Organisaation terveysmittarit: esimerkkejä + täydellinen opas
Organisaation terveyttä kuvaavat mittarit ovat selkeitä, dataan perustuvia indikaattoreita, jotka osoittavat, kuinka hyvin yrityksesi kulttuuri, arvot ja työntekijöiden sitoutuminen voivat. Seuraamalla näitä mittareita voit nopeasti havaita vahvuudet ja ongelmat, joten tiedät tarkalleen, mihin panostuksesi kannattaa kohdistaa terveemmän ja tuottavamman työpaikan luomiseksi. Jos haluat ymmärtää, mitä organisaatiosi sisällä todella tapahtuu, nämä luvut ovat tärkeimmät “elinmerkkisi”.
Mitä organisaation terveyttä kuvaavat mittarit ovat?
Ilmaus organisaation terveyttä kuvaavat mittarit kuulostaa hyvin HR-keskeiseltä, eikö totta? Tavallaan se onkin sitä. Se ei kuitenkaan tarkoita, etteikö asia olisi tärkeä ja etteikö johtajien – kyllä, myös muiden kuin HR-johtajien – pitäisi keskittyä siihen.
Pidän itse hyvistä vertauksista, joten miksi en aloittaisi sellaisella?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun menet lääkäriin, hän kerää useita henkilökohtaisia tietoja mitatakseen yksilön yleistä terveydentilaa: sykkeen, painoindeksin, lämpötilan, verenpaineen ja niin edelleen. Nämä tiedot kertovat lääkärille, mitä kehosi sisällä tapahtuu.
Ajattele organisaation terveyttä kuvaavia mittareita (OHM) samalla tavalla, mutta yritysten näkökulmasta.
Organisaation terveyttä kuvaavat mittarit ovat yksinkertaisesti tietoja, joita seurataan sen mittaamiseksi, kuinka terve yrityskulttuurisi on.
Oikein käytettyinä nämä mittarit voivat myös mitata, kuinka hyvin toteutat yrityksesi arvoja. Aikana, jolloin kulttuuri on kuningas ja yhä useammat ihmiset sovittavat henkilökohtaiset arvonsa yhteen niiden organisaatioiden kanssa, joihin he liittyvät, kulttuurisi terveydentilan tunteminen voi olla ratkaisevan tärkeää.
Esimerkkejä mittareista
Kaikilla yrityksillä ei ole samoja OHM-mittareita. Jokainen yrityskulttuuri on erilainen, ja siksi myös jokaisen yrityksen OHM-mittarit ovat erilaisia. On loputtomasti tapoja eritellä ja analysoida dataa, jotta se voi toimia ohjenuoranasi.
Tarkastellaan muutamia yleisiä mittareita:
Henkilöstön vaihtuvuus
Henkilöstön vaihtuvuus on erittäin yleinen mittari. Se kertoo niiden henkilöiden prosenttiosuuden, jotka aloittavat työskentelyn yrityksessäsi ja lähtevät sieltä. Se on hyödyllinen, koska lähtöasteet ovat yleensä yrityksen terveyden tärkein yksittäinen indikaattori. Kuvittele meneväsi kaikkien aikojen parhaisiin juhliin, joissa on parhaat ihmiset ja joissa tunnet olevasi elossa enemmän kuin koskaan. Et haluaisi lähteä, vai mitä?
Toisaalta jos osallistuisit juhliin, joissa tunnet olosi epätervetulleeksi ja ei-toivotuksi ja joissa juhlat ovat surkeat, etsisit todennäköisesti ulospääsyä mahdollisimman nopeasti.
Sama pätee yrityksiin. Yritykset, jotka järjestävät “hyvät juhlat”, saavat ihmiset haluamaan jäädä ja tekemään parhaansa. Siksi mittaamme henkilöstön vaihtuvuutta: nähdäksemme, kuinka moni ihminen ja kuinka nopeasti he suuntaavat kohti ovea.
Henkilöstön vaihtuvuus voidaan laskea monella tavalla. Yleisin tapa on seuraava:
Henkilöstön vaihtuvuus = lähteneiden työntekijöiden määrä / tiimin jäsenten keskimääräinen määrä. Muunna tulos sitten prosenttiosuudeksi.
Huomioita henkilöstön vaihtuvuuden laskemisesta:
- Voit käyttää tätä kaavaa mille tahansa haluamallesi ajanjaksolle. Kaksi suosittua vaihtoehtoa ovat vuoden alusta laskettu vaihtuvuus eli YTD-vaihtuvuus (vaihtuvuus, jota mitataan vain tammikuun 1. päivästä lähtien) ja rullaava vaihtuvuus (vaihtuvuus, jota mitataan rullaavalla 12 kuukauden ajanjaksolla)
- Riippumatta mittaamastasi ajanjaksosta varmista, että osoittaja ja nimittäjä koskevat samaa ajanjaksoa.
- Voit käyttää tätä kaavaa koko yritykselle, tietylle osastolle tai toimipaikalle tai jopa vain yhdelle tehtävälle.
- Mitä suurempi prosenttiosuus on, sitä suurempi vaihtuvuus on. Tämä tarkoittaa, että ihmiset lähtevät yrityksestäsi useammin.
- Jotkin yritykset mittaavat ei-toivottua ja toivottua henkilöstön vaihtuvuutta. Ei-toivottu vaihtuvuus tarkoittaa henkilöä, joka lähti organisaatiosta ja jonka lähtö oli yritykselle menetys. Toivottu vaihtuvuus tarkoittaa henkilöä, jonka työsuhde päätettiin suoritukseen liittyvistä syistä.
- Henkilöstön vaihtuvuus voidaan jakaa myös vapaaehtoiseen ja tahattomaan vaihtuvuuteen. Vapaaehtoinen vaihtuvuus tarkoittaa työntekijöitä, jotka lähtivät yrityksestä omasta tahdostaan. Tahaton vaihtuvuus tarkoittaa, että henkilö joutui lähtemään käyttäytymiseen, henkilöstövähennyksiin, tehtävän poistumiseen tai suoriutumisongelmiin liittyvistä syistä
- Henkilöstön vaihtuvuuden prosenttiosuus voi ylittää 100 %
Tämä on erittäin hyödyllinen ja melko vakiintunut mittari. Nopea Google-haku auttaa vertaamaan henkilöstön vaihtuvuuttasi muihin saman toimialan yrityksiin ja selvittämään toimialan keskiarvoja vertailua varten.
E-kirja: Miksi ihmiset irtisanoutuvat ja miten pidät parhaat osaajasi
Henkilöstön vaihtuvuus 90 päivän aikana
90 päivän vaihtuvuus on toinen monien yritysten käyttämä vakiomittari. Se toimii hyvin samalla tavalla kuin ”vaihtuvuus”, mutta mittaa nimenomaan ensimmäisten 90 päivän aikana (tai minkä tahansa muun alle vuoden pituisen ajanjakson aikana) lähtevien henkilöiden määrää.
Syy tämän mittarin suosioon on se, että se kertoo, kuinka hyvin onnistut osaajien valinnassa, vastaanottamisessa ja perehdyttämisessä.
Tämä mittari on yleensä prosentuaalisesti korkeampi kuin tavallinen vaihtuvuus.
Sitoutumispistemäärä
Toisin kuin vaihtuvuusasteille, sitoutumispistemäärien laskemiseen ei ole olemassa yleistä kaavaa. Se vaihtelee yrityksittäin. Vaikka kaikki eivät tätä menetelmää käytä, yleisin näkemäni tapa on työntekijöiden sitoutumiskysely.
”Sitoutumispistemäärän” tarkoituksena on arvioida työntekijöiden onnellisuutta ja lisäksi työntekijöiden vaihtuvuusriskin todennäköisyyttä.
Kuten edellä todettiin, laskentatavat vaihtelevat yrityksittäin, mutta useimmat sitoutumispistemäärät muodostetaan kyselyllä, joka lähetetään (useimmissa tapauksissa) koko henkilöstölle.
Tämä laskelma tai pistemäärä muodostetaan yhdestä kuuteen ainutlaatuisesta kysymyksestä tai väittämästä, joihin vastataan, minkä jälkeen vastaukset keskiarvoistetaan sitoutumisindeksiksi.
Kysymykset voivat vaihdella muotoilusta ”kuinka todennäköisesti suosittelisit [YRITYKSEN NIMI] -yritystä ystävällesi” muotoiluun ”Olen ylpeä työskennellessäni [YRITYKSEN NIMI] -yrityksessä”.
Sitoutumispistemäärän hyvä puoli on se, että voit suunnitella sen haluamallasi tavalla. Voit laskea minkä tahansa määrän mittareita mitataksesi yrityksesi ainutlaatuista sitoutumisastetta.
Haittapuolena on, että verrattaessa sitoutumispistemääriäsi ulkopuolisiin tahoihin vertailu ei todennäköisesti ole täysin yhteismitallinen. Tästä huolimatta saatavilla on monia resursseja ja kyselyitä, joissa toimialojen keskimääräisiä sitoutumispistemääriä verrataan.
Sisäisen ylennyksen pistemäärä
Tämä mittari auttaa ymmärtämään, kuinka monta tehtävää täytät jo organisaatiossa olevilla osaajilla.
Se lasketaan seuraavasti:
Sisäisen ylennyksen pistemäärä = uusiin tehtäviin siirtyneiden sisäisten osaajien määrä / avoimien työpaikkojen määrä.
Organisaatiosi on määritettävä, mikä määrä on sille sopiva. Joissakin organisaatioissa on käytäntönä ylentää tehtäviin vain organisaation sisältä, kun taas toiset pyrkivät 50/50-jakoon.
Kun yrität selvittää tavoitettasi, pidä mielessä taitojen tasapaino. Joskus sinulla on kaikki tavoitteidesi saavuttamiseen tarvittavat taidot ja valmiudet, kun taas toisinaan sinun on ehkä etsittävä kyseistä osaamista työmarkkinoilta.
Uusien työntekijöiden onnistumisaste
Uusien, erinomaisten osaajien houkutteleminen, palkkaaminen, vastaanottaminen ja heidän menestymisensä mahdollistaminen on paljon vaikeampaa kuin miltä se kuulostaa.
Vaikka se on vaikeaa, se kertoo myös siitä, kuinka terve organisaatio on. Ajattele juhlia vertauskuvana. Hyvät juhlat toivottavat uudet tulokkaat tervetulleiksi ja antavat heidän kukoistaa ympäristössä. Sama pätee tässä.
Uusien työntekijöiden onnistumisaste on toinen mittari, joka ei ole kaikkialla standardoitu, joten yritykset voivat suunnitella sen tarpeidensa mukaan. Uusien työntekijöiden onnistumisastetta arvioitaessa on otettava huomioon useita asioita:
· 90 päivän vaihtuvuus
· 1 vuoden vaihtuvuus
· Henkilön sopeutumisen ja suoriutumisen laadulliset arvioinnit
· Henkilön ensimmäisen suorituksen arvioinnin arvosana
· Ensimmäinen sitoutumiskyselyistä saatu johtamisarvio
Sitoutumisen tavoin voit käyttää mitä tahansa näistä mittareista uusien työntekijöiden onnistumisastetta määrittäessäsi. Pidä mielessä, että tämä voi joskus riippua asiayhteydestä. Kaikki uusien työntekijöiden kokemukset eivät ole samanlaisia, ja jotkut henkilöt joutuvat aloittamaan paljon vaikeammassa tilanteessa kuin toiset.
Mitä OHM-mittareita minun pitäisi käyttää?
Kuten aiemmin sanoin, kaikki yrityskulttuurit ovat erilaisia, mikä tarkoittaa, että eri mittarit kertovat organisaatiosi terveyden onnistumisesta.
OHM-mittareiden lähtökohdan löytämisessä auttaa alla olevan kaavion hyödyntäminen. Juonipaljastus: kyse on arvoista.
Kulttuuri on (tai sen pitäisi olla) seurausta siitä, kuinka hyvin elät arvojesi mukaisesti.
Jos esimerkiksi yksi yrityksesi arvoista on ”rehellisyys”, voidaan perustellusti sanoa, että oikein toimiminen, raportoinnin täsmällisyys ja oikeudenmukaisuuden puolustaminen ovat kulttuurin tunnusmerkkejä.
Jotta voisit mitata tätä onnistuneesti, sinun olisi tarkasteltava yritystäsi ja määritettävä, milloin ja missä se voidaan muuttaa mitattavaan muotoon.
Haluatko kulttuurin, jossa ihmiset kukoistavat ja voivat olla parhaita versioita itsestään? Silloin ehkä ei-toivottu henkilöstön vaihtuvuus, sitoutumista mittaavat tulokset ja kehittymistoimintaan osallistuvien henkilöiden prosenttiosuus ovat sinulle oikeita mittareita.
Organisaatiokulttuurin ymmärtäminen: realismi vastaan ihanteet
Tietenkin jokaisessa yrityksessä on kulttuurin osa-alueita, joista ei pidetä. Kukaan ei ole täydellinen, eivätkä yrityksetkään.
Kulttuurista puhuttaessa yritysjohtajien on löydettävä oikea tasapaino sen välillä, mitä on, mitä tulee olemaan ja mitä pitäisi olla. Tämä kolminaisuus on todennäköisesti kulttuurin muodostamisen vaikein osa, koska se edellyttää monien asioiden tasapainottamista – kulttuurin parhaiden puolien hyödyntämistä ja säilyttämistä, tulevan tarkastelua ja lopulta kulttuurin muovaamista sellaiseksi kuin haluat sen olevan.
Kun pohdit nykyistä kulttuurianne, on yhtä tärkeää ajatella myös kulttuuria, jonka haluatte saavuttaa. Tasapainota kulttuurinne ainutlaatuisuutta ja liiketoimintaanne edistävät osa-alueet ja ota samalla käyttöön niitä piirteitä, joita haluatte kehittää.
Organisaation terveyden mittaamisen ja hyödyntämisen hyödyt
Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi.
Peter Drucker
Jos uskomme, että ihmiset ovat organisaation keskeinen voimatekijä, miksi emme haluaisi mitata kulttuurimme tehokkuutta?
Kun mittaamme organisaation terveyttä onnistuneesti, voimme keskittyä siihen, mitä teemme hyvin, mitä meidän on parannettava ja miltä ihmisistämme tuntuu.
Aivan kuten lääkäriesimerkissä, lääkärin mittaamat arvot auttavat häntä määrittämään, oletko sairas, mihin hänen tulee keskittyä ja miten tilannetta voidaan parantaa. Sama pätee tässä.
Tutkimukset ovat osoittaneet, että vaikka lyhyen aikavälin menestys on mahdollista myrkyllisessä kulttuurissa, pitkän aikavälin menestys ei ole. Jos yritykset haluavat menestyä pitkällä aikavälillä, kukoistavan kulttuurin edistäminen on yksi strategisimmista toimista, joita toimitusjohtaja tai johtaja voi tehdä.
Kulttuurin edistämisestä ja mittaamisesta on useita merkittäviä hyötyjä. Jos haluamme myönteisen kulttuurin, meidän on aloitettava sen mittaamisesta. Alla on joitakin organisaation hyvän terveyden hyötyjä.
1. Myönteiset kulttuurit auttavat ihmisiä olemaan parempia ja tuottavampia työssä ja kotona. Kukapa ei haluaisi maailmaan onnellisempia ihmisiä?
2. Yhteistyö lisääntyy myönteisellä työpaikalla.
3. Vaikka tilastot voivat vaihdella tutkimuksesta toiseen, on yleisesti tunnettua, että vahvemmat kulttuurit tuottavat enemmän liikevaihtoa.
Gostick ja Elton, kaksi johtamisen asiantuntijaa ja teoksen ”Kaikki mukaan” kirjoittajat, viittaavat kolminkertaiseen liikevoiton vaihteluun, kun tiimi on sitoutunut.
Kulttuuri ja suorituskyky
Joskus ihmiset tulkitsevat väärin, mitä organisaation ”terveenä” oleminen tarkoittaa. Jotta organisaatio tai kulttuuri olisi terve, tarvitaan kaksi keskeistä tekijää.
Liiketoiminnassa kulttuurin perustana on oltava ajatus siitä, että kaikki haluavat menestyä. Toinen kulttuurin peruslähtökohta on, että suorituskyvyllä on merkitystä.
Tässä kohtaa asiat muuttuvat hankaliksi.
Tosiasia on, että jokaisessa yrityksessä on ihmisiä, jotka eivät suoriudu odotetulla tasolla. Suorituksia arvostavassa kulttuurissa tähän on puututtava, ja juuri tässä yritysten on tasapainotettava johtamista, suorituskykyä, odotuksia ja kyvykkyyksiä.
Vahva kulttuuri tukee ihmisiä, antaa heille työn tekemiseen tarvittavat välineet ja tarjoaa mahdollisuuksia.
Vahva kulttuuri osaa myös käsitellä suorituksia kaikilla tasoilla eikä välttele heikosti suoriutuvien johtamista.
Tuen ja suorituskyvyn johtamisen ”kultakutrisen” tasapainon löytäminen on monimutkaista, mutta se on toisen artikkelin aihe. Oleellista on, ettei myönteinen ja terve organisaatio ole mahdollinen, jos heikkoon suoriutumiseen ei puututa.
Käyttöönotto
OHM-mittareiden käyttöönotto vie aikaa. Tässä yhteydessä mieleen tulee kuitenkin sanonta ”älä anna täydellisyyden olla edistyksen vihollinen”. Jos haluat aloittaa pienestä ja todeta, että organisaation terveyttä mitataan vapaaehtoisella henkilöstön vaihtuvuudella, koska se on ainoa käytettävissäsi oleva mittari, se on täysin hyväksyttävää.
Suosittelen, että etenet tätä pidemmälle, jos haluat aidosti selvittää, kuinka terve yrityksesi on, mutta meidän kaikkien on aloitettava jostakin.
Kun aloitat tämän matkan, älä anna sen mahdollisen monimutkaisuuden lannistaa. Se, että olet pysähtynyt tarkastelemaan organisaation tilaa ja yrität löytää keinon mitata sitä määrällisesti, osoittaa, että välität. Se on ensimmäinen askel. Jos kulttuuriasi ei aidosti haluta mitata ja ymmärtää, mitkään maailman mittarit eivät muuta sitä.
Muuta toteutuksessa huomioitavaa:
· Et ole yksin. Saatavilla on runsaasti resursseja, joiden avulla pääset alkuun, kuten erilaisia liiketoiminnan hallintaohjelmistoja tai työntekijöiden sitouttamisen työkaluja tietojesi seurantaan.
· Jos työskentelet henkilöstöhallinnossa ja työskentelet tämän parissa, älä tee sitä siilossa. Kokoa työntekijöitä eri tasoilta ja eri osastoilta ja varmista, että ryhmät ovat monimuotoisia kaikin tavoin, joilla monimuotoisuus voi ilmetä: etnisyyden, iän, sukupuolen, seksuaalisen suuntautumisen, toimintarajoitteiden ja muiden tekijöiden osalta.
· Etsi tapoja käsitellä tätä jatkuvasti työntekijöidesi kanssa.
· Kyse on maratonista, ei pikajuoksusta.
Yhteenveto
Organisaation terveyden mittaamiseen on kaiken kaikkiaan runsaasti parhaita käytäntöjä ja ajantasaisia menetelmiä, mutta yrityksesi voi vapaasti mitata sitä parhaaksi katsomallaan tavalla. Yksi ratkaisu ei sovi kaikille.
Siinä piilee koko asian hienous. Voitko kuvitella, jos julkisten yhtiöiden talousjohtajat alkaisivat kaikki laskea EBITDA-lukua eri tavoin? Onneksi meidän ei tarvitse noudattaa samoja sääntöjä.
Jokaisen yrityksen kulttuuri on ainutlaatuinen, joten on järkevää, että myös tapa, jolla sen kulttuurin tehokkuutta mitataan, on ainutlaatuinen.
Asiantuntijan vinkki: Jos sinulla on vaikeuksia selvittää yrityksesi OHM-mittareita, istu alas etulinjan työntekijöiden kanssa ja kysy heiltä. Heillä saattaa hyvinkin olla muutama ajatus.
