet ovat vielä rauhallisia, koska mikään ei ole mennyt pieleen. Kaikki voivat ehdottaa myös epätodennäköisiä riskejä ilman syyllistämistä.

Jälkiarvioinnissa voidaan kysyä kolme kysymystä: mikä meni hyvin, mikä olisi voinut mennä paremmin ja mitä teen ensi kerralla eri tavalla. Viimeinen kierros on usein tärkein, koska jokainen ottaa vastuuta omasta toiminnastaan. Se vahvistaa sekä vastuullisuutta että psykologista turvallisuutta.

David Rice: Puhut kirjassa myös siitä, miten haitallista on kuvata työyhteisöä perheenä. Miksi?

Lia Garvin: Monet uudet esihenkilöt ovat aiemmin olleet tiimin jäseniä ja ystäviä kollegoidensa kanssa. Kun heistä tulee esihenkilöitä, suhde muuttuu perustavanlaatuisesti. Sitä on vaikea hyväksyä, mutta kyseessä on uusi rooli ja uusi vastuu.

Perhe- tai ystävämetafora voi hämärtää rajoja. Se antaa ymmärtää, että kaikki ovat tasa-arvoisia kaikissa tilanteissa ja että kaikki ideat ovat yhtä hyviä. Tämä voi jopa heikentää psykologista turvallisuutta, koska ihmiset yrittävät pitää rauhaa eivätkä uskalla olla eri mieltä.

Esihenkilön tehtävä on rakentaa tuloksiin perustuvia suhteita. Ihmiset arvostavat esihenkilöä enemmän, kun odotukset ovat selkeitä ja tämä auttaa heitä edistämään uraansa. Pelkkä mukava esihenkilö, joka tuo juomia perjantain illanviettoon, ei riitä.

David Rice: Yksi tärkeä yhteyden rakentamisen paikka on kahdenkeskinen keskustelu. Miten siitä tehdään molemmille hyödyllinen?

Lia Garvin: Kahdenkeskinen keskustelu ei saa olla pelkkä tilanneraportti. Jos molemmat ovat viiden minuutin jälkeen tylsistyneitä, kokous ei palvele ketään.

Kannattaa kysyä esimerkiksi: mitkä ovat viikon onnistumiset, mistä olet innostunut, missä olet jumissa ja millaista tukea tarvitset? Onnistumisen ei tarvitse tarkoittaa uuden tuotteen julkaisua. Se voi olla myös vaikea keskustelu sidosryhmän kanssa, joka sujui hyvin.

Kun ihmiset kertovat, missä he tarvitsevat tukea, esihenkilö voi auttaa ennen kuin ongelma kasvaa. Keskusteluissa voi myös tarkastella motivaatiota, työn tekemisen tapoja ja uratavoitteita. Tämä rakentaa luottamusta ja auttaa esihenkilöä ymmärtämään, miten työntekijä ratkaisee ongelmia.

Jos keskusteluissa käsitellään vain sitä, ovatko projektit aikataulussa, paljon tärkeää jää huomaamatta. Kahdenkeskinen keskustelu on mahdollisuus ymmärtää ihmistä kokonaisuutena.

David Rice: Suoriutumiskeskustelu voi olla uudelle esihenkilölle vaikea, erityisesti silloin, kun työntekijän suoriutuminen ei vastaa odotuksia. Miten yhteyskatkos voidaan ehkäistä?

Lia Garvin: Ennen palautteen antamista odotukset on aina asetettava selkeästi. Muuten mistä palaute kertoo? Kun työntekijä ei tiennyt, mitä hänen odotettiin tekevän, keskustelu tuntuu helposti subjektiiviselta.

Kun uusi esihenkilö liittyy tiimiin, hänen kannattaa ensin tutustua tiimin jäseniin, heidän motivaatioihinsa ja tavoitteisiinsa. Sen jälkeen on asetettava selkeät odotukset sekä työn tuloksille että käyttäytymiselle. Jos työntekijä saa työnsä tehtyä, mutta hänen kanssaan on vaikea työskennellä tai hän tekee kaiken viime hetkellä, myös nämä odotukset on ilmaistava.

Kun odotukset on kerrottu etukäteen, palaute ei tunnu vain esihenkilön mielipiteeltä. Tilanne voidaan ankkuroida siihen, mistä on sovittu.

David Rice: Puhut kirjassa myös tunnustuksen antamisesta. Miltä hyvä tunnustus näyttää?

Lia Garvin: Sen pitää olla yksinkertaista, täsmällistä ja toimintaan ohjaavaa, aivan kuten rakentavan palautteen. Tilanne, toiminta ja vaikutus ovat hyvä kehys. Voit esimerkiksi sanoa: kokouksessa sinulla oli selkeä asialista, saimme kaikki asiat käsiteltyä ja teimme päätöksen. Sen ansiosta projektimme aikataulu pysyy tavoitteessa. Tee jatkossakin näin.

Kun tunnustus on täsmällistä, ihminen tietää, mitä hän teki hyvin ja mitä kannattaa jatkaa. Pelkkä hyvä työ ei kerro, mistä häntä kiitetään.

Esihenkilön kannattaa myös pitää kirjaa tiimin jäsenten saavutuksista. Yksinkertaisessa viikoittaisessa mallissa jokainen voi kirjata viikon tärkeimmän painopisteen, saavutukset ja kohdat, joissa tarvitsee apua. Näin syntyy jatkuvasti päivittyvä luettelo onnistumisista, jota voi käyttää kahdenkeskisissä keskusteluissa, johdolle viestittäessä ja suoritusarviointia kirjoitettaessa.

David Rice: Tämä on erityisen hyödyllistä nyt, kun monilla esihenkilöillä on aiempaa suuremmat tiimit.

Lia Garvin: Aivan. Kun ihmiset keskittyvät joka viikko oikeisiin asioihin, esihenkilön ei tarvitse yrittää olla mukana jokaisessa kokouksessa. Uudet esihenkilöt yrittävät usein hallita kaikkea, koska he ovat epävarmoja. Silloin kalenteri täyttyy ja delegointi jää tekemättä.

Delegoinnin vaikeus liittyy usein luottamukseen. Emme luota itseemme, tiimin jäseniin tai siihen, että osaamme määritellä tehtävän riittävän hyvin. Jos delegoinnin jälkeen joku toinen ei tee työtä täsmälleen samalla tavalla kuin me, saatamme ajatella, että lopputulos on huono, vaikka se olisi täysin toimiva.

Monet esihenkilöt yrittävät myös todistaa arvonsa tekemällä kaiken itse. He pelkäävät, että muut kysyvät, mitä he oikeastaan tekevät, jos he delegoivat. Todellisuudessa esihenkilön arvo näkyy siinä, miten hän auttaa tiimiä onnistumaan, ei siinä, kuinka monta tehtävää hän tekee itse.

David Rice: Tämä liittyy siihen, ettei tiedä muuta tapaa vaikuttaa liiketoimintaan. Organisaation on kerrottava selkeästi, mitä uudelta esihenkilöltä odotetaan ja miten rooli eroaa aiemmasta tehtävästä.

Lia Garvin: Juuri niin. Ennen esihenkilöksi nimittämistä ihmisille pitäisi kertoa, mistä uusi työ todella koostuu ja miten heidän odotetaan tuottavan arvoa.

David Rice: Mistä kuulijat voivat löytää sinut ja saada lisätietoa?

Lia Garvin: Verkkosivustoni on liagarvin.com. Sieltä löytyy tietoa kanssani työskentelystä ja uuden esihenkilön käsikirjasta. Viikoittaisen saavutusseurannan mallin löytää osoitteesta liagarvin.com/snippets. The New Manager Playbook -podcastissa jaan yksityiskohtaista tietoa ja käytännön työkaluja esihenkilöille.

Tuemme erikokoisia yrityksiä työpajoilla, koulutusohjelmilla, tiimi- ja yksilövalmennuksella sekä kaikella, mikä liittyy toimivien tiimien ja esihenkilöiden rakentamiseen.

David Rice: Podcastissamme on tapana antaa vieraalle mahdollisuus esittää minulle kysymys. Ole hyvä.

Lia Garvin: Kertoisitko parhaasta tai huonoimmasta esihenkilöstä, jolla on ollut sinuun suurin vaikutus?

David Rice: Valitsen hyvän esihenkilön. Hän johti minua aikana, jolloin työskentelin korkeakoulumaailmassa vaikeassa toimintaympäristössä. Hän oli aiemmin sanomalehden toimittaja, kuten minäkin olin toimittaja, ja opetti minulle, miten yritysmaailmassa toimitaan uutistoimituksen sijaan.

Hän haastoi minut katsomaan asioita eri näkökulmista ja suhtautumaan uusiin mahdollisuuksiin avoimesti. Hän kannusti minua kokeilemaan luovia asioita, joita en ollut ennen tehnyt. Hänen avullaan ymmärsin, että perinteinen esihenkilöpolku ei ehkä ollut minulle sopivin, vaan voisin johtaa uusien asioiden käynnistämistä ja kehittämistä.

Tunsin, että hän näki kykyni ja panokseni. Sellainen saa työntekijän haluamaan jäädä organisaatioon. Kun hän ei enää ollut siellä, kokemus muuttui, mutta hänen tapansa johtaa jäi minulle esimerkiksi, jota olen hyödyntänyt omassa esihenkilötyössäni.

Lia Garvin: Hienoa.

David Rice: Kiitos, että olit mukana. Keskustelu oli todella antoisa.

Lia Garvin: Kiitos. Minustakin.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte podcastit, uusimmat artikkelimme ja uutiskirjeet suoraan sähköpostiin.

Tutustukaa myös Lian podcastiin ja kirjaan. Kirja on helppolukuinen, informatiivinen ja ajatuksia herättävä.

Ensi kertaan asti: opetelkaa delegoimaan.

Lia Garvin: Kyllä!