Guide de l’évaluation à mi-parcours : processus en 4 étapes & 8 conseils faciles
Un bilan de mi-année divise l'année en deux parties gérables, vous permettant de réfléchir aux progrès réalisés, de recentrer les objectifs et de donner du feedback sans être submergé par les détails d'une année entière. Dans cet article, je vous montre exactement comment mener un bilan de mi-année—y compris la structure, le contenu et des conseils pratiques—afin que vous puissiez garder les choses claires, équilibrées et réellement utiles pour la croissance de votre équipe.
Comment structurer votre processus d'évaluation pour inclure un bilan de mi-année
L'avantage du bilan de mi-année, c’est que si vous réalisez déjà des évaluations annuelles de performance, vous n’avez pas à changer trop votre processus de gestion de la performance.
Cependant, certains ajustements sont nécessaires. Certains sont opérationnels, d'autres concernent l'approche générale de l'évaluation.
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Voici quelques questions à se poser concernant la structure :
Quel est l'objectif de séparer les évaluations ?
Vous devez aborder les évaluations avec un objectif clair sur ce que vous souhaitez en retirer et quel doit être le résultat de chaque bilan—tant pour les managers que pour les collaborateurs.
Doit-il s’agir de points de développement et d’objectifs, ou le résultat doit-il être plus intangible et qualitatif comme l’inspiration ? À vous de décider !
Quel sera l’impact pour les employés ?
Il y a deux axes majeurs d'impact à considérer : financier et rétention.
Sur le plan financier, décidez si les collaborateurs seront éligibles à une promotion lors des deux évaluations, juste une, ou à tout moment. Qu’en est-il des augmentations de salaire régulières ?
Du point de vue de la rétention, que se passe-t-il si un collaborateur surperforme ou sous-performe ? Est-ce qu’après 2 cycles il doit quitter l’entreprise, ou a-t-il seulement un cycle de 6 mois pour s’améliorer ?
Pour les surperformeurs, doivent-ils attendre un certain nombre de cycles avant d’avoir une promotion ?
Y aura-t-il une différence entre les évaluations ?
Il y a ici deux options principales. La première est de garder les évaluations identiques, rendant votre processus vraiment biannuel.
L'autre consiste à rendre une des évaluations plus approfondie et l’autre plus un « bilan rapide ».
Différentes circonstances rendent l’environnement d’une entreprise plus approprié à l’une qu’à l’autre.
Par exemple, les entreprises avec un rythme rapide qui enchaînent de nombreux projets en peu de temps peuvent tirer bénéfice de bilans biannuels.
Comment aborder une évaluation biannuelle
Si vous souhaitez que votre processus d'évaluation ait lieu tous les 6 mois pour mieux coller à un environnement dynamique, ou si vous voulez baliser la performance plus régulièrement afin de piloter l'évolution des équipes, voici quelques éléments à garder en tête :
Des consignes plus courtes
Pensez à adapter les questions/consignes pour couvrir une période plus courte (je donnerai de bons exemples plus loin) : par exemple, si vous demandez au manager de mettre en avant des réussites, limitez-les à 2 ou 3 au lieu de 6.
De même, pour les axes de développement, évitez de dresser une liste interminable de points à améliorer pour le collaborateur.
Combien peuvent-ils raisonnablement travailler en 6 mois, surtout pour des axes de développement importants ?
Restez concentré
Ne demandez pas aux managers d’entrer dans des détails interminables sur les 6 derniers mois du collaborateur. Restez focalisé sur les résultats/réalisations, les axes de développement et les objectifs.
Qu’est-ce qui a été accompli, et que reste-t-il à faire ?
En faites une discussion et rendez-la multidirectionnelle
Rendre les revues de performance plus fréquentes nécessite d’ajuster le contenu.
Souvent, si les managers ne sont pas bien formés, ils auront tendance à refaire ce qu’ils font lors d’une revue annuelle en arrivant avec un retour trop volumineux pour leurs collaborateurs.
Non seulement c’est une expérience désagréable qui prive les collaborateurs de leur autonomie, mais en plus, c’est maintenant plus fréquent !
Pour en faire une discussion productive, présentez votre feedback par écrit dans la revue mais commencez l’entretien avec des questions telles que : « Que pensez-vous de mon évaluation de votre travail ? » ou « Où ai-je manqué de contexte ou d’informations sur votre performance, pouvez-vous m'aider à compléter ces points ? ».
De plus, sollicitez plus de détails sur leur retour à votre égard et aidez-les à sentir que leur opinion compte réellement pour vous.
Comment aborder un entretien de type « check-in »
Si vous souhaitez garder cela plus léger, vous pouvez opter pour un entretien en « mode léger ».
Cela peut être un entretien individuel plus approfondi lors duquel vous revenez tout de même sur les objectifs et discutez de la progression de votre collaborateur.
En gros, vous dédiez un de vos entretiens individuels au sujet du développement de votre collaborateur direct.
Vous devriez néanmoins envoyer à l’avance des questions au collaborateur pour l’aider à se préparer, et il est également utile que vous réfléchissiez à quelques observations générales avant votre entretien individuel plus « consistant ».
Cependant, ce type d’entretien est davantage bénéfique pour l’employé que pour mener une évaluation complète de son travail qui influencerait sa rémunération et sa rétention.
Exemples de questions/Invitations à la réflexion
D’après mon expérience, avoir une excellente question à poser aux managers comme aux collaborateurs directs est essentiel car le but est une discussion (pas un rapport écrit).
Je recommande de préparer quelques questions comme point de départ et d’utiliser des questions de suivi lors de la discussion, ou comme guide sur les points sur lesquels le collaborateur direct ou le manager doit se concentrer en abordant la question.
Par exemple, si vous interrogez une personne sur ses objectifs, les questions de suivi portent sur les difficultés qu’elle prévoit et sur le soutien dont elle a besoin pour les surmonter.
Questions à poser au collaborateur direct
Réflexion personnelle et réalisations
Question : Quelles sont les 2-3 réalisations dont vous êtes le plus fier(e) au cours des 6 derniers mois ?
Sous-questions/questions détaillées :
- Quels objectifs avez-vous atteints ou dépassés et qu’est-ce qui vous y a aidé ?
- Quels obstacles avez-vous rencontrés et comment les avez-vous surmontés ?
- Quelles compétences ou forces avez-vous développées ou mobilisées le plus au cours des six derniers mois ?
Alignement des objectifs et du rôle
Question : Comment progressez-vous par rapport aux objectifs que nous avions fixés lors de votre dernier entretien ?
Sous-questions/questions détaillées :
- Y a-t-il des objectifs actuels qui doivent être ajustés en fonction de priorités changeantes ?
- En quoi votre travail s’aligne-t-il avec les objectifs ou les valeurs de l’entreprise ?
- Y a-t-il un aspect de votre rôle pour lequel vous vous sentez en décalage ou peu clair(e) quant aux attentes ?
Développement et progression
Question : Quelles compétences ou connaissances souhaitez-vous développer dans les prochains mois ?
Sous-questions/questions détaillées :
- Quel soutien, quelles ressources ou quelles formations pourraient vous aider à atteindre vos objectifs ?
- Sur quels projets ou domaines aimeriez-vous être davantage impliqué(e) ?
Question : Quels sont vos objectifs clés pour le reste de l’année et quel est votre plan pour les atteindre ?
Sous-questions/questions détaillées :
- Comment puis-je (ou l’équipe) mieux vous soutenir dans la réalisation de vos objectifs ?
- Rencontrez-vous des obstacles à votre progression, votre motivation ou votre engagement ?
- Qu’est-ce qui vous ferait vous sentir accompli(e) à la fin des 6 prochains mois ?
Retour sur le manager
Question : Quelles ont été vos impressions ou expériences en travaillant avec votre manager ?
Sous-questions/questions détaillées :
- Qu’est-ce qui est positif dans la collaboration avec votre manager ?
- Quels sont les points sur lesquels il pourrait s’améliorer ?
- Comment pourrait-il mieux vous accompagner ?
Questions à poser au manager
Pour les managers, les questions peuvent être assez similaires mais veillez à les orienter sur les réalisations et les axes d’amélioration.
Cela permet aux deux parties d’aborder les mêmes sujets sous un angle différent et de venir confronter leurs points de vue.
Si votre équipe fonctionne bien, vous constaterez que vous êtes alignés sur la plupart des sujets, mais il y aura toujours un ou deux points sur lesquels le manager et le collaborateur direct auront des perspectives différentes.
Par exemple, il se peut que le manager soit fier de certaines réalisations du collaborateur direct, que celui-ci n’a pas forcément identifiées, ou d’objectifs qu’il n’a pas remarqués.
Réalisations
Invite : Quelles sont les 2 à 3 réalisations de votre collaborateur direct au cours des 6 derniers mois que vous souhaitez mettre en avant ?
- Pourquoi ces réalisations en particulier se démarquent-elles ?
Invite : Comment la personne se situe-t-elle par rapport aux attentes ?
- Pourquoi cette « note » lui a-t-elle été attribuée ?
Alignement des objectifs et des rôles
Invite : Comment votre collaborateur direct progresse-t-il par rapport aux objectifs convenus lors de votre dernier entretien ?
Questions de suivi / de détail
- Y a-t-il des objectifs actuels qui nécessitent des ajustements en raison d'un changement de priorités ?
- En quoi son travail s'aligne-t-il avec les objectifs ou les valeurs de l’entreprise ?
Développement et évolution
Invite : Quelles compétences ou connaissances votre collaborateur direct doit-il développer dans les mois à venir ?
Questions de suivi / de détail
- Quels exemples illustre-t-on de ces axes de développement dans leur travail ?
- Quels sont précisément les écarts que vous constatez ?
Processus d’évaluation intermédiaire en 4 étapes
1. Planifiez la réunion
Fixer une date bien avant de commencer la préparation aidera à la fois vous-même et votre collaborateur direct à œuvrer de concert vers l’objectif d’une évaluation réussie. C’est pourquoi il est conseillé de prévoir la réunion d’évaluation au calendrier le plus tôt possible.
Dans l’invitation, indiquez clairement le but ainsi que les préparatifs que chacun doit effectuer en amont, c’est-à-dire remplir un document d’évaluation et le lire. Précisez également un ordre du jour incluant, par exemple, l’analyse de l’évaluation et la fixation des objectifs.
Je recommande une durée de réunion d’au moins une heure mais pas plus de 90 minutes. Cela permet d’aborder les sujets de façon suffisamment détaillée pour ne pas omettre d’éléments essentiels.
2. Préparez l’évaluation
Quel que soit le type d’évaluation, l’approche la plus efficace consiste à ce que managers et collaborateurs directs rédigent chacun une réponse à un ensemble de questions avant la réunion.
Ces réponses servent alors de prélude à la réunion, chacune des parties ayant complété le document puis l’ayant lu pour permettre une discussion plus approfondie lors de l’entretien.
Cela garantit que la réunion d’évaluation puisse démarrer productivement le plus rapidement possible.
Le processus devient alors :
- Le collaborateur direct remplit son auto-évaluation
- Le manager rédige son évaluation (le manager peut éventuellement recueillir également des retours de pairs)
- Les deux documents sont partagés et chacun prend le temps de lire l’intégralité de l’évaluation
- Réunion pour discuter de l’évaluation et convenir des objectifs pour les 6 prochains mois.
3. Tenez la réunion
Rien ne devrait être une grande surprise, mais il est toujours difficile de prévoir la réaction aux retours émis. Veillez donc toujours à tenir la réunion dans un espace privé, par exemple une salle dédiée ou l’équivalent.
Au départ, écoutez avec l’intention de mieux comprendre : comment ont-ils reçu vos retours ? Des difficultés rencontrées ? Y a-t-il des points qu’ils n’ont pas évoqués dans leur propre partie de l’évaluation ?
Enfin, faites preuve d’empathie. Vous aurez plus de chances d’obtenir l’adhésion autour d’objectifs ambitieux et de changements si vos collaborateurs sentent qu’ils ont été écoutés et que leur manager prend en compte leur point de vue.
4. Faire le suivi avec le collaborateur
N’oubliez pas de remercier également votre collaborateur direct pour ses retours en fin d’entretien – cela n’a peut-être pas été facile pour lui.
Pour conclure, validez ensemble les prochaines étapes. Cela peut être, potentiellement, une nouvelle réunion afin de découper les grands objectifs décidés lors de l’évaluation en sous-objectifs plus atteignables. Ou un accord pour effectuer un suivi lors de points individuels réguliers.
Assurez-vous qu’ils sachent que vous les accompagnerez tout au long du parcours, et que votre rôle n’est pas seulement de pointer leurs faiblesses deux fois par an.
8 conseils pour des évaluations intermédiaires efficaces
Il existe un vrai risque que les entretiens deviennent une simple formalité à cocher tous les 6 mois. Voici comment l’éviter.
1. Gardez les objectifs en tête
Par exemple :
- Aider les collaborateurs directs et les managers à s'améliorer
- Reconnaître les efforts et les résultats
- Les résultats de l'évaluation doivent être des objectifs clairs et des plans de développement.
2. Utilisez des exemples
Ne mentionnez que ce qui peut être prouvé, les exemples sont vos meilleurs alliés. Si votre collaborateur direct perçoit que vos critiques à son égard repose sur des « ressentis », c’est la meilleure façon de perdre sa confiance.
3. Soyez concis
Gardez les évaluations concises et précises, cela aidera à faire passer les points les plus importants pour le manager et le collaborateur direct, sans brouiller les enjeux.
Si, par exemple, vous avez un retour critique à faire, vous pouvez mentionner 1 à 2 exemples où ce comportement a été constaté, mais n’en faites pas une longue liste.
Si vous êtes également trop verbeux ou que vous utilisez trop de formulations d’atténuation, le message risque de se perdre et l’importance de changer ou de maintenir le cap sur un point donné ne sera pas comprise.
4. Ne négligez pas la préparation
Comme pour la plupart des choses, la préparation est importante, même si elle prend du temps. Une bonne préparation rendra votre future réunion bien plus productive et vous aurez besoin de moins de temps pour expliquer le contexte, ce qui vous permettra d'entrer rapidement dans une discussion réelle.
5. Faites un suivi, un suivi et encore un suivi
Faire un point régulier avec votre collaborateur lors de vos 1 à 1 est essentiel pour qu’il se sente soutenu et reconnu tout au long de l’année.
Ainsi, ils verront que les managers sont véritablement impliqués dans leur développement. Ne laissez pas vos remarques en entretien d’évaluation ne rester qu’un exercice isolé.
Même si l’évaluation est un moment propice pour faire une pause et réfléchir, le feedback doit être donné de façon régulière et au bon moment.
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6. Assurez la priorisation
Les collaborateurs directs comme les managers doivent réellement consacrer du temps et de l'énergie à chaque évaluation. Il doit s'agir de bien plus qu'une tâche de 20 minutes pour répondre aux questions ci-dessus.
La période d’évaluation peut nécessiter quelques heures supplémentaires, alors conserver un bon suivi lors de vos 1 à 1 sera votre meilleur allié, car de nombreux points pour l’évaluation émergeront de ces échanges.
7. Faites-en une communication bilatérale
L’entretien d’évaluation doit être une discussion, non un moment où le manager déroule une longue liste d'améliorations à l’employé.
8. Documentez tout
Gardez une trace tout au long de l'année de chaque évaluation pour suivre les progrès. Personnellement, je garde un lien vers le document d’évaluation dans le document de 1 à 1 pour y accéder facilement et m’en souvenir.
Réflexions finales
Les bilans de mi-année sont un moyen très efficace d’aller vers un feedback plus fréquent et plus opportun, qui permet à chaque individu de pivoter plus facilement dans son développement et d’acquérir de nouvelles compétences.
Cela peut à son tour permettre à l’entreprise de s’adapter plus rapidement, de résister aux changements de marché, aux évolutions côté clients, etc.
En fin de compte, chaque entreprise a la possibilité de choisir comment gérer la performance de son équipe.
Il est possible d’expérimenter et il existe de nombreuses approches et philosophies sur la manière de conduire les évaluations de performance et leur fréquence, etc. Par exemple, certaines entreprises choisissent même des bilans trimestriels.
Cependant, une chose est certaine : vous devez créer des mécanismes pour donner et recevoir du feedback, puis les faire vivre.
Tant que vous emmenez l’équipe tout au long du processus, je suis sûr qu’elle adhérera avec enthousiasme à des feedbacks plus fréquents et aux opportunités de progression et de développement !
