Un leader RH mondial affirme que les entreprises échouent en utilisant des outils d’IA sans changer de comportement

Roberto Di Bernardini est un leader RH d’envergure internationale qui, depuis 35 ans, aide des organisations telles que Johnson & Johnson, Banco Santander et Danone à aligner stratégie d’entreprise, développement des talents et transformation organisationnelle. Il est convaincu que la croissance future des entreprises dépend de la construction d’organisations centrées sur l’humain, parvenant à intégrer avec succès l’IA, le développement des compétences et la transformation organisationnelle.

Nous avons rencontré Roberto afin de comprendre où les organisations commettent des erreurs avec l’IA. Il nous a affirmé que les RH doivent obtenir une place à la table des décisions.

Faire le lien entre la stratégie d’entreprise et celle des personnes depuis près de 35 ans

Depuis presque 35 ans, je fais le lien entre la stratégie d’entreprise et celle des personnes. J’ai veillé à ce que les entreprises disposent de la bonne organisation, des bonnes compétences, d’une culture adaptée, de processus pertinents et de données fiables. J’ai également aidé les personnes à développer leur plein potentiel, mis en place des stratégies d’apprentissage tout au long de la vie, géré le changement et aidé les organisations à se concentrer sur une mission socialement responsable.

J’ai commencé ma carrière chez Valeo en 1991 (Italie et France), puis j’ai rejoint Colgate en janvier 2000 (Italie, Royaume-Uni et États-Unis). En mars 2007, j’ai intégré Johnson & Johnson comme VP RH Pharmaceutique EMEA.

Chez JnJ, je suis devenu CHRO du secteur grand public mondial en mars 2012, aux États-Unis. En mars 2016, j’ai rejoint Banco Santander à Madrid en tant que CHRO mondial, accompagnant une transformation qui a placé la stratégie d’entreprise au service des personnes. Plus récemment, j’ai exercé la fonction de CHRO et siégé au comité exécutif chez Danone à Paris.

Depuis 2017, je suis membre du Conseil mondial de direction RH de Gartner et désormais membre émérite. Je siège également actuellement au comité consultatif de Pack (une start-up dans la tech RH) ainsi qu’en tant que conseiller stratégique pour Axialent.

Comment l’IA redéfinit les rôles RH et la structure de leadership

Les RH ne dirigent pas la transformation liée à l’IA. Ce sont le CTO, le CEO et le comité exécutif qui en ont la responsabilité.

Nous ne sommes qu’au tout début de changements potentiellement massifs. Jusqu’ici, l’IA n’a été testée que de manière limitée. Une mise en œuvre plus mature, l’utilisation d’agents IA et de la robotique moderne dans les sièges sociaux représenteront un véritable tsunami potentiel pour les organisations.

Voici les évolutions majeures que j’observe.

• Les RH doivent désormais se concentrer sur une mission essentielle (à mener main dans la main avec le CTO et le comité exécutif) : requalifier et perfectionner toutes les personnes occupant un poste impacté par l’IA et les agents IA. Autrement dit, quasiment tous les postes.
• En parallèle, l’IA s’intègre dans tous les processus RH, du recrutement à la cartographie des compétences, jusqu’à la planification des effectifs. Cela crée des gains d’efficacité et fournit des données précieuses. Mais cela engendre aussi un immense besoin d’accompagnement au changement pour favoriser une bonne adoption de la mentalité liée à l’IA.
• Enfin, la conception et la refonte organisationnelles ne sont plus de simples options, mais deviennent incontournables. Seules quelques organisations très avancées réalisent actuellement la planification des effectifs et la cartographie des compétences. Ces processus s’imposent désormais à toute entreprise souhaitant rester agile, performante et attractive pour les talents en quête de développement. Bonne nouvelle : l’IA démocratise ces processus, réduisant drastiquement le temps et les coûts de mise en œuvre.

Je ne constate pas de bouleversement majeur dans les compétences attendues chez les leaders avec l’adoption de l’IA, hormis une agilité et une flexibilité renforcées, ni l’apparition de structures organisationnelles entièrement nouvelles. Selon moi, ces aspects demeureront toujours liés à la finalité et à la nature de chaque organisation.

Pourquoi les promesses de l’IA diffèrent de la réalité organisationnelle

Je constate deux grands décalages entre la promesse de l’IA et la réalité. Le premier concerne le temps. Nous utilisons l’IA dans les organisations depuis deux ans et les résultats sont excellents, mais restent en deçà des attentes les plus optimistes.

Nous avons oublié la gestion du changement nécessaire pour passer de la promesse à la réalité en expliquant, en convainquant, en prouvant et en montrant des résultats. Nous sommes désormais en train de nous adapter au rythme du changement, et des études de cas plus solides ainsi que des résultats visibles commencent à émerger.

Nous avons donné à tout le monde des outils d’IA sans expliquer, former ou encourager le bon état d’esprit.

Cela m’amène au second décalage, que j’ai évoqué plus haut. Les RH ne sont pas en première ligne pour les décisions liées à l’IA, mais leur rôle est essentiel pour développer une stratégie favorisant l’adoption. Par la formation, la gestion du changement et l’évolution des mentalités, les RH peuvent faire la différence et combler l’écart entre promesse et réalité.

Pourquoi la gestion du changement détermine l’adoption de l’IA

La gestion du changement est cruciale pour l’adoption de l’IA.

Les gens ne changent leurs habitudes que s’ils voient clairement le bénéfice pour eux. Si l’on n’expose pas ce que l’IA apporte concrètement à l’individu et à l’organisation, les gens se focalisent sur les risques de perte d’emploi et réagissent avec défiance. L’adoption de l’IA est surtout portée par une évolution de l’état d’esprit.

Les responsables RH doivent avoir un plan de gestion du changement.

Roberto croit

Un changement de mentalité est le principal moteur de l’adoption de l’IA… Beaucoup d’entreprises se trompent en distribuant simplement de nouveaux outils d’IA sans expliquer comment les utiliser ni comment les intégrer aux processus métiers.

Comment développer la culture IA dans une organisation prête pour l’IA

Si le DSI prépare la stratégie d’IA, le DRH doit travailler main dans la main avec le DSI pour créer le plan de gestion du changement, la stratégie de montée et reconversion en compétences, et pour favoriser une mentalité ouverte à l’adoption.

Le rôle des RH concerne la culture et le développement de nouvelles compétences, tandis que le rôle du DSI (et du DG+CE) est de définir la trajectoire à suivre.

Beaucoup d’investissements ne donnent toujours pas le bon retour, mais les organisations commencent à mieux s’organiser, et celles qui adoptent la bonne démarche commencent à obtenir de bons résultats.

Comment l’IA transforme les flux de travail

Il y a quelques années, nous pensions que l’IA pouvait tout faire, mais nous avons vite compris qu’un mélange donne de meilleurs résultats — avec l’intervention finale de l’humain pour la décision.

Aujourd’hui, l’IA est un outil indispensable pour créer des modèles de compétences répondant aux besoins actuels et futurs des organisations. Elle permet d’être rapide, économique et précis, surtout lorsqu’une touche humaine finalise l’ensemble. Nous l’utilisons aussi pour agréger nos masses de données RH, en extraire des tendances significatives et éclairer nos décisions.

Bien plus reste à venir. Mais à chaque déploiement d’outil d’IA, rappelons-nous que l’humain doit le piloter. Un examen final d’un expert fait de l’IA une aide rapide, utile et fiable.

Comment l’IA transforme la modélisation des compétences

La création d’un modèle de compétences a été l’une des utilisations les plus efficaces de l’IA. L’IA a rendu le processus plus simple, plus rapide et bien plus précis. Selon la stratégie d’entreprise à trois ans, nous avons listé les compétences clés nécessaires aujourd’hui et analysé leur évolution sur les trois prochaines années. Cela a offert une voie de développement très claire à tous les collaborateurs occupant des postes stratégiques.

Pour information, il y a sept ans, une première tentative avait pris presque un an pour aboutir à un modèle de compétences rudimentaire, coûtant plus d’un million d’euros. Désormais, trois mois et 100k-200k euros suffisent pour créer un modèle bien plus précis. C’est un excellent exemple d’accélération, de démocratisation et d’amélioration de la précision. Résultat : meilleur, moins coûteux et plus rapide.

Créer un modèle de compétences avec l’IA relève à la fois de l’alchimie et de la science. L’IA traduit la stratégie unique d’une entreprise dans un secteur donné en une liste de compétences critiques. Elle identifie uniquement les compétences véritablement essentielles, et non toutes celles dont les collaborateurs ont besoin. Une fois la liste prête, les experts métiers ou dirigeants de l’entreprise la valident.

Ensuite, nous associons les compétences pertinentes aux fonctions et aux rôles individuels. Cela offre un cadre unique et précis pour la création de plans de développement personnalisés pour les postes actuels et futurs.

Pourquoi les outils d’IA pour la planification des compétences sont essentiels

Vu l’importance de planifier les compétences présentes et futures, les outils et le soutien que l’IA offre pour rendre ce domaine plus simple et plus précis représentent les apports les plus significatifs et remarquables que j’ai constatés de l’IA.

Seule une minorité d’entreprises ont commencé à exploiter cette possibilité, et elles sont encore moins nombreuses à avoir mené le processus jusqu’au bout. Je suis certain que cela va beaucoup évoluer.

L’IA permet d’adapter individuellement les plans de développement pour chaque entreprise et chaque personne. Pensez à l’efficacité que cela peut générer. C’est vraiment impressionnant.

Comment les outils d’IA améliorent l’efficacité et la prise de décision

Nous avons créé un modèle de compétences grâce à l’IA et à une plateforme native IA. Cela nous a permis d’identifier les compétences critiques pour chaque fonction et a permis aux collaborateurs de construire des plans de développement individuel (IDP) alignés sur les besoins de l’entreprise.

Nous avons automatisé le processus de recrutement et l’avons relié aux données de l’IA. Cela a augmenté de manière notable la rapidité, l’efficacité et la précision du processus de sélection.

Pour l’agrégation des données, l’IA a permis de créer un tableau de bord pertinent pour les RH et les responsables. Cela a offert une vision claire de la situation actuelle et des analyses précieuses sur l’avenir, comme les besoins en compétences et les risques d’engagement.

Plus globalement, nous utilisons un SIRH et d’autres plateformes (recrutement, développement organisationnel, LMS) pour créer un écosystème cohérent qui fournit des services et des informations à tous les employés et managers.

Grâce à cet écosystème, l’accès aux opportunités et la création d’un parcours de développement dépendent de la volonté de chacun. L’opportunité est là pour tous. L’IA accélère ce processus, le rendant accessible à tous pour une fraction du coût d’autrefois.

Le rôle croissant de l’IA dans le recrutement

L’automatisation couvre de nombreuses étapes préliminaires du recrutement, du tri des CV selon des critères définis par l’entreprise à l’organisation d’entretiens vidéo avec des avatars experts du domaine. Cela permet de réduire aisément et efficacement des milliers de candidatures à cinq ou moins.

Les dirigeants et professionnels RH créent le tableau de bord en sélectionnant huit KPI. Ces KPI sont liés aux objectifs de l’entreprise et alimentés par l’IA, qui analyse l’ensemble du flux de données au sein des différents systèmes et plateformes de la société. De plus, les données sont mises à jour presque quotidiennement, offrant une vision quasi en temps réel de l’évolution de ces indicateurs.

Comment l’IA transforme la stratégie et les modèles économiques

L’IA impacte les modes de travail, les tâches routinières et les postes de débutants. Mais elle touche certains départements plus que d’autres. Elle a un impact énorme sur les médias et la publicité, un impact important sur la R&D, un impact modéré sur le marketing et les ventes, etc.

Il est important de comprendre que cela ne se fera jamais du jour au lendemain. Les entreprises et organisations prêtes à s’adapter ont encore le temps d’agir. Celles qui sont à risque ne verront pas le changement s’opérer.

Puisque la transformation n’a pas le rythme d’un tsunami, il faut profiter de ce temps pour s’ajuster et prendre les bonnes décisions. Avant tout, demandez au DSI de définir une stratégie IA, obtenez l’approbation du comité de direction et avancez.

La fonction RH joue un rôle déterminant dans la mise en œuvre. Elle doit installer le bon état d’esprit pour éviter les frictions et les résistances, proposer des programmes de montée en compétences personnalisés pour favoriser l’adoption et la valorisation, et enfin prendre en compte la santé mentale des talents de l’organisation.

Sans mesures spécifiques, l’IA peut provoquer une anxiété, une déconnexion et un désengagement importants.

Pourquoi les dirigeants doivent adopter l’IA

Roberto croit

Le rôle des RH devrait être de piloter cette transformation organisationnelle, que permet la mise en œuvre de l’IA, tout en mettant encore plus au centre les talents et leurs besoins.

Il est trop facile de présenter l’IA et les agents d’IA comme une formidable opportunité d’efficacité. De nombreuses entreprises ont déjà supprimé des milliers de postes (le rapport Future of Jobs 2025 du WEF révèle que 41 % des employeurs dans le monde prévoient de réduire leurs effectifs). Tout le monde comprend cette approche, et beaucoup sont prêts à récolter les fruits faciles qu’apporte l’implémentation de l’IA.

Laissez-moi vous proposer un autre point de vue. Appliquer la stratégie précédemment décrite crée, de manière prévisible, des frictions, de la résistance et de la défiance. Nous savons que cela entraînera des difficultés à adopter ces nouvelles technologies qui peuvent pourtant être extrêmement bénéfiques pour l’entreprise.

Tout récemment, le PDG de JP Morgan a dit quelque chose de très fort : l’IA peut permettre de réduire la semaine de travail de cinq à quatre jours. À mon sens, cette seconde approche est la plus vertueuse. L’IA utilisée pour générer des gains d’efficacité immédiats peut se retourner contre les organisations. Cela risque de créer une forte résistance et d’aggraver les problèmes de santé mentale que beaucoup de salariés rencontrent déjà.

Nous devons considérer l’IA comme un outil extrêmement puissant qui crée de l’efficacité pour les entreprises, grâce à la rapidité qu’elle apporte, la collecte et l’analyse de données qu’elle permet, et la manière structurée dont elle aborde les problèmes et propose des solutions.

L’IA peut aider les gens à se débarrasser des tâches répétitives et à travailler moins, dans un environnement moins stressant. Les organisations devraient viser une combinaison de ces deux effets.

En somme, une approche qui conjugue recherche d’efficacité et engagement des collaborateurs issus de l’investissement (en leur rendant du temps) à un niveau supérieur. Cela peut paraître idéaliste, mais si des PDG de renom commencent à l’évoquer, cela signifie sûrement que ce n’est plus une utopie.

Le rôle des RH devrait être de piloter cette transformation organisationnelle, que permet la mise en œuvre de l’IA, tout en mettant encore plus au centre les talents et leurs besoins.

Pourquoi les RH entrent dans un moment charnière

Les RH sont de plus en plus présents autour de la table. De nombreux collègues rejoignent les comités de décision. C’est une immense opportunité de façonner une approche centrée sur l’humain dans chaque organisation. Nous ne pouvons pas passer à côté de cette opportunité.

C’est pourquoi nous avons besoin de dirigeants prêts à rejoindre et façonner ces discussions, capables de parler le langage du business, de comprendre ce qui aide l’entreprise à croître, et d’agir en conséquence. Il faut dépasser le rôle d’experts dans certains domaines (relations sociales, recrutement, rémunération, etc.) pour endosser celui de leaders orientés business, axés sur le développement des talents et des organisations.

Je suis convaincu que de nombreux DRH peuvent relever ce défi. D’autres suivront. Si l’on considère l’agenda — développement des compétences, soutien organisationnel à l’entreprise, culture, engagement, etc. — une approche centrée sur les collaborateurs peut constituer un véritable avantage compétitif.

Il n’a jamais été aussi passionnant de travailler dans les RH. Cette fonction peut apporter une immense contribution et a l’opportunité de faire la différence.

Suivez-nous

Vous pouvez suivre Roberto Di Bernardini sur LinkedIn.

D’autres interviews d’experts à venir sur People Managing People !