Guide d’Évaluation de Mi-Parcours : Processus en 4 Étapes & 8 Conseils Simples
Les évaluations de performance peuvent être une période complètement fastidieuse ou une occasion de réfléchir aux performances et de récompenser les collaborateurs.
En ce qui concerne l’évaluation annuelle traditionnelle, comment résumer toute une année de travail et éviter de tomber dans le piège du biais de récence en ne vous concentrant que sur les 3-4 derniers mois ? Ou, à l’inverse, comment éviter d’écrire le « Guerre et Paix » des bilans de performance ?
Une façon d’éviter ces deux scénarios est de segmenter l’année en deux et d’organiser une évaluation à mi-parcours.
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De cette manière, vous n’aurez pas à faire un résumé façon fiche de lecture de la performance annuelle de votre collaborateur ; vous pourrez vous concentrer plutôt sur son développement.
Personnellement, je pense que les entretiens de mi-année peuvent être très efficaces pour recentrer les employés sur leurs objectifs et les réaligner avec ceux de l’entreprise.
Dans ce but, je vais passer en revue la structure et le contenu, ainsi que des conseils et astuces généraux pour mener un excellent entretien de mi-parcours.
Comment structurer votre processus d’évaluation afin d’inclure une évaluation à mi-année
La bonne nouvelle avec l’entretien à mi-parcours, c’est que si vous faites déjà des bilans de performance annuels, vous n’avez pas à modifier votre processus de gestion des performances en profondeur.
Cependant, certains changements sont nécessaires. Certains opérationnels, d’autres relèvent de l’approche générale des entretiens.
Voici quelques questions à se poser quand on réfléchit à la structure :
Quel est l’objectif de scinder les entretiens ?
Vous devez aborder les entretiens en ayant clairement en tête ce que vous souhaitez en retirer et quel doit être le résultat de chaque entretien — aussi bien pour les managers que pour les employés.
Doit-il s’agir de points de développement et d’objectifs, ou le résultat doit-il rester plus intangible et qualitatif comme de l’inspiration ? À vous de décider !
Quel sera l’impact pour les employés ?
Il y a deux axes principaux à considérer : financier et fidélisation.
Sur le plan financier, décidez si les personnes pourront prétendre à une promotion lors des deux entretiens, d’un seul, ou à tout moment. Et qu’en est-il des augmentations salariales régulières ?
Sur l’axe fidélisation, que se passe-t-il lorsque quelqu’un surperforme ou sous-performe ? Est-ce qu’au bout de deux cycles on arrête, ou est-ce qu’ils disposent d’un seul cycle de six mois pour améliorer leur performance ?
Pour les surperformants, doivent-ils attendre un nombre spécifique de cycles avant d’obtenir une promotion ?
Y aura-t-il une différence entre les entretiens ?
Il existe deux possibilités principales. L’une consiste à rendre les deux entretiens identiques, en adoptant un vrai rythme biannuel.
L’autre consiste à rendre un entretien plus approfondi et l’autre plus léger, sur le mode « point d’étape ».
Selon les circonstances, un environnement d’entreprise peut convenir à l’une ou l’autre approche.
Par exemple, les entreprises à rythme rapide, qui mènent de nombreux projets en peu de temps, bénéficient souvent d’entretiens biannuels.
Comment aborder un entretien biannuel
Si vous souhaitez que votre processus d’évaluation ait lieu tous les 6 mois pour s’adapter à un environnement dynamique, ou que vous vouliez des jalons de performance plus fréquents pour aider à faire progresser ou non les collaborateurs, gardez à l’esprit quelques éléments :
Questions plus courtes
Pensez à adapter les questions à une période plus courte (je proposerai des exemples plus bas), par exemple si vous demandez au manager de mettre en avant les réalisations, limitez-le à 2 ou 3 au lieu de 6.
Également, pour les axes de développement, inutile de dresser toute une liste de points à améliorer.
Combien une personne peut-elle réellement améliorer en 6 mois, en particulier s’il s’agit de points de développement importants ?
Restez focalisé
N’exigez pas que les réponses entrent dans des détails infinis sur les 6 derniers mois de travail. Concentrez-vous sur les résultats/réalisations, les axes de développement et les objectifs.
Qu’est-ce qui a été accompli et que reste-t-il à accomplir ?
En faire une conversation et un échange à double sens
Rendre les entretiens de performance plus fréquents nécessite d’adapter leur contenu.
Souvent, si les managers ne sont pas bien formés, ils auront tendance à se comporter dans un entretien biannuel comme pour un bilan annuel, en arrivant avec une surcharge de retours à donner à leurs collaborateurs.
Non seulement ce processus est désagréable et enlève toute initiative aux collaborateurs, mais en plus, il devient plus régulier !
Pour que ce soit une discussion productive, formulez vos retours dans la partie écrite de l’évaluation, puis commencez l’entretien avec des questions comme « Que pensez-vous de mon évaluation de votre travail ? » ou « Sur quels points manquais-je de contexte ou d’informations sur votre performance, pouvez-vous m’aider à combler ces lacunes ? ».
De plus, demandez-leur plus de détails sur leurs retours et aidez-les à ressentir que vous valorisez vraiment leur feedback.
Comment aborder une revue de style « check-in »
Si vous souhaitez quelque chose de plus léger, vous pouvez organiser une revue en « mode allégé ».
Il peut s'agir d'un 1-1 plus approfondi où vous revenez sur les objectifs et discutez de la façon dont votre collaborateur s'en sort.
En résumé, vous consacrez l'un de vos 1-1 au sujet du développement de votre collaborateur direct.
Vous devriez tout de même envoyer en amont les questions au collaborateur direct pour faciliter la préparation, et vous préparer de votre côté avec quelques observations générales avant cet échange plus « solide » en 1-1.
Cependant, ce style de revue bénéficie davantage à l’employé plutôt qu’à servir d’évaluation complète de son travail, avec un impact sur la rémunération et la fidélisation.
Invitations/Questions
D'après mon expérience, poser une bonne question pour stimuler managers et collaborateurs directs est essentiel car l'objectif est la discussion (et non un rapport).
Je recommande de préparer quelques questions comme pistes de départ, puis d’utiliser des questions de relance pendant l’échange, ou comme guide sur quoi le manager ou le collaborateur doit se concentrer en abordant le sujet.
Par exemple, si vous les interrogez sur les objectifs, les questions de suivi porteront sur les difficultés prévues et le soutien nécessaire pour les surmonter.
Questions pour le collaborateur direct
Réflexion personnelle et réalisations
Question : Quelles sont les 2-3 réalisations dont vous êtes le plus fier au cours des 6 derniers mois ?
Questions de relance/précision :
- Quels objectifs avez-vous atteints ou dépassés et qu’est-ce qui vous a permis de réussir ?
- Quels défis avez-vous rencontrés et comment les avez-vous surmontés ?
- Quelles compétences ou forces avez-vous développées ou le plus utilisées au cours des six derniers mois ?
Alignement des objectifs et du rôle
Question : Comment progressez-vous vis-à-vis des objectifs convenus lors de votre dernière revue ?
Questions de relance/précision :
- Certains objectifs doivent-ils être ajustés en raison de la nouvelle hiérarchisation des priorités ?
- En quoi votre travail est-il aligné avec les objectifs ou les valeurs de l’entreprise ?
- Y a-t-il un aspect de votre poste où vous ressentez un manque d’alignement ou que les attentes sont floues ?
Développement et progression
Question : Quelles compétences ou connaissances souhaitez-vous développer dans les prochains mois ?
Questions de relance/précision :
- Quels soutiens, ressources ou formations vous aideraient à atteindre vos objectifs ?
- Y a-t-il des projets ou des domaines dans lesquels vous aimeriez être davantage impliqué ?
Question : Quels sont vos objectifs clés pour le reste de l’année, et quel est votre plan pour les atteindre ?
Questions de relance/précision :
- Comment puis-je (ou l’équipe) mieux vous soutenir dans la réalisation de vos objectifs ?
- Y a-t-il des obstacles qui impactent votre développement, motivation ou engagement ?
- Qu’est-ce qui vous permettrait de vous sentir accompli à la fin des 6 prochains mois ?
Retour sur le manager
Question : Quelles sont vos observations ou expériences de travail avec votre manager ?
Questions de relance/précision :
- Qu’est-ce qui a été positif dans le travail avec votre manager ?
- Où votre manager pourrait-il s’améliorer ?
- Comment pourrait-il mieux vous soutenir ?
Questions pour le manager
Pour les managers, les invitations peuvent être assez proches mais il faut rester centré sur les réalisations et les axes de développement.
Cela permet aux deux parties d’aborder les mêmes sujets selon leur point de vue et de comparer leur perception.
Si vous formez une équipe efficace, vous constaterez que vous êtes globalement alignés, mais il y aura toujours des sujets sur lesquels soit le manager, soit le collaborateur direct aura une vision différente de l’autre.
Cela peut consister, pour le manager, à être fier de certaines réalisations auxquelles le collaborateur direct n’a pas forcément pensé, ou à des objectifs qu’il n’a pas identifiés.
Réalisations
Question : Quelles sont les 2-3 réalisations de votre collaborateur direct au cours des 6 derniers mois que vous souhaitez souligner ?
- Pourquoi ces réalisations en particulier se distinguent-elles ?
Question : Comment la personne se comporte-t-elle par rapport aux attentes ?
- Pourquoi cette « note » leur a-t-elle été attribuée ?
Alignement des objectifs et du rôle
Question : Comment votre collaborateur direct progresse-t-il par rapport aux objectifs convenus lors de votre dernier entretien ?
Questions de suivi/détails
- Y a-t-il des objectifs actuels qui nécessitent un ajustement en raison de priorités changeantes ?
- En quoi leur travail est-il aligné avec les objectifs ou les valeurs de l’entreprise ?
Développement et évolution
Question : Quelles compétences ou connaissances votre collaborateur direct doit-il développer dans les mois à venir ?
Questions de suivi/détails
- Quelles illustrations du besoin de développement trouve-t-on dans leur travail ?
- Quels sont exactement les écarts que vous constatez ?
Processus d’évaluation intermédiaire en 4 étapes
1. Planifiez l’entretien
Fixer une date butoir bien avant de commencer la préparation aidera aussi bien vous que votre collaborateur direct à travailler ensemble pour atteindre l’objectif d’un entretien réussi. C’est pourquoi vous devriez commencer par inscrire la réunion d’évaluation au calendrier aussi tôt que possible.
Dans l’invitation, indiquez clairement le but et ce que chacun doit faire comme préparation à l’avance, c’est-à-dire remplir un document d’évaluation et le lire. Précisez également un ordre du jour comportant, entre autres, la discussion sur l’évaluation et la fixation des objectifs.
Je recommande que la réunion dure au moins une heure sans dépasser 90 minutes. Cela permet de couvrir les sujets avec suffisamment de détails sans faire d’impasse sur les points essentiels.
2. Préparez-vous à l’entretien
Quel que soit le type d’évaluation que vous réalisez, le meilleur moyen de l’aborder est que les managers comme les collaborateurs directs rédigent chacun une réponse à une série de questions avant la réunion proprement dite.
Ces réponses peuvent ensuite constituer une lecture préalable pour la réunion, complétée par les deux parties, puis approfondie lors de l’échange d’évaluation.
Cela garantit que la réunion pourra rapidement aboutir à une discussion productive.
Ainsi, le processus devient :
- Le collaborateur direct remplit son auto-évaluation
- Le manager rédige son évaluation (éventuellement, il peut aussi recueillir des retours de collègues)
- Les deux documents sont partagés et tout le monde a le temps de les lire intégralement
- Réunion pour discuter de l’évaluation et s’accorder sur les objectifs pour les 6 prochains mois.
3. Tenez l’entretien
Rien ne devrait être réellement surprenant, mais il est toujours possible que certaines remarques soient mal perçues. C’est pourquoi la discussion doit toujours se tenir dans un espace privé, par exemple une salle de réunion ou un espace équivalent.
Au début, écoutez avec l’intention de mieux comprendre : Comment ont-ils reçu vos commentaires une fois communiqués ? Des difficultés rencontrées ? Ont-ils omis des points importants dans leur propre évaluation ?
Enfin, faites preuve d’empathie. L’adhésion aux objectifs ambitieux et aux changements sera plus facile à obtenir si les collaborateurs ont le sentiment d’être écoutés et compris par le manager.
4. Faites un suivi avec votre collaborateur
N’oubliez pas de remercier votre collaborateur direct pour ses retours à la fin—ce n’était peut-être pas facile pour lui.
En conclusion, précisez les prochaines étapes. Cela peut être, le cas échéant, une prochaine réunion pour décomposer les objectifs convenus lors de l’évaluation en tâches plus gérables. Cela peut aussi prendre la forme d’un accord pour traiter le suivi lors de points individuels (1 à 1).
Assurez-vous qu’il/elle sache que vous l’accompagnerez tout au long du processus et que vous n’êtes pas là uniquement pour pointer les défauts deux fois par an.
8 conseils pour des entretiens intermédiaires efficaces
Il y a un vrai risque que les évaluations deviennent une simple formalité à cocher tous les 6 mois. Voici comment éviter cela.
1. Gardez les objectifs à l’esprit
Par exemple :
- Aider les collaborateurs directs et les managers à progresser
- Reconnaître le travail accompli et les résultats obtenus
- Les résultats de l’évaluation doivent être des objectifs clairs et des plans de développement.
2. Donnez des exemples
Mentionnez uniquement ce qui peut être prouvé, les exemples sont vos meilleurs alliés. Si votre collaborateur direct remarque que vos critiques sont basées sur des « impressions », c'est le meilleur moyen de perdre sa confiance.
3. Soyez concis
Gardez les évaluations concises et allez droit au but, cela permet de mettre en avant les éléments les plus importants pour le manager et le collaborateur sans brouiller les problèmes.
Par exemple, si vous avez un retour critique à formuler, mentionnez 1 à 2 exemples où cela s'est produit, n'apportez pas une liste interminable.
Si vous êtes également trop verbeux ou utilisez trop de formulations « adoucissantes », le message ne passera pas sur l'importance de changer ou de continuer dans une certaine direction.
4. Ne négligez pas la préparation
Comme pour la plupart des choses, la préparation est essentielle, même si cela prend du temps. Une bonne préparation rendra votre réunion beaucoup plus productive, et vous aurez moins besoin d'expliquer le contexte, ce qui permettra une réelle discussion.
5. Faites des suivis réguliers
Vérifier régulièrement avec votre collaborateur lors de vos entretiens individuels est important pour s'assurer qu'il se sente soutenu et reconnu tout au long de l'année.
Ainsi, ils voient que les managers s'investissent réellement dans leur développement. Ne laissez pas vos constats dans les évaluations n'être qu'une démarche unique et oubliée.
Bien que les évaluations soient un bon moment pour faire le point, le retour doit être régulier et continu.
6. Assurez la priorisation
Les collaborateurs et les managers devraient vraiment consacrer du temps et des efforts à chaque évaluation. Cela doit être bien plus qu'une simple tâche de 20 minutes pour répondre aux questions ci-dessus.
La période des évaluations peut signifier de faire des heures supplémentaires, donc garder un bon historique lors de vos entretiens individuels sera précieux car de nombreux points pour l'évaluation en découleront.
7. Favorisez une communication à double sens
L'évaluation doit être une discussion, et non un espace où le manager énumère à l'employé toutes les améliorations à apporter.
8. Documentez tout
Gardez une trace, au fil de l'année, de chaque évaluation afin de suivre les progrès. Personnellement, je conserve un lien vers le document d'évaluation dans le document d'entretien individuel pour y accéder facilement et en guise de rappel.
Réflexions finales
Les évaluations à mi-parcours sont un moyen vraiment efficace de favoriser des retours plus fréquents et plus opportuns qui aident chacun à s'adapter plus facilement dans son développement et à acquérir de nouvelles compétences.
Cela peut à son tour permettre à l'entreprise de s'adapter plus rapidement et d'être plus résiliente face aux changements du marché, des clients, etc.
Au final, chaque entreprise a l'opportunité de choisir comment gérer la performance de ses équipes.
Il y a de la place pour l'expérimentation et de nombreuses approches différentes sur la façon de conduire les évaluations de performance et leur fréquence, etc. Par exemple, certaines entreprises choisissent même des évaluations trimestrielles.
Cependant, une chose est sûre : il est nécessaire de mettre en place des mécanismes pour donner et recevoir du feedback, et s'y tenir.
Tant que vous embarquez l'équipe dans ce processus, je suis certain qu'elle sera impliquée pour adopter des retours plus fréquents et multiplier les opportunités d'évolution et de promotion !
