Tekoäly on tällä hetkellä kaikkialla HR:ssä, mutta selkeys ei ole.
Niinpä esitimme HR-johtajille, konsultteille ja johtajille yksinkertaisen kysymyksen: mitä ymmärsit tekoälystä aluksi väärin?
Saamamme vastaukset eivät olleet luettelo työkaluista tai taktiikoista. Ne olivat sarja ajattelutavan muutoksia: hetkiä, jolloin johtajat ymmärsivät, ettei tekoäly ainoastaan muuttanut työnkulkuja, vaan haastoi hiljalleen myös pitkään vallinneita oletuksia hallinnasta, luottamuksesta, päätöksenteosta ja arvosta.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Alla HR-asiantuntijat jakavat suurimmat ennen ja jälkeen -hetket, joita he kokivat tekoälyn siirtyessä teoriasta osaksi päivittäistä työtä – sekä sen, mitä muut HR-johtajat voivat oppia niistä.
Mitä monet johtajat ymmärsivät väärin: tekoälyssä oli kyse vain tehokkuudesta
Useimmat johtajat aloittivat tutusta tavoitteesta: ajan säästämisestä.
Mutta Francesca Ranieri, The Frank Strategyn toimitusjohtaja, huomasi nopeasti, ettei pelkkä nopeus ollut ratkaisu. Olennaista oli se, mitä johtajat päättivät tehdä tekoälyn vapauttamalla kapasiteetilla.
Sen sijaan, että hän olisi suhtautunut tekoälyyn keinona puristaa samasta työstä enemmän tuottavuutta, hän teki tietoisen johtamispäätöksen:
Jos löydät tekoälyn, joka poistaa jotain tehtävälistaltasi, saat sen ajan takaisin. Jokainen tekoälyn avulla säästetty tunti tai dollari meni siihen, mitä kutsuimme ‘runsausrahastoksi’ ja jolla rahoitimme strategisia hankkeita, joihin meillä ei koskaan ollut aikaa. Todellinen muutos ei ollut teknologiassa vaan ajattelutavassa.
Frank Strategyn perustaja ja henkilöstöosaamisen johtaja
Ashutosh Garg, Eightfold.ai:n toimitusjohtaja, kuvasi samaa muutosta toisesta näkökulmasta: tekoälyn arvo ei ole vain teoreettinen. Sen on näyttävä todellisissa työnkuluissa ja tuotettava tuloksia.
”Tekoälyhankkeet käynnistetään ensin kokeiluina, eikä niitä upoteta liiketoiminnan keskeisiin työnkulkuihin. Ne näyttävät vaikuttavilta esityskalvolla, mutta eivät usein kytkeydy mitattaviin tuloksiin.”
Ja kun se toimii, syy on siinä, että kustannukset ja hyödyt ovat konkreettisia:
Asiantuntijan vinkki: tekoälyn vaikutuksessa ei ole kyse saman työn tekemisestä nopeammin. Kyse on kapasiteetin vapauttamisesta työhön, joka todella vie organisaatiota eteenpäin.
Mikä yllätti heidät: tekoäly ei korjaa rikkinäisiä järjestelmiä
Toinen varhainen oletus romahti nopeasti: että tekoäly korjaisi epäselvät prosessit, epäyhtenäiset tiedot ja epämääräisen vastuunjaon kaltaiset sekavat perustat.
Useat HR-johtajat vertasivat nykyistä tekoälyaaltoa aiempiin HR-teknologian käyttöönottoihin: horjuvien perustojen päälle rakennettuihin suuriin lupauksiin.
Kuten Francesca Ranieri asian rehellisesti ilmaisi:
”Olemme nähneet tämän ennenkin: CRM- ja HCM-järjestelmien käyttöönottoja, jotka lupasivat muutosta mutta eivät pystyneet korjaamaan huonoa tiedonhallintaa, rikkinäisiä tai olemattomia prosesseja, epätervettä kulttuuria tai epäselvää strategiaa.”
Tekoälystrategian neuvonantaja Aman Bandvi kehysti asian johtamisen vastuuksi, ei tekniseksi rajoitteeksi:
”Emme ainoastaan ota käyttöön uutta teknologiaa. Tämä edellyttää perustavanlaatuista ajattelutavan muutosta. Kaikesta päättävä sankaritoimitusjohtaja on vanhentunut malli. Uusi johtajuus on kollektiivista ja täydennettyä. Siinä on kyse symbioottisen suhteen rakentamisesta ihmistiimien ja tekoälyjärjestelmien välille. Tehtäväni on auttaa johtajaa kehittämään tätä uutta ekosysteemiä, jossa hänen menestystään mitataan ihmisistä ja tekoälystä koostuvan organisaation kollektiivisella älykkyydellä ja eettisellä eheydellä.”
Amanin vinkki
Tekoäly edellä -maailma muovaa johtajan roolia perusteellisesti uudelleen. Muutos tarkoittaa siirtymistä päätöksentekijästä merkitysten tulkitsijaksi ja järjestelmäarkkitehdiksi.
Haastattelujen viesti oli yhtenäinen. Tekoäly ei ratkaise perustavanlaatuisia ongelmia, vaan moninkertaistaa sen, mitä jo on olemassa. Seuraava askel on selvä – ennen tekoälyn laajentamista on huolehdittava perusteista: puhtaista lähtötiedoista, todellisesta vastuunjaosta ja työnkuluista, joita ihmiset todella noudattavat.
It starts with one signal.
Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.
Mikä johtamistyylissä muuttui: vastausten tietämisestä edellytysten luomiseen
Yksi suurimmista johtajien kuvaamista muutoksista ei ollut tekninen vaan henkilökohtainen.
Jennifer McClure, Unbridled Talentin toimitusjohtaja, huomasi, että tekoäly haastoi ajatuksen siitä, että johtajuus tarkoittaa huoneen älykkäimpänä henkilönä olemista:
Tekoäly ensin -maailmassa johtajuudessa on vähemmän kyse edestä johtamisesta ja enemmän sellaisten olosuhteiden luomisesta, joissa ihmiset ja teknologia voivat yhdessä ajatella parhaalla mahdollisella tavalla.
Hän korosti, ettei muutos ollut työkalujen käyttöönottoa:
"Muutos ei synny uusien työkalujen käyttöönotosta – se syntyy uuden ajattelutavan omaksumisesta."
Myös Cordelia Consultingin perustaja Mel Plett korosti samaa siirtymää kohti inhimillisempää johtajuutta:
Johtajuudessa ei ole kyse titteleistä tai siitä, että tietää kaikki oikeat vastaukset. Kyse on kuuntelemisesta, parempien kysymysten esittämisestä ja sellaisten työpaikkojen rakentamisesta, joissa ihmiset näkevät oman vaikutuksensa.
"Kun yhä suurempi osa teknisestä ja operatiivisesta työstä automatisoidaan, johtajuus siirtyy lähes kokonaan syvien suhteiden luomiseen, avoimuuden tarjoamiseen, luottamuksen rakentamiseen ja muiden auttamiseen heidän tarkoituksensa löytämisessä."
Johtopäätös: tekoäly työpaikalla nostaa toteutuksen vähimmäistasoa. Johtajuus asettaa kuitenkin edelleen riman harkinnalle, ihmissuhteille ja selkeydelle.
Mikä esti käyttöönoton: lupa oli työkaluja tärkeämpi
Monet johtajat olettivat, että kun tekoälytyökalut olisivat saatavilla, ihmiset alkaisivat luonnostaan käyttää niitä.
Niin ei käynyt.
Johannes Sundlo tiivisti ongelman yhteen selkeään lauseeseen:
“Todellinen kuilu on pyrkimysten ja luvan välillä.”
Organisaatiot puhuivat tekoälystä henkilöstöhallinnossa työn tulevaisuutena, mutta työntekijät eivät olleet varmoja siitä, mikä oli juuri nyt hyväksyttävää:
“Tekoäly lupaa työn tulevaisuuden, mutta ihmiset tarvitsevat edelleen jonkun suunnittelemaan nykyhetken uudelleen, jotta he voivat todella käyttää sitä.”
Älä odota täydellistä selkeyttä. Teknologia kehittyy siihen liian nopeasti. Valitse sen sijaan muutama alue, joilla tiimisi voivat kokeilla turvallisesti, ja alkaa kehittää osaamista.
Mel Plett korosti käyttöönoton taustalla olevaa tunnetason näkökulmaa:
Asiantuntijavinkki: Jos haluat, että tekoäly otetaan käyttöön, anna siihen lupa julkisesti. Selkeät reunaehdot päihittävät epämääräisen kannustamisen joka kerta.
Mikä pysyi totena: tekoäly ei korvannut henkilöstöhallinnon harkintaa
Jotkut henkilöstöhallinnon johtajat pelkäsivät, että tekoäly heikentäisi ammatillista harkintaa.
He havaitsivat päinvastaista: tekoälystä tuli hyödyllisimmillään silloin, kun se tuki ajattelua eikä korvannut sitä.
Mel Plett kuvaili käännekohtaa:
“Tekoälyssä ei ollut kyse harkintamme korvaamisesta, vaan työkalusta, joka auttoi meitä näkemään katvealueemme ja tarjosi ajattelukumppanuutta älykkäämpien päätösten tekemiseen.”
Hän totesi myös selkeästi, mikä olisi jatkossa tärkeintä:
"Menestyvät johtajat… eivät ole niitä, jotka tietävät eniten tekoälystä, vaan niitä, jotka tietävät eniten ihmisistä."
Katie Burke, Harveyn henkilöstöjohtaja, kuvaili, kuinka hänen tiiminsä käyttää useita malleja ei uutuudenviehätyksen vuoksi, vaan harkinnan tueksi:
"Olemme parhaillaan lisäämässä teknologiapinoomme muutamia uusia, erityisesti tekoälyyn keskittyviä työkaluja. Koska olemme useita malleja hyödyntävä yritys, käytämme Geminiä, Claudea ja ChatGPT:tä — sekä itsenäisesti että testataksemme Harvey-tuloksia lakitutkimustiimimme avulla."
Vinkki ammattilaiselta: Vahvat HR-johtajat eivät ulkoista harkintakykyä. He käyttävät tekoälyä sen haastamiseen.
Mikä ei skaalautunut: kokeilut ilman järjestelmiä
Haastattelujen toistuva opetus oli, että pelkkä kokeilu ei saa aikaan muutosta.
Aman Bandvi varoitti suhtautumasta tekoälyyn oikotienä:
”Lopettakaa ’tekoälyratkaisujen’ myyminen ja alkakaa ohjata johtajia tulevaisuuteen… esittämällä oikeita kysymyksiä.”
Reyhaneh Khalilpour liitti saman ajatuksen päivittäisen toiminnan todellisuuteen korostaen työnkulkujen dokumentoinnin ja yksittäisen tehokäyttäjän vaikutusta pidemmälle kestävien järjestelmien rakentamisen merkitystä.
Reyhanehin vinkki
Varmistan, että jokainen tekoälyhanke alkaa selkeästä ymmärryksestä prosessista, jota sen on tarkoitus parantaa. Kartoitamme kipukohdat, määrittelemme tavoitteet ja valitsemme tai suunnittelemme tekoälyn pilottiratkaisut vasta sen jälkeen. Näin estetään työkalujen käyttö laastarina ja siirretään painopiste pelkän automaation sijaan kyvykkyyksien rakentamiseen.
Tekoälystä ei tule kyvykkyyttä innostuksen kautta, vaan toistettavuuden kautta.
Vinkki ammattilaiselta: Jos tekoälyä hyödyntävä työnkulku katoaa yhden puolestapuhujan lähtiessä, kyse ei vielä ole kyvykkyydestä.
Mitä johtajat lopulta ymmärsivät: tekoälyn on oltava osa toimintamallia
Mittakaavan kasvaessa tekoäly lakkasi tuntumasta kokeelliselta.
Ashutosh Garg kuvasi kypsyyden muutosta selkeästi:
”Tekoäly tuottaa arvoa vain, kun se on syvästi integroitu siihen, miten työ todella tehdään, ei silloin, kun se lisätään päälle erillisenä kerroksena.”
Tässä monet HR-tiimit jäävät jumiin: tekoäly lisätään kerrokseksi sen sijaan, että se upotettaisiin osaksi organisaation infrastruktuuria.
Tuloksia saavuttaneet johtajat eivät toteuttaneet enempää pilotteja. He suunnittelivat uudelleen työn kulun.
Johtopäätös: Tekoälyn kypsyys ei tarkoita useampien kokeilujen käynnistämistä. Se tarkoittaa tekoälyn upottamista tärkeisiin työnkulkuihin.
Miksi HR:n rooli on muuttumassa: päätöksentekojärjestelmien suunnittelu
Lopuksi useat johtajat kuvasivat vetäytyneensä kaikkien päätösten tekemisestä itse ja keskittyvänsä sen sijaan siihen, miten päätökset tehdään.
HR:n kannalta tämä on merkittävää. Työssä ei ole kyse vain käyttöönotosta, vaan myös suojarakenteiden määrittelystä, jotka mahdollistavat nopeuden luottamusta menettämättä.
Mistä kaikkien asiantuntijoiden oli opittava pois
Jokaisessa keskustelussa HR-johtajat eivät vain ottaneet tekoälyä käyttöön. He luopuivat vanhoista oletuksista.
Tämä tarkoittaa, että tuotosta ei enää rinnasteta edistymiseen, kontrollia löysätään ja keskitytään vähemmän työkaluihin ja enemmän järjestelmiin, luvan antamiseen ja johdon harkintakykyyn.
Francesca Ranieri tiivisti asian näin:
Francescan vinkki
Kun etenemisjärjestys on oikea, tekoäly lakkaa olemasta kiiltävä häiriötekijä ja alkaa toimia todellisena tehokertoimena.
Tekoäly ei korvaa johtajuutta. Se paljastaa, missä johtajuuden on kehityttävä, ja antaa HR:lle mahdollisuuden muovata tulevaa.
Seuraa mukana
Lisää asiantuntijahaastatteluja on tulossa People Managing People -sivustolle!
Liity People Managing People -yhteisöön. Maksuttomat tilit tarjoavat viikoittaisia näkemyksiä, käytännönläheisiä viitekehyksiä ja vertaisten strategioita, joiden avulla voit johtaa fiksummin etkä raskaammin.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
