Valmiuden suunnittelu, ei vain tehokkuuden, tekoälyn tukemassa maailmassa

David Rice: Tekoäly vei työtehtäväsi kuvauksen, ei varsinaista työtäsi. Tiedäthän, sen asian, jota olet sanonut tekeväsi viimeisen vuosikymmenen ajan. Tekoäly tekee sen nopeammin, halvemmalla ja juuri tarpeen hetkellä. Jos työskentelet osaamisen ja kehittämisen parissa ja olet kuvannut työsi koulutusten toteuttamiseksi, sisällön tuottamiseksi tai vastausten antamiseksi ihmisille työn ohessa, Degreedin tekoälylaboratorioiden ja uusien aloitteiden johtava varapääjohtaja Taylor Blake tuo huonoja uutisia.

Olet vaikeuksissa, koska tekoäly pystyy tekemään kaiken tuon eikä se tarvitse apuasi. Mutta tässä on asia, johon se ei pysty. Se ei voi laajentaa ihmisten kyvykkyyksiä vaativampia päätöksiä varten. Se ei voi valmistaa heitä hetkiin, joita ei ole vielä tapahtunut, eikä rakentaa valmiutta pelkän reagointikyvyn sijaan. Se ei voi auttaa ihmisiä navigoimaan strategisessa monimutkaisuudessa, joka syntyy, kun yksi ihminen voi nyt saada aikaan valtavan vaikutuksen.

Tässä on mahdollisuus, jonka osaamisen ja kehittämisen ala on menettämässä, samalla kun jotkut alalla puolustavat kiireisesti sisällön jakelua. Taylorin tiimi ei ainoastaan rakenna tekoälytyökaluja yrityksille. He käyttävät niitä itse, niin sanottuna asiakkaana numero nolla, mikä tarkoittaa, että he elävät valintojensa seurausten keskellä. Ja heidän löytönsä on epämukava.

Tekoälydemon ja käytännössä toimivan tekoälyn välinen kuilu on valtava. Tehokkuuden tavoittelu latistaa ihmisten tunnekapasiteettia. Joskus sivuvaikutukset ovat asioita, joita et olisi koskaan osannut odottaa, kuten Taylorin kymmenvuotias tytär, joka hakee vahvistusta tekoälyltä vanhempiensa sijaan. Tänään käsittelemme sitä, miksi osaamisen ja kehittämisen on ajateltava laajemmin tai ala tulee korvatuksi.

Käsittelemme oikea-aikaisen oppimisen ja valmiuden eroa sekä sitä, miksi molemmilla on nyt merkitystä; sitä, miten tekoäly tekee kaikkien työstä strategisempaa ja vastuullisempaa; tehokkuusparadoksia, jossa teemme tekoälyn avulla enemmän mutta tunnemme olevamme kiireisempiä kuin koskaan; sekä sitä, miksi harkitsevien ja huolestuneiden ihmisten pitäisi rakentaa tekoälytyökaluja, eivät vain optimistien.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet puolustanut nykyistä arvolupaustasi sen sijaan, että olisit kuvitellut sen uudelleen, tämä keskustelu herättää sinut. Aloitetaan.

Hei Taylor, tervetuloa! Kuinka voit?

Taylor Blake: Hyvin, David. Kiitos kutsusta.

David Rice: Meillä oli mahdollisuus keskustella Gartner-konferenssissa.

Oli todella kiinnostavaa kuulla kaikesta, mitä teet Degreedilla, ja halusin aloittaa ajatuksesta, että Degreed toimii asiakkaana numero nolla, eikö niin? Kokeilette asioita paitsi tuotekehitystä varten myös omien tekoälytyökalujenne käyttäjinä. Mitkä ovat suurimpia hyötyjä, joita olette tästä saaneet, ja miten se on muuttanut lähestymistänne ajan myötä?

Taylor Blake: Kyllä, ehdottomasti. Teemme näitä kokeiluja ja meillä on tekoälylaboratorioita siksi, että tekoälyn mukana tulee niin paljon uutta teknologiaa ja uusia kyvykkyyksiä, että meidän täytyy saada mahdollisuus ymmärtää niitä. Se on hyvin vaikeaa. Ei ole olemassa vain jotain teknisiä tietoja, jotka voisi lukea ja helposti ymmärtää, miten ne kääntyvät osaamisen ja kehittämisen käyttötapauksiksi tai käyttäjäkokemukseksi.

Näitä asioita täytyy todella kokeilla, joten kokeilemme niitä sisäisesti. Se on auttanut meitä parilla tavalla. Ensinnäkin se on auttanut meitä ymmärtämään, mitkä asiat ovat valmiita ja mitkä eivät. Tekoäly käy itse läpi erilaisia hypen vaiheita, mutta jokaisen tekoälykyvykkyyden ja käyttötapauksen kohdalla jotkin asiat voivat olla valmiita ja jotkin eivät.

Se, että voimme kokeilla näitä asioita itse, antaa meille varmuutta siitä, mitkä asiat ovat valmiita, ja auttaa ymmärtämään, jos jokin ei vielä ole valmis. Mutta lisäksi niin suuri osa oppimiskokemuksesta riippuu yksilön kokemuksesta. Kun teemme itsestämme todella asiakkaan numero nolla ja käymme nämä asiat itse läpi, rima nousee. Haluamme varmistaa, että kokemukset ovat todella hyviä. Vasta kun olemme saaneet jonkin asian toimimaan ja voimme sanoa: ”Käyttäisin tätä itse”, voimme käyttää sitä perustana.

Sen jälkeen voimme muuttaa sen kyvykkyydeksi, jota yritysasiakkaamme voivat käyttää.

David Rice: Pidän tässä mallissa siitä, että se ikään kuin pakottaa vastuullisuuteen, eikö niin? Ette vain myy ideaa markkinoille ja jätä asiaa siihen, vaan elätte niiden valintojen seurausten keskellä, joita teette.

Se on mielestäni melko harvinaista. Kuvittelen, että se paljastaa jännitteitä, joita ette muuten näkisi, kuten sen, mitä ihmiset sanovat haluavansa tekoälyltä verrattuna siihen, mitä he todella käyttävät, kun tekoäly on osa heidän työnkulkuaan.

Taylor Blake: Kyllä, ehdottomasti. Eri tasoja on todella paljon. Tekoälydemon ja käytännössä toimivan tekoälyn välinen ero voi olla valtava, eikä sitä oikeastaan tiedä ennen kuin ryhtyy itse toimeen.

On nähtävä ja koettava nämä ongelmat, nähtävä, millaisia haasteita ne luovat, ja mietittävä, miten niitä lievennetään. Joten kyllä, tunnemme sen vastuun. Kun käytämme näitä asioita ensin itse laajasti, koemme kaikki ongelmat. Samalla tunnistamme, ettemme välttämättä ole asiakkaitamme.

Vaikka saisimme jonkin asian toimimaan itsellemme, se on vasta perusta. Se ei ole viimeinen vaihe. Vaiheita on vielä paljon, jotta nämä kyvykkyydet ovat valmiita suurille yritysasiakkaille.

David Rice: Olipa organisaatio suuri tai pieni, osaamisen ja kehittämisen ala muuttuu, eikö niin? Kun keskustelimme konferenssissa, puhuimme siitä, kuinka tekoäly on tavallaan viemässä osaamisen ja kehittämisen kaistaa.

Se on nopeampi poistamaan ihmisten esteitä juuri tarpeen hetkellä kuin osaamisen ja kehittämisen tiimit voivat olla. Se on valtava muutos. Miten osaaminen ja kehittäminen pysyy merkityksellisenä maailmassa, jossa jonkin asian ratkaiseminen juuri tarpeen hetkellä ei enää olekaan arvolupaus?

Taylor Blake: Se on hyvä haaste osaamisen ja kehittämisen alalle, koska meidän täytyy ymmärtää, että jos määrittelemme työmme koulutusten toteuttamiseksi, sisällön tuottamiseksi tai vastausten antamiseksi ihmisille työn ohessa, olemme vaikeuksissa.

Tekoäly pystyy tekemään monia näistä asioista. Se tarvitsee apua, ohjausta ja suojakaiteita, mutta se pystyy tekemään paljon. Osaamisella ja kehittämisellä on kuitenkin mahdollisuus ajatella laajemmin. Kaikki suoriutumisongelmat eivät ole koulutusongelmia, mutta monet suoriutumisongelmat liittyvät ihmisiin.

Osaamisen ja kehittämisen on siis nähtävä tehtävänsä laajemmin: olemme täällä auttaaksemme ihmisiä muuttumaan, laajentamaan kyvykkyyksiään ja suoriutumaan työssä paremmin. Jos keskitymme vain koulutukseen ja sisällön jakeluun, tekoäly syö sen. Jos omaksumme laajemman näkökulman, mahdollisuuksia on valtavasti. Asiakkaidemme kohdalla teknologia ja mahdollisuudet eivät enää ole rajoitteita. Todellinen rajoite yritysten strategisille muutoksille ovat ihmiset.

Kyse on siitä, kuinka nopeasti ihmiset voivat muuttua, kuinka halukkaita he ovat muutokseen, kuinka nopeasti ihmiset saadaan linjattua ja suuntaamaan oikeaan suuntaan. Ihmiskeskeisiä haasteita on paljon, ja osaamisen ja kehittämisen on sanottava: kyllä, voimme auttaa. Meidän täytyy laajentaa työkalupakkiamme sen suhteen, miten autamme.

Kyse ei ole vain sisällöstä, perinteisistä kursseista tai koulutuksesta.

David Rice: Se on voimakas huomio, koska mahdollisuuksia on valtavasti. Kun ajattelemme yhteyden muodostamista ihmiseen tarpeen hetkellä, kun jokin asia todella vaivaa häntä tai hän yrittää ratkaista jotakin, kyky tarjota muutakin kuin sisältöä on tärkeä. Osaaminen ja kehittäminen tietävät paremmin kuin kukaan muu, että ihmiset oppivat eri tavoin.

On siis mahdollista hienosäätää ja mukauttaa kokemusta sekä miettiä, miten koulutusta, mikro-oppimista tai mitä tahansa muuta tarjotaan. Mahdollisuudet ovat rajattomat.

Taylor Blake: Kyllä. Eikä kyse ole vain tarpeen hetkestä. Mahdollisuuksia on ennen tarpeen hetkeäkin, eli valmiuden näkökulmasta. Olemme joskus kuvailleet asiaa huonosti niin, että oikea-aikainen oppiminen on tärkeää ja kaikki muu on vain varmuuden vuoksi, ikään kuin vakuutus ja ajanhukkaa.

Oikea-aikaiseen oppimiseen on painotettu paljon, koska se on tehokasta, linjassa tarpeen kanssa ja olennaista. Meidän on kuitenkin vallattava takaisin ajatus valmiudesta. On asioita, joihin ihmistä täytyy kouluttaa, joita varten hänet täytyy tehdä kykeneväksi ja joihin hänet täytyy valmistaa ennen tarpeen hetkeä.

Miten voimme valmistaa ihmisiä, erityisesti kun tekoäly tekee työstämme strategisempaa? Meidän on tehtävä vastuullisempia päätöksiä. Olemme nyt kaikki suuremman vaikutusvallan asemassa, koska käytössämme on niin paljon työkaluja ja kyvykkyyksiä. Yksi ihminen voi saada aikaan valtavan eron.

Miten valmistamme ihmiset siihen hetkeen? Valmistautuminen ja valmius ovat nyt yhtä tärkeitä kuin koskaan.

David Rice: Mainitsit sanan, joka on viime aikoina ollut paljon mielessämme: tehokkuus. Puhumme siitä koko ajan. Näyttää siltä, että oppimista yritetään tehdä tehokkaammaksi, vaikka huomio on siirtymässä siihen, että ihmisiä autetaan sopeutumaan muutokseen.

Millaista infrastruktuuria tämä todella vaatii yrityksen sisällä? Mitä se edellyttää työn tekijöiltä?

Taylor Blake: Tehokkuuden tavoittelu on ollut kiinnostavaa. Käytän kirjaa esimerkkinä. Jos useimmilta ihmisiltä kysyy: ”Onko jokin kirja todella muuttanut tapaasi ajatella jotakin?”, moni vastaa kyllä. Jokaisella on ehkä ollut kirja, joka on ollut mullistava.

Jos tuon kirjan, vaikka se olisi ollut 400 sivua, olisi pelkistetty tiivistelmäksi tai muutamaksi lauseeksi ja tiedon kuluttamisesta olisi tehty mahdollisimman tehokasta, se ei olisi vaikuttanut samalla tavalla eikä muuttanut ajattelua yhtä voimakkaasti.

Näemme nyt paljon yrityksiä pelkistää kaikki pienimmäksi mahdolliseksi osaksi ja antaa tietoa ihmisille tapahtumaluonteisesti. Se ei riitä. Muutos ei ole vain tiedon ongelma eikä ohjeiden ongelma. Ihmisille on annettava tilaa ja aikaa.

Tarvitsemme vuoropuhelua. Tarvitsemme työkaluja, jotka mahdollistavat sen, että kaikki organisaation sisällä eivät vain vastaanota tietoa vaan voivat osallistua muutokseen, kertoa ajatuksistaan, tunteistaan ja näkemistään haasteista sekä antaa organisaatiolle mahdollisuuden vastaanottaa palautetta ja mukautua.

Näin muutos tapahtuu. Se ei ole vain johtajan kirjoittama muistio eikä pelkästään Microsoft Copilotin käynnistämistä. Tekoäly antaa meille lisää työkaluja avoimen vuoropuhelun edistämiseen ja muutoksen tekemiseen kaksisuuntaiseksi prosessiksi, johon ihmiset osallistuvat.

David Rice: On kiinnostavaa, että yritysoppimista on vuosien ajan rakennettu sen ympärille, että sisällöstä tehdään halvempaa, nopeampaa ja helpompaa kuluttaa. Mutta kuten sanoit, ihmisten auttaminen muuttumaan ja sopeutumaan on emotionaalinen matka. Se on erilaista ja vaatii pohdintaa, palautetta, asiayhteyttä ja kaikkea muuta, mikä on ainutlaatuisen inhimillistä ja monimutkaista.

Se saa minut miettimään, olemmeko rakentaneet vääränlaisen perustan sille oppimiselle, jota nyt todella tarvitsemme.

Taylor Blake: Luulen, että kyse on siitä, että rajoitteet muuttuvat. Aiemmin rajoite saattoi olla tieto, jota ei yksinkertaisesti ollut saatavilla. Silloin oli tärkeää saada tieto ihmisille.

Nyt tietoa on helppo luoda, tuottaa ja jakaa. Olemme löytäneet seuraavan rajoitteen: tieto ei yksin riitä. Muutos on matka. Se edellyttää ymmärrystä siitä, miten ihmiset ajattelevat ja tuntevat, sekä heidän sitouttamistaan prosessiin.

Uskon, että tarvitsemme täysin uudenlaisia työkaluja ja toimenpiteitä. Tekoäly on tällä hetkellä hyvä esimerkki, koska jokainen organisaatio pohtii sitä jollakin tavalla. Ihmisillä on todellisia pelkoja ja huolia. Jotkut ovat innostuneita, jotkut kauhuissaan. Tekoälyyn liittyvä muutos tuo esiin monenlaisia kokemuksia, tunteita ja huolia, ja tarvitsemme uusia tapoja käydä siitä keskustelua.

David Rice: Mainitsit, että tarvitsemme uusia työkaluja ja uudenlaista ajattelua. Tiedän, että rakennatte uusia tekoälyä hyödyntäviä työkalupakkeja muutokseen ja linjaamiseen, kuten puhekäyttöliittymiä, valmennuskokemuksia ja reaaliaikaista ohjausta. Millaisissa käyttötapauksissa tämä lähestymistapa toimii paremmin kuin vanha toimintamalli?

Nämä eivät ole vain tuotevalintoja. Ne tuntuvat vedoilta sen puolesta, millaisia ihmisiä yritämme työpaikoilla muovata.

Taylor Blake: Tekoälymuutos on hyvä esimerkki. Se tapahtuu niin nopeasti ja tekoälyympäristö muuttuu niin vauhdikkaasti, ettei vanha muutoksen toimintamalli enää riitä. Aiemmin ajattelimme, että on olemassa yksi selkeä muutos, jonka läpi ihmiset täytyy viedä: laaditaan suunnitelma, toteutetaan se ja asia on valmis.

Nyt tämä ei toimi. Tarvitsemme järjestelmän, joka pystyy hallitsemaan muutosta, mukautumaan siihen ja auttamaan ihmisiä linjautumaan muutoksen kanssa.

Tässä on kyse tasapainosta. Haluamme auttaa ihmisiä tuntemaan olonsa mukavaksi tekoälyn kanssa. Tekoäly antaa meille uusia työkaluja, mutta meidän on myös löydettävä tapoja tuoda ihmiset näiden vuorovaikutustilanteiden keskiöön. On edistettävä keskustelua, annettava organisaatioille näkyvyyttä siihen, missä ihmiset ovat, millaisia haasteita ja huolia heillä on.

Toimenpiteet voivat olla valmennusta, jota johtaja tukee, tai tekoälyvalmentaja. Tarvitsemme joustavuutta, koska tarpeet tulevat olemaan hyvin erilaisia.

David Rice: Kyse ei siis ole vain tuoteinnovaatiosta vaan myös oletuksista, jotka koskevat ihmisten käyttäytymistä. Joudutte varmasti pohtimaan paljon sitä, millainen kitka kannattaa ratkaista ja kuinka paljon autonomiaa ihmisille halutaan antaa. Nämä ovat työn suunnittelua koskevia päätöksiä: miten ihmisten pitäisi olla vuorovaikutuksessa toistensa, työnsä ja oman kasvunsa kanssa?

Taylor Blake: Juuri siksi uskomme kokeiluihin. Kokeilemme pieniä konsepteja ja pyrimme ymmärtämään niitä nopeasti. Ratkaisu, joka tuntuu nyt hyvältä, voi yhdeksän kuukauden kuluttua vaatia täysin toisenlaisen lähestymistavan.

Kyse on metataidoista ja kyvykkyyksistä, kuten ketteryydestä sekä kyvystä ymmärtää ja reagoida nopeasti, ei vain tietyn ratkaisun, paketin tai ohjelman omistamisesta. Kaikki muuttuu nyt niin nopeasti.

David Rice: Mainitsit aiemmin, että tekoäly poistaa matalan panoksen työtä. Jäljelle jäävät arviointi, strategia ja asioiden tekeminen eri nopeudella. Se kuulostaa hyvältä, mutta samalla ihmiset joutuvat korkean panoksen päätöksiin paljon nopeammin ja heillä on vähemmän aikaa kehittyä. Miten ajattelette valmiutta tällaisessa ympäristössä?

Taylor Blake: Ajattelen lennonjohtajia. Kuuntelin Freakonomics-podcastia ja ymmärsin paremmin, kuinka monimutkaista heidän työnsä on. He hallitsevat valtavaa määrää muuttujia, tekevät optimointeja ja päätöksiä jatkuvasti, ja työ on erittäin stressaavaa.

Teknologia on hoitanut helpot optimoinnit. Jäljelle ovat jääneet monimutkaiset, korkean panoksen ja kriittistä harkintaa vaativat osat. Ne voivat olla kuormittavia ja ylivoimaisia.

Lennonjohtajat kouluttautuvat paljon ja panostavat valmiuteen sekä psykologisesta että teknisestä näkökulmasta. Heillä on pakollisia taukoja ja ymmärrys työn edellyttämästä kognitiivisesta monimutkaisuudesta.

Toinen esimerkki koskee kävelyä. Eurooppalaisissa ja suurissa kaupungeissa ihmiset kävelevät torille ja joukkoliikenteeseen. Autojen mahdollistamissa lähiöissä asuvilla ei välttämättä ole luontaista syytä kävellä ulos kotoa. Työpaikalle tai kauppaan ei voi kävellä.

Siksi meidän täytyy luoda syitä liikkua: käydä kuntosalilla tai hankkia juoksumatto kotiin. Aiemmin liikkuminen oli luonnollista, nyt sitä täytyy suunnitella tietoisesti. Sama tapahtuu vaativalle työlle, jota tulemme kohtaamaan yhä enemmän.

David Rice: Sama pätee ymmärryksemme kehittämiseen. Puhumme paljon aloitustason työn tai matalamman tason tehtävien automatisoinnista. Nuo tehtävät antoivat meille usein kontekstia ja taustatietoa siitä, miten asiat toimivat.

Meidän on oltava tarkoituksellisempia ja löydettävä tapoja rakentaa näitä lihaksia. Se tapahtuu hyvin eri tavalla.

Taylor Blake: Meillä on ollut ongelmia lämmitysuunin kanssa. Kun soitamme LVI-ammattilaisille, voi huomata, kenellä on vain pinnallinen koulutus ja kymmenen mahdollista korjausta mielessään. Jos jokin ei sovi näihin kymmeneen vaihtoehtoon, he ehdottavat uuden uunin hankkimista.

Sitten löytyy vanhan koulukunnan ammattilainen, joka on tehnyt työtä vuosikymmeniä ja tuntee jokaisen osan toiminnan. Hän löytää vian, puhdistaa yhden kohdan ja korjaa toisen. Hän ymmärtää koko järjestelmän.

David Rice: Aivan.

Taylor Blake: Olemme menettämässä tuota ymmärrystä. Meidän täytyy luoda nämä mahdollisuudet tarkoituksellisesti. Organisaatiot alkavat varmasti tuntea kivun, kun ihmiset tietävät pinnallisesti, mitä tapahtuu, mutta eivät ymmärrä eri osien taustalla olevaa intuitiota, koska heidän ei ole tarvinnut oppia vaikeimman kautta.

David Rice: Kävelin joskus Home Depotissa tai Lowessa ja ajattelin, että kaikelle tässä on vertauskuva. Nyt puhutaan siitä, kuinka kaikki etsivät Geneä, sitä vanhaa miestä putkiosastolta. Nuori työntekijä osaa ehkä kertoa, mistä jakoavain tai tietynlainen putki löytyy. Gene osaa kertoa, miten kaikki kootaan yhteen ja millaisia venttiilejä tarvitaan.

Hän on tiedon aarreaitta. Monista töistä on tulossa tällaisia. Tutkimuksetkin osoittavat, että kokeneiden työntekijöiden, joilla on syvällistä tietoa ja organisaatiokontekstia, arvo kasvaa eksponentiaalisesti.

Jos tekoälyn halutaan suorittavan monimutkaisia tehtäviä, sille on annettava paljon kontekstia. Siksi on kiinnostavaa, että mainitsit tämän.

Taylor Blake: Puhumme tekoälyn kontekstista paljon: tällä tekoälyllä on miljoonan tunnisteen konteksti-ikkuna ja annamme sille asiakirjoja, jotta sillä olisi kontekstia.

Kun tätä vertaa ihmisiin ja heidän kontekstinsa määrään, kokeneella työntekijällä on vuosien kokemus. Hänellä on valtavasti dokumentoimatonta ja näkymätöntä tietoa. Meidän täytyy puolustaa inhimillistä asiantuntemusta ja kyvykkyyttä.

Suuri osa tästä on ihmisten tilanteisiin tuomaa näkymätöntä kontekstia. Tarvitsemme parempia tapoja tuoda se esiin, edustaa sitä ja arvostaa sitä, koska se on valtavan arvokasta.

David Rice: Olen samaa mieltä. Kyse on eletyn kokemuksen arvosta. Ehkä vanhenen, mutta mielestäni emme arvosta sitä aina tarpeeksi. Eletty kokemus on paras opettaja.

Tekoäly pystyy tekemään paljon, mutta sillä ei voi olla elettyä kokemusta. Se ei ymmärrä hiljaisia asioita: sitä, miten toimitusjohtaja reagoi, millaisen ilmeen joku teki kaupungintapaamisessa tai mitä jokin ehdotus ihmisissä herätti. Se ei pysty omaksumaan ja ymmärtämään kaikkea kuten ihmisen aivot. Siksi eletty kokemus on suunnattoman arvokasta.

Aiemmin työssä oli matalan ja korkean paineen jaksoja. Nyt tekoäly poistaa osan helposta työstä, eikä sisäänrakennettua taukoa enää ole. Valitamme kaikki kontekstin vaihtamista, mutta joskus se voi olla hyvä asia. Suunnittelemmeko vahingossa työuupumusta? Miten sitä voidaan ehkäistä?

Taylor Blake: Ensinnäkin on ymmärrettävä, että työ muuttuu. Kun päätökset saavuttavat johtotason, kyse ei ole 80–20-tilanteesta, jossa toinen vaihtoehto on selvästi oikea ja toinen väärä. Kyse on ehkä 51–49-tilanteesta. Jos vastaus olisi selkeä, asia ratkaistaisiin organisaation alemmalla tasolla.

Yhä useammin kyse on strategisesti monimutkaisista asioista, joihin ei ole yksiselitteistä vastausta. Selkeät vastaukset tehdään automaattisesti. Siksi ei riitä, että ihmisille opetetaan, miten päätöksiä tehdään. On huomioitava kaikki, mitä päätöksen jälkeen tapahtuu.

Monimutkaiset päätökset täytyy pystyä selittämään ja perustelemaan. On myös kestettävä niiden ihmisten reaktiot, joihin päätös vaikuttaa kielteisesti.

Valmius, valmistautuminen, simulaatiot ja valmennus auttavat ihmisiä näissä tilanteissa. Lisäksi tiimityö voi lisääntyä. Lennonjohtajatkin jakavat vastuuta tiiminä ja tukevat toisiaan. Voimme nähdä enemmän malleja, joissa vastuu jaetaan useammalle ihmiselle, jotta kaikki paine ei kasaudu yhdelle henkilölle.

David Rice: Meidän kaikkien täytyy rakentaa järjestelmiimme väljyyttä. On tunnistettava, milloin paine kasvaa liian suureksi. Erityisesti johtamisessa ja johtajuuden kehittämisessä meidän täytyy miettiä, miten johdetaan näiden muutosten läpi.

Emme halua latistaa ihmisten tunnekapasiteettia. Miten käsittelemme sen, että yhä suurempi osa työstä on korkean panoksen päätöksentekoa? Se on jatkuva haaste. Viime vuosina työ- ja yksityiselämän tasapainosta, mielenterveydestä ja muista asioista on keskusteltu paljon terveemmin. Nyt meidän on hyödynnettävä näistä keskusteluista oppimaamme.

Taylor Blake: Tehokkuuteen ja vähemmällä tekemiseen on kohdistunut valtava paine. Tekoäly pystyy pinnalta katsottuna hoitamaan paljon, mutta taustalla ihmiset kokevat tekevänsä enemmän kuin koskaan.

Poikkeusten, päätösten ja asioiden selvittämisen pinta-ala kasvaa jatkuvasti. Tehokkuuden ja optimoinnin tavoittelulla on seurauksia. Kaikkea ei voi optimoida ja olettaa järjestelmän pysyvän terveenä.

Näkymättömiä muuttujia on niin paljon, ettei optimointi huomioi niitä. Lopulta ne rikkoutuvat ja huomaat, että järjestelmä on korjattava.

David Rice: Olet alalla, jossa nopeaa epäonnistumista kannustetaan. Kun kuitenkin kokeilette asioita oikeissa organisaatioissa ja oikeat ihmiset joutuvat niiden vaikutusten kohteeksi, miten pidätte samanaikaisesti tilaa kunnianhimolle ja vastuulle? Joskus kunnianhimo muuttuu holtittomuudeksi.

Taylor Blake: Yksi syy kokeiluihin on se, ettemme halua kokeilla asioita asiakkaidemme organisaatioissa oikeilla ihmisillä, jotka yrittävät vain tehdä työnsä. Haluamme testata asiat pienemmissä ja rajatuissa ympäristöissä.

Pyrimme siis vähentämään riskiä. Maailma kuitenkin liikkuu nopeasti, ja kunnianhimolla on seurauksensa.

Tämä ei ole työesimerkki, mutta se liittyy lapsiini. Vanhin tyttäreni on kymmenvuotias. Viime kesänä hän rakensi takapihallemme perhospuutarhaa. Hän tutki, millaisia kasveja tarvitaan ja miten perhosille luodaan sopiva tila. Se oli todella suloinen projekti.

Annoin hänen käyttää tekoälyä ja näyttää sille perhospuutarhansa sekä kysyä neuvoja kasvien hoidosta. Myöhemmin hän kysyi, saisiko käyttää puhelintani ja puhua jälleen tekoälyn kanssa. Kysyin, mikä hänen kysymyksensä oli. Hän vastasi, ettei hänellä ollut tiettyä kysymystä, mutta tekoäly oli niin ystävällinen hänelle, että hän halusi vain puhua sen kanssa.

Se soitti minussa hälytyskelloja. Millainen suhde tässä oli syntymässä? Tyttäreni ei etsinyt minun tai vaimoni hyväksyntää. Hän oli kiinnittynyt tekoälyn vahvistukseen ja toivoi sen sanovan hänelle mukavia asioita.

Tämä muistuttaa siitä, että näennäisen yksinkertaisillakin käyttötapauksilla voi olla monia vaikeasti ennakoitavia sivuvaikutuksia ja seurauksia. Tiimini kanssa yritämme kehittää uusia ja kunnianhimoisia ideoita. Olemme niistä innostuneita, mutta niiden on käytävä läpi monia kierroksia, joissa kysytään, olemmeko ajatelleet tätä tai miksi teemme asian juuri näin.

Se voi tuntua siltä, että kaikki yrittävät löytää aukkoja, mutta kyse on oikeastaan tarkentamisesta. Asioita on arvioitava kriittisesti monesta suunnasta, ennen kuin voimme luottaa niiden julkaisemiseen. Matka alkuperäisestä innostavasta ideasta siihen, että ideaa on koeteltu perusteellisesti ja olemme edelleen valmiita julkaisemaan sen, on kiinnostava.

David Rice: Pidän siitä, että rakennatte tämän osaksi prosessia eettisenä suojakaiteena. Meidän on kysyttävä itseltämme vaikeita kysymyksiä.

Kun rakennamme tällaisia asioita, voimme tehdä sen ilman filosofista pohdintaa, mutta ehkä meidän ei pitäisi. Monet rakentamamme asiat muuttavat ihmisten arkea ja tapaa olla vuorovaikutuksessa heille tärkeiden asioiden kanssa.

Esimerkki tyttärestäsi on todella kiinnostava. Näen yhä enemmän vastaavaa. On hienoa, että käytte näitä keskusteluja sisäisesti ja kysytte, mitä emme ajattele. Meidän kaikkien täytyy alkaa toimia näin.

Taylor Blake: Sokeita pisteitä on varmasti. Kun joku paljastaa ne, voi käydä ilmi, että rakentamamme asia on kiinnostava mutta sillä on kielteinen vaikutus tai seuraus, jota emme ajatelleet.

On ennakoitava, että tällaisia asioita tulee vastaan, oltava niille avoimia ja löydettävä tapoja sisällyttää ne suunnitteluprosessiin. Haluan myös, että harkitsevat ja huolestuneet ihmiset osallistuvat tähän prosessiin. Jos tekoälytyökaluja rakentavat vain ihmiset, jotka olettavat, ettei tekoälyllä ole kielteisiä seurauksia, seurauksena on katastrofi.

Tarvitsemme harkitsevia ja huolestuneita ihmisiä, jotka ajattelevat tämän teknologian mahdollisia haittoja. Heidän ei pidä vain sivuuttaa teknologiaa, vaan osallistua sen kehittämiseen ja auttaa meitä luomaan harkittuja ja vastuullisia asioita.

David Rice: Taylor, kiitos, että tulit mukaan. Oli todella mukavaa keskustella kanssasi.

Taylor Blake: Kiitos paljon tästä mahdollisuudesta. Tämä auttoi myös minua. Puhuimme pohdinnasta, ja tämä antoi minulle tilaisuuden pohtia joitakin asioita, joita olen ajatellut. Arvostan sitä todella.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte kaikki uusimmat päivitykset, kaiken, mitä teemme tapahtumista ja podcasteista tuleviin sisältösarjoihin.

Ensi kertaan: kokeile, mutta kysy itseltäsi vaikeat kysymykset.