Le paradoxe de la succession atterrit sur le bureau des RH
Collision stratégique: Les conseils approuvent à la fois des réductions d'effectifs et le développement du leadership, mais les impacts contradictoires ne sont pas pleinement discutés.
Vague de licenciements: 87 % des responsables RH prévoient des licenciements en 2026, ciblant souvent les couches intermédiaires pourtant essentielles à la croissance du leadership.
Intégration de l’IA: Les changements induits par l’IA aplatissent les niveaux de management, transformant la structure des entreprises et les parcours de leadership.
Surveillance du conseil: Les conseils reçoivent rarement des indicateurs complets sur l’impact de l’IA, ce qui limite les discussions éclairées sur la main-d’œuvre et l'évolution du leadership.
Défi du DRH: Les DRH doivent aligner le développement du leadership sur l’évolution des effectifs pour assurer des viviers de talents durables après les restructurations.
Les conseils d'administration des entreprises approuvent actuellement deux stratégies qui ne peuvent pas toutes deux réussir.
Les réductions d'effectifs avancent dans les comités de finances et de rémunération à un rythme inégalé depuis l'après-guerre. En parallèle, le développement du leadership figure pour la deuxième année consécutive en tête de l'agenda des DRH, bénéficiant d'un engagement au niveau du conseil et d'un véritable budget.
Les deux priorités sont adoptées. Mais la discussion qui permettrait d’exposer l’impact de l’une sur l’autre est loin d’être aussi présente.
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Les chiffres rendent la collision difficile à ignorer. Une étude LHH réalisée ce printemps révèle que 87 % des responsables RH ont effectué des licenciements en 2026 ou prévoient de le faire d’ici la fin de l’année. Korn Ferry a constaté que 41 % des salariés déclarent que leur organisation a déjà supprimé des niveaux de management.
En 2024, Gartner prévoyait que l’aplatissement des structures sous l’effet de l’IA éliminerait plus de la moitié des postes actuels de management intermédiaire d’ici 2026. Cette perspective s’expliquait par le fait que les managers intermédiaires représentaient 32 % des licenciements en 2023, et qu’en 2024, les embauches à ce niveau avaient chuté de 43 % — soit plus de trois fois le taux de baisse enregistré pour les postes de débutants.
Ce niveau n’a jamais été seulement managérial. C’est là que s’accumulaient les compétences en leadership, que la complexité était filtrée avant d’atteindre les cadres dirigeants, que les futurs vice-présidents passaient une décennie à apprendre ce qu’est l’ambiguïté lorsque les enjeux restent rattrapables.
L’enquête Priorités 2026 des DRH menée par la SHRM, auprès de 129 directeurs des ressources humaines, indique que 92 % des DRH anticipent une plus grande intégration de l’IA dans les opérations de la main-d’œuvre, ce qui signifie que les managers ayant survécu aux coupes se voient confier davantage de travail, doivent gérer plus de personnes, et ce, avec des outils d’IA qui ne sont pas encore pleinement disponibles.
Les DRH qui placent le développement du leadership au sommet de leurs priorités essaient de constituer une relève à l’intérieur d’une infrastructure qui se démantèle autour d’eux.
L’enquête Grant Thornton sur l’impact de l’IA en 2026 raconte une histoire bien différente de celle d’il y a deux ans. La plupart des conseils d’administration ont approuvé d’importants investissements dans l’IA. Moins de la moitié ont défini des attentes en matière de gouvernance pour ces investissements, et moins de la moitié ont fait de la gestion du risque IA un point permanent de leur ordre du jour de supervision. L’écart de sensibilisation s’est refermé, mais pas celui de la responsabilité.
L’enquête conjointe du Chief Executive Group et de la Long-Term Stock Exchange (voir rapport) a révélé que 43 % des PDG et membres de conseils d’administration anticipent une réduction nette des effectifs dans les trois prochaines années du fait du déploiement de l’IA, et ce chiffre grimpe à 53 % à cinq ans. Les conseils qui approuvent les coupes savent que d’autres sont à venir.
Ce qu’on ne leur a pas encore demandé de réaliser, c’est que l’économie indiquée sur la première diapositive est en partie financée par la capacité de leadership qu’il faudra ensuite racheter au prix fort via un cabinet de chasseurs de têtes dans cinq ans.
Pourquoi le conseil passe à côté
Il existe plusieurs raisons. Elles comptent, car cette contradiction ne résiste pas au simple fait d’être nommée. Dès qu’un administrateur voit les deux graphes côte à côte, la discussion a généralement lieu.
La première raison est structurelle. Les propositions de réduction d’effectifs passent par les comités de finances, de rémunération ou de stratégie. Les propositions de développement du leadership transitent par les comités du capital humain, ou par le rapport régulier du DRH devant le conseil d’administration. Différents comités, différents rythmes, différents dirigeants référents, avec peu de croisement dans les administrateurs attentive à ces deux sujets.
L'enquête 2025 de PwC auprès des administrateurs montre que 55 % des administrateurs pensent qu’au moins un de leurs collègues devrait être remplacé, le chiffre le plus élevé de l’histoire de cette enquête. Les conseils se scrutent les uns les autres. Ils ont moins l’habitude de scruter les processus qui font circuler l’information au-delà d’eux-mêmes.
La deuxième raison tient au calendrier. Une réduction d’effectif génère des économies sur le compte de résultat du trimestre suivant. Le manque que cela crée dans les postes à responsabilité ne devient apparent qu’en 2028 ou 2029, lorsqu’un poste de vice-président se libère, que le cabinet de recrutement appelle, et qu’aucun candidat interne n’est prêt.
Un administrateur siégeant aujourd’hui doit arbitrer entre un chiffre daté et une hypothèse sans date. Même de bonne foi, le calcul penche systématiquement du côté certain.
La troisième raison est la plus profonde. Le langage d’entreprise souffre d’un problème de vocabulaire.
Lorsqu’un directeur financier (CFO) annonce qu’une réduction engendre 40 millions de dollars d’économies annualisées, la phrase s’accompagne d’une unité, d’une date et d’un poste comptable vérifiable. Lorsqu’un directeur des ressources humaines (CHRO) affirme que la même réduction élimine 60 % des missions de développement du vivier de talents, cette phrase est une prévision d’un futur hypothétique, dépendant d’une chaîne d’hypothèses sur la manière dont les leaders se développent.
Les deux déclarations occupent les mêmes cinq secondes lors d’une réunion du conseil. Elles n’occupent pas la même place dans la mémoire du conseil.
Anthony Onesto a passé la majeure partie de la dernière décennie à conseiller des PDG sur la transformation liée à l’IA et a observé cette dynamique de l’intérieur. Son analyse sur la façon dont débutent réellement les réductions d’effectifs ne laisse pas de place au doute.
Cela ne commence presque jamais par rien concernant la succession ou la planification du vivier de talents. C’est plutôt : nous devons atteindre un certain chiffre, à vous de trouver comment.
La discussion sur la succession, lorsqu’elle a lieu, intervient en aval, déléguée en guise de justification pour un objectif déjà défini.
Ce n’est pas un échec du jugement d’un administrateur en particulier. C’est l’échec de la discipline que la gouvernance d’entreprise a historiquement bâtie autour du reporting financier – et qu’elle n’a jamais développée autour du capital humain. Le CFO dispose des normes GAAP. Le CHRO, d’un récit.
Tant que cette asymétrie ne sera pas reconnue, la réduction d’effectif primera toujours sur le développement du vivier lorsque les deux sujets seront abordés conjointement. Imposer une forme de symétrie dans cette discussion fait désormais partie du rôle du CHRO. Cela n’était pas le cas, il y a dix ans.
À quoi ressemble une architecture de succession
Ce que le conseil doit approuver, en parallèle de toute réduction d’effectif, c’est le mécanisme remplaçant la fonction de développement que remplissait autrefois le management intermédiaire. Sans ce mécanisme, la coupe n’est pas une véritable réduction de coûts. Il s’agit d’une perte de compétences différée, financée sur le compte de résultats de l’année suivante.
Le pipeline traditionnel passait par cinq niveaux : contributeur individuel (IC), manager, manager senior, directeur, vice-président. Chaque niveau développait une compétence, et l’ensemble, sur environ quinze ans, formait un dirigeant ayant abordé la complexité sous plusieurs angles.
Supprimez trois de ces niveaux et le dirigeant accède au sommet par une voie plus abrupte, avec moins de repères que n’importe quelle cohorte de cadres dans l’histoire moderne de l’entreprise.
Une architecture de succession remplace la fonction développementale du pipeline au travers de quatre mécanismes.
Orientation par exposition accélérée
Avec moins de niveaux hiérarchiques entre le contributeur individuel et la haute direction, le parcours est plus vertical. La rotation interfonctionnelle prend davantage d’importance, et non l’inverse. L’architecture doit veiller à faire passer activement les hauts potentiels par la finance, les opérations, des fonctions au contact des clients et des missions proches de l’IA, en cycles raccourcis.
Des rotations de dix-huit mois remplacent ce qui s’effectuait auparavant par étapes promotionnelles de trois ans. Ces rotations ne sont pas un enrichissement de carrière optionnel, mais un substitut aux années de contexte qu’offrait le cheminement d’analyste à manager, puis à manager senior.
Soutien au développement du jugement
La compétence la plus difficile à acquérir dans une organisation aplatie est le jugement en situation d’ambiguïté. Le management intermédiaire absorbait autrefois une partie de cette ambiguïté avant qu’elle n’atteigne les dirigeants. Un directeur n’avait jamais à décider parmi trois remontées clients concurrentes laquelle était une menace stratégique. Un manager senior assurait le filtrage.
Avec ce niveau supprimé, l’architecture doit inclure des dispositifs structurés exposant plus tôt les futurs dirigeants à des décisions ambiguës : des ateliers de cas où les hauts potentiels travaillent sur de vrais problèmes stratégiques avec de vraies données et le coaching d’un cadre dirigeant ; des retours d’expérience sur des décisions stratégiques récentes, analysant ce qui était su, supposé ou pas envisagé ; la prise de responsabilité sur le compte de résultats à un niveau de séniorité plus faible, entourée d’un mentorat explicite.
Aucune de ces pratiques n’était indispensable lorsque le pipeline était long. Elles le sont toutes désormais.
Exposition structurée aux parties prenantes
Les futurs dirigeants apprenaient auparavant à interagir avec différents métiers en gérant des équipes qui collaboraient avec d’autres équipes. Faute de ce rôle, le développement du leadership exige une exposition délibérée et planifiée aux parties prenantes seniors, membres du conseil compris.
Un nombre restreint mais croissant de CHRO mettent en place des programmes de conseil d’administration fictif, où des hauts potentiels présentent à de vrais administrateurs sur des questions stratégiques réelles. Le conseil découvre le vivier de talents. Le vivier comprend la perspective du conseil. Les deux points de vue évoluent.
Un directeur qui s'est retrouvé face à une cadre à haut potentiel de trente-deux ans et l’a observée résoudre un véritable problème stratégique ne la considère pas comme une simple ligne budgétaire lorsque la prochaine proposition de réduction arrive.
Reporting du vivier qui reflète le reporting financier
Le DRH doit présenter, avec la même régularité que le DAF, une mise à jour structurée sur le vivier de talents pour le leadership comprenant :
- Nombre de successeurs immédiatement disponibles par poste critique
- Délai moyen d'accès à la disponibilité
- Répartition des candidats du vivier entre les différentes unités opérationnelles
- Intervalles de confiance sur chacun de ces volets
Les conseils d’administration sont habitués à la rigueur des prévisions en finance. Ils ne l’ont pas exigée en matière de talents parce que la discipline nécessaire n’existait pas encore. Les DRH précurseurs sur ce sujet sont justement ceux qui la mettent en place actuellement.
Ce qui unit ces quatre mécanismes, c’est justement ce qui les distingue des programmes de développement du leadership classiques. Il ne s’agit pas de compléments optionnels pour embellir. Il s’agit de la substitution opérationnelle à la mission de développement supprimée par les coupes. Cela exige que le conseil d’administration s’y engage au même niveau que pour les réductions d’effectifs. Leur réussite ou leur échec dépend du fait que le même conseil qui a validé la réduction valide aussi l’architecture, dans la même conversation, avec le même degré d’urgence.
La démarche du DRH
Trois postures de DRH reviennent dans les discussions en cours au sein des conseils d’administration. Chacune incarne une relation différente au même problème.
La première est celle du DRH qui a construit l’architecture de succession avant même que la réduction d’effectifs ne soit envisagée. Lorsque les coupes sont arrivées, les mécanismes de protection du vivier étaient déjà en place.
Au moment où la réduction d’effectifs a été soumise à validation, ce DRH n’a pas eu besoin d’argumenter que le vivier serait menacé. Le conseil pouvait déjà voir, dans un format structuré identique à celui utilisé pour les données financières, exactement ce que la coupe impliquerait pour le niveau de préparation dans chaque entité de l’entreprise. La discussion dans la salle a été différente parce que les données l’étaient aussi.
Ce scénario tient presque de la licorne. Il est rare, voire inexistant, car il nécessite de la prévoyance, l’adhésion du conseil d’administration, et le capital politique pour investir deux à trois ans à bâtir une infrastructure de reporting que personne n’a encore commencé autour.
La deuxième posture est celle du DRH qui a contesté une coupe approuvée par le conseil et renégocié la répartition des réductions. Elle est plus fréquente dans les entreprises de taille intermédiaire, où le DRH a un accès direct au président du conseil.
Le mécanisme est souvent le même : le DRH prend la proposition de réduction d’effectifs, la reconstruit en y joignant des données d’impact sur la succession à chaque suppression, puis présente cette nouvelle version au comité d’audit ou de rémunération avec une contreproposition. Parfois elle est acceptée. Parfois non.
Les DRH racontant ces histoires en 2026 sont unanimes : le moment où la contradiction est apparue dans leurs données a été celui où la posture du conseil a basculé, même si le nombre final de suppressions a peu évolué.
La troisième posture est sans doute la plus difficile du métier. Melonie Boone, CEO de Boone Management Group et ancienne DRH et COO à l’international, a hérité précisément de cette situation. Une réduction de 15 % avait décimé l’échelon Directeur-VP dans son organisation. Au même trimestre, le conseil exigeait un plan de succession C-suite sur trois ans.
Elle a mis les deux problèmes sur la table en présentant au conseil non pas une slide de talents, mais une slide opérationnelle — cartographiant comment les réductions avaient accru la lourdeur opérationnelle pesant sur les cadres dirigeants restants, désormais submergés par du travail tactique sans capacité pour le mentorat ni le développement stratégique.
Ce cadrage a déplacé la discussion du coût de la masse salariale vers les frictions organisationnelles. En moins de 12 mois, le taux de promotions internes pour les postes critiques avait augmenté de 22 %.
Les conseils considèrent souvent les réductions d’effectifs comme un ajustement financier et la succession comme une initiative de talents. En réalité, ce sont les deux faces d’un même levier opérationnel. Quand on aplatit le middle management, on ne perd pas que des personnes, on perd l’environnement spécialisé où le comportement de leadership est éprouvé. On ne peut pas construire un vivier sur une base de frictions liées à l’exécution.
Le « reconstructeur » ne peut empêcher ce qui a déjà eu lieu. Mais il peut bâtir l’architecture au cœur des décombres et contraindre le conseil à s’y engager avant toute nouvelle suppression — souvent sous forme d’un moratoire interdisant toute réduction supplémentaire touchant les niveaux en dessous de VP avant que le reporting du vivier ne soit opérationnel et que les rotations ne soient amorcées.
Ce que ces trois postures ont en commun, c’est la volonté de rendre la contradiction visible au conseil d’administration en des termes opérationnels. Aucune ne plaide uniquement sur le principe. Chacune a traduit la question du capital humain dans un format que le conseil sait déjà lire.
Ce qui est en jeu dans la décision
Ce qui se décide dans ces salles de conseil, lorsque la diapositive sur la réduction des effectifs passe sans contestation, n’est pas uniquement une décision financière. C’est une décision sur les carrières qui existeront et celles qui n’existeront pas.
L’analyste de vingt-cinq ans dont le poste n’a plus de raison d’être. Le manager de trente-huit ans dont l’équipe a été intégrée dans une structure plus plate. Le potentiel élevé qui était à dix-huit mois de la rotation qui aurait fait d’elle une directrice générale, et qui finalement a passé ces dix-huit mois à former l’IA qui a absorbé son département.
Ce sont des histoires que l’on entend régulièrement dans le secteur de la connaissance, et le vocabulaire financier employé pour prendre des décisions à leur sujet ne saisit pas ce qui est véritablement en jeu. Lorsque personne d’autre dans la salle ne le peut, le rôle du DRH est de faire la traduction.
Il existe aussi un pari institutionnel caché derrière ces coupes. Les entreprises qui s’y engagent misent sur le fait que la prochaine génération de dirigeants pourra être développée plus rapidement, avec moins de contexte, sur un terrain plus escarpé que n’importe quelle génération de cadres auparavant, et avec moins de mentors se souvenant de ce qu'était la vraie profondeur organisationnelle — tout en leur demandant de conduire la transformation technologique la plus décisive depuis plus d’un siècle.
Ce pari peut s’avérer gagnant. Les conseils qui le prennent méritent que l’on s’interroge s’ils ont bien envisagé toutes les issues.
Les DRH qui obligent à poser la question dans la salle accomplissent le travail que la gouvernance d’entreprise n’a pas encore su institutionnaliser. Ce travail est inconfortable.