15 bonnes pratiques pour les évaluations de performance + modèle

1. Déterminez ce que vous voulez en tirer

La première étape consiste à évaluer l’objectif des évaluations et à définir très clairement ce que vous souhaitez en obtenir.

Voici quelques exemples de questions à vous poser et les éléments à prendre en compte pour chacune d’elles :

Servent-elles uniquement à fournir des retours et des conseils ?

Si c’est ce que vous souhaitez faire, réfléchissez aux retours qu’il sera vraiment important que les collaborateurs entendent lors de ces évaluations, qui constituent des jalons organisés tous les 6 ou 12 mois. 

Les retours réguliers ne doivent pas être réservés à ces séances et doivent être donnés lors des points individuels réguliers que vous avez avec les membres de votre équipe.

La pire chose que vous puissiez faire est de dire à votre employé : « Hé, ce que tu as fait il y a 3 mois n’était pas bien, mais j’ai attendu ton évaluation de performance pour te le dire et te le reprocher, ce qui t’a valu une note plus basse. »

Serviront-elles à accorder des primes ou des augmentations et à fournir une note pour les justifier ? 

Si c’est le cas, sachez que les employés peuvent être particulièrement préoccupés par leur note et souhaiteront comprendre plus en détail pourquoi elle est ce qu’elle est.

Après tout, cela a une incidence sur leur rémunération ou leur prime. Souhaitez-vous aborder cette question en même temps que l’évaluation de performance ou séparément, après l’évaluation ?

Fourniront-elles des notes pour déterminer qui conserver ou licencier ?

Si c’est le cas, sachez que vous vous exposez à deux risques majeurs : 1) une baisse du moral, car les employés se préparent à ce qui revient essentiellement à une vague de licenciements, et 2) une éventuelle vague de démissions préventives.

Par ailleurs, comme pour les retours réguliers, réfléchissez à la raison pour laquelle cette personne n’a pas été licenciée plus tôt alors qu’il était évident qu’elle n’était pas performante.

Souhaitez-vous uniquement faire le bilan de la période ou également améliorer la performance ?

Si vous souhaitez améliorer la performance, vous devez mener l’évaluation en vous appuyant sur les retours précédents et sur la performance de l’employé au cours de la période évaluée, ce qui signifie que vous devez avoir observé et noté attentivement sa performance, tout en lui donnant régulièrement des retours.

À partir de ces deux éléments, vous devez préparer votre évaluation comme un résumé de la performance passée, davantage axé sur la période à venir et sur la manière dont l’employé peut s’efforcer de faire encore mieux.

Pour un impact maximal, veillez à ce que les suggestions d’amélioration ne se limitent pas à « Réaliser davantage de ventes », mais se concentrent plutôt sur les forces et les faiblesses que vous avez identifiées chez l’employé. 

Un retour motivant pourrait ressembler à ceci :

« Tu es très doué pour engager la conversation initiale sur les difficultés rencontrées, en faisant preuve d’empathie envers les clients, qui mentionnent souvent combien ils apprécient leurs échanges avec toi. Ton suivi est moins solide ; créons donc un cadre qui te permettra de développer les réflexes nécessaires pour assurer le suivi des conversations que tu as eues et conclure la vente. » 

2. Intégrez-les à votre stratégie RH

Le processus d’évaluation de performance doit faire partie du mécanisme de mise en œuvre d’une stratégie RH, et non être appliqué simplement parce que « tout le monde le fait ».

Pour l’intégrer à votre stratégie RH globale, vous devez concevoir le processus d’évaluation en tenant compte du reste de la stratégie, et inversement.

Par exemple, lorsque vous créez une évaluation de performance, quel est son impact sur le recrutement, l’intégration, la rémunération et les récompenses, ainsi que sur la planification de la succession ?

À leur tour, comment ces éléments influencent-ils l’évaluation de performance — des notes ou de l’échelle de notation que vous utilisez à la fréquence des évaluations ou à leur durée ?

Par exemple, si vous prévoyez un entretien d’évaluation tous les 6 mois. Voici quelques éléments à prendre en compte :

• Quel serait l’impact sur la période d’essai (si vous en avez une) ?
• Tout le monde le fera-t-il en même temps ou cela dépendra-t-il de la date d’arrivée de chacun ?
• Quel est le résultat de l’entretien — promotions, augmentations, primes ? Tous les 6 mois ou tous les 12 mois, en faisant de l’un des entretiens davantage un point d’étape ?
• Si les promotions ont lieu tous les 6 mois, quel est l’impact sur votre recrutement et votre planification de la relève ? Devez-vous le faire plus d’une fois par an ? Probablement.

Si vous n’intégrez pas votre processus d’évaluation des performances à tout le reste, cela finira par vous rattraper et vous devrez trouver une solution dans l’urgence, au fur et à mesure, ce qui peut donner à votre stratégie globale une impression de manque de cohérence et d’exercice consistant simplement à cocher des cases.

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3. Clarifiez les attentes en matière de performances

« Les performances doivent être évaluées dans trois domaines : la manière dont un employé adhère aux valeurs fondamentales de l’entreprise et les incarne, la mesure dans laquelle il contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation, et le fait qu’il ait ou non atteint les objectifs de développement personnel qu’il s’est fixés. »—Eveline Brownstein, directrice des ressources humaines, Stern Strategy Group

Idéalement, les attentes en matière de performances doivent être clarifiées au stade du recrutement, puis précisées lors de l’intégration ou chaque fois qu’un employé est promu. 

Parler des attentes en matière de performances au stade du recrutement peut sembler vraiment prématuré, mais c’est le principal moyen de s’assurer que toute recherche de candidats, tout entretien et toute évaluation sont pertinents et appropriés.

Les attentes en matière de performances peuvent être classées comme suit :

• Connaissances, compétences et aptitudes (KSAs)—ce sont les éléments que l’employé mettra en œuvre dans son travail pour donner le meilleur de lui-même. Les employés sont souvent performants dans une compétence ou une autre, disposent de certaines connaissances mais doivent en acquérir davantage dans le cadre de leur poste, etc. 
• Résultats—en fin de compte, les KSAs doivent conduire aux résultats. Qu’il s’agisse d’un produit, d’une vente ou d’un recrutement dépend du poste et des besoins actuels de l’entreprise. 
• Valeurs—certaines entreprises peuvent également choisir d’inclure les comportements dans les attentes en matière de performances, mais ceux-ci doivent être gérés avec prudence. Vous ne voulez pas évaluer les employés en fonction de leur personnalité, mais plutôt de la manière dont ils obtiennent leurs résultats, par exemple s’ils ont réalisé une vente mais sont allés à l’encontre de la valeur de l’entreprise fondée sur le travail en équipe, c’est-à-dire s’ils ont empêché un collègue d’obtenir sa vente, ce serait un problème qui pourrait être abordé.

Une fois que vous êtes d’accord sur ce qui est important, il est temps de former les responsables. 

Asseyez-vous avec le responsable, passez en revue tous ces éléments et assurez-vous que le poste ou l’employé met effectivement en œuvre ces KSAs et produit ces résultats, et uniquement ceux-ci. 

Si ce n’est pas le cas, la description du poste doit être modifiée ou un nouveau titre est nécessaire pour évaluer l’employé avec plus de précision. 

La meilleure façon de commencer consiste à définir les attentes en matière de performances et à les documenter. Ensuite, après une période définie de 3 à 12 mois, évaluez les performances par rapport à ces attentes. Répétez le processus et mettez-le à jour lorsque cela est nécessaire, par exemple en cas de changement de rôle ou de promotion.

Conseil de pro : créez un véritable système de notation pour suivre les performances de certains domaines et postes, afin de les comparer aux nouvelles recrues, aux futures évaluations, etc.

4. Impliquez les responsables

Parfois, les responsables considèrent simplement les entretiens d’évaluation comme une tâche administrative supplémentaire. Trouvez donc un moyen de faire en sorte que le processus fonctionne également pour eux.

Quelle valeur cela apporte-t-il ? En quoi cela modifie-t-il l’adéquation, la forme ou la fonction du produit ? Si la réponse est que cela ne change rien, vous ne pourrez pas motiver les responsables, car c’est vous qui en avez besoin, pas eux (de leur point de vue).

Si votre processus d’évaluation des performances favorise l’amélioration continue, par exemple grâce à la formation, vous pouvez le présenter comme la première étape pour fournir aux responsables davantage d’outils dans leur boîte à outils (des employés formés), et ainsi développer l’engagement et l’implication. 

Vous devriez également avoir établi avec les responsables (ou au moins avec un ou deux d’entre eux) des relations suffisamment solides pour leur poser directement la question et obtenir une réponse honnête. 

En outre, vous devez également leur laisser la possibilité de donner leur avis ! Même si vous avez consacré beaucoup d’efforts à la création d’un excellent processus d’évaluation des performances, vous ne savez jamais d’où peuvent venir les idées d’amélioration.

Certaines équipes peuvent avoir besoin de quelque chose d’un peu différent de ce que vous aviez imaginé. 

Écoutez-les et agissez (si vous ne faites rien, elles ne prendront plus la peine d’échanger avec vous). Si vous n’avez pas encore établi ces relations, pas d’inquiétude ! Il n’y a pas de meilleur moment que le présent.

5. Élaborer une échelle d’évaluation claire

Le sujet peut être assez controversé, mais il est nécessaire de disposer d’un repère pour évaluer les performances et d’un raccourci utilisable comme référence ultérieure.

Certaines entreprises optent pour une approche numérique, tandis que d’autres privilégient davantage les appréciations qualitatives. Certaines combinent cette approche avec une échelle comportementale.

Il n’existe pas de solution miracle ni de règle empirique, par exemple selon laquelle les valeurs numériques seraient réservées aux grandes entreprises. Vous devez déterminer ce qui fonctionne le mieux pour vous.

Voici quelques questions auxquelles répondre pour déterminer ce qui pourrait fonctionner le mieux pour vous. 

• Souhaitez-vous évaluer uniquement les résultats et l’impact, ou également d’autres éléments ?
  • Par exemple, vous pouvez attribuer aux employés une note pour les résultats, une note pour les KSAs (ensemble ou séparément), puis en faire la moyenne afin d’obtenir une note globale.
• Si vous introduisez une échelle numérique de plus de 5 niveaux, pouvez-vous expliquer avec assurance la différence entre deux notes proches dans tous les cas (c’est-à-dire en utilisant non seulement un exemple précis, mais aussi un exemple générique) ?

Recommandation d’expert :

• Restez simple !
  • Vous pouvez littéralement avoir 3 notes : En dessous des attentes, Conforme aux attentes, Dépasse les attentes. Cela peut suffire. 
• Des niveaux facultatifs tels que Très en dessous des attentes et Exceptionnel peuvent être ajoutés pour couvrir les cas extrêmes, dont l’un devrait réellement entraîner un licenciement. 
• Veillez à ce que les attentes restent parfaitement claires pendant toute la période d’évaluation afin d’éviter les mauvaises surprises.

6. Reconnaître les réussites alternatives

Nous avons beaucoup parlé des résultats, de l’impact, des KSAs, etc., mais si vous voulez réellement bâtir une équipe, il y a des choses que les employés peuvent faire et qui ne correspondent pas aux définitions strictes précédentes. 

Veillez à les mentionner, car certaines de ces actions peuvent constituer en partie le ciment solide qui maintient votre équipe soudée.

Il ne s’agit pas d’encourager les employés, par exemple, à prendre du retard dans leur travail ou à se surmener pour accomplir leurs tâches, mais aussi d’organiser des soirées d’équipe et des formations interéquipes, etc. 

Vous ne voulez pas qu’une seule personne porte cette responsabilité pour toute l’équipe et se tue à la tâche, mais vous voulez reconnaître et exprimer votre gratitude pour son travail « extrascolaire ». Comme le souligne Elizabeth Harrin, cheffe de projet senior chez Nuffield Health :

« Utilisez l’évaluation pour mettre en évidence le travail “invisible”. En tant que responsable de chefs de projet, il est facile d’identifier les grandes tâches et les grands projets de mes collègues, et il est facile de centrer une évaluation autour de ceux-ci. 

Mais beaucoup d’autres tâches sont réalisées, et nous pouvons profiter des entretiens d’évaluation pour faire savoir aux personnes que leur travail a été remarqué.

Par exemple, l’une de mes collègues accompagne un analyste dans le cadre d’un programme de formation d’un an.

Les membres de mon équipe ont contribué à la mise à jour des processus, réécrit les modèles et les listes de contrôle de l’équipe, et réalisé d’autres activités qui ne figurent pas officiellement dans leur liste d’objectifs pour l’année. 

Reconnaître ces efforts montre que vous avez remarqué le travail émotionnel ou les activités qui stimulent le moral et permettent à l’équipe de continuer à fonctionner.

Rappelez aux membres de l’équipe de consigner leurs réussites tout au long de l’année. 

L’un de mes collaborateurs directs a reçu des commentaires très positifs sur ses performances et je lui ai rappelé de les ajouter à sa « liste de preuves » pour son évaluation de fin d’année. 

Elle n’avait pas encore commencé de liste pour l’année. C’est quelque chose que je fais chaque année pour moi-même, probablement parce que ma mémoire n’est plus aussi bonne qu’avant et que je ne me rappellerai pas les bonnes choses que j’ai accomplies au cours des premiers mois de l’année par rapport à mes propres objectifs lorsque nous arriverons au quatrième trimestre.

Si vous disposez d’un modèle que vous pouvez partager, envoyez-le au début de l’année d’évaluation, ou rappelez simplement aux membres de votre équipe de commencer à rassembler des captures d’écran des courriels positifs qu’ils ont reçus ou à consigner leurs réussites. »

7. Rendre les commentaires pertinents, précis, exploitables et axés sur la progression

Cela exige que les responsables soient très actifs et attentifs à leurs équipes. Notez que cela ne signifie pas pratiquer la microgestion ou la surveillance, mais simplement être très conscient de la manière dont leur équipe évolue.

Rien ne peut davantage désengager les personnes du processus que de formuler des commentaires génériques et vagues.

Si je devais tenter une estimation, je dirais que la plupart du désengagement lié au processus vient de la faible qualité des retours. Examinons chacun des points ci-dessus en détail :

• Pertinents—Parlez des choses que votre employé a réellement faites. Comment s’y est-il pris ? Montrez-lui que vous remarquez les détails et que vous vous en souciez. Ne restez pas dans les généralités ou les considérations superficielles.
• Spécifiques—Des retours vagues comme « vous devez faire mieux » ou « travaillez plus vite » sapent l’élan et la confiance comme peu d’autres choses. Dans quelles situations la personne a-t-elle été lente ? Quelles étaient vos attentes et où les avez-vous communiquées ? Comment peut-elle précisément s’améliorer ? 
• Axés sur l’action—cela doit garantir que vos retours correspondent à ce qui est nécessaire au moment où cela est nécessaire, plutôt que de porter sur la personnalité de la personne ou sur quelque chose qu’elle ne peut pas faire. Reprenons l’exemple de « s’améliorer » : il devrait davantage porter sur ce qu’elle doit précisément faire et sur des idées pour y parvenir plus efficacement. 

Axés sur la progression—cela signifie que vos retours doivent porter sur un avenir productif et sur ce qui peut être appris, et non sur le fait de leur reprocher ce qu’ils ont manqué au cours de la période évaluée.

Conseil de pro

« Les évaluations constructives se concentrent sur des éléments précis : ce qui a été bien fait, les possibilités de progression et la manière d’y parvenir. L’intégration d’exemples concrets ancre vos retours dans la réalité, les rendant plus faciles à comprendre et à mettre en pratique. Par exemple, plutôt que de dire « Améliorez votre communication », un manager pourrait dire : « Dans les mises à jour de projet, ajouter un bref résumé en haut de page aiderait les parties prenantes à saisir rapidement les points clés. » »—Laura Maffucci, vice-présidente et responsable des ressources humaines chez G-P

8. Clarifier l’objectif et les résultats

Veillez à ce que les employés comme les managers comprennent parfaitement l’objectif, l’impact et les résultats de l’évaluation des performances. 

Si un employé obtient une note faible, à quoi peut-il s’attendre : à un PIP ou à un licenciement direct ? S’il obtient une note élevée, bénéficiera-t-il d’une promotion ou d’une augmentation de salaire ? 

Veillez à mettre en évidence tous ces éléments pour les managers comme pour les employés et à rendre ces informations facilement accessibles afin que chacun puisse les consulter. 

Les évaluations des performances peuvent déjà être un processus anxiogène ; ne laissez pas le manque de connaissances sur le processus devenir un facteur d’anxiété supplémentaire.

9. Créer une culture plus large du retour continu

Dans l’ensemble, ce qui fonctionne, c’est lorsque les managers fournissent régulièrement des retours et du coaching. Les évaluations sont simplement l’occasion de prendre de la hauteur, de réfléchir aux conversations passées et de planifier l’avenir. Elles ont très peu d’impact en elles-mêmes si elles ne s’inscrivent pas dans une culture du retour continu.

Rhea Shyamkant, responsable des équipes chez InDebted, l’explique très bien :

« La magie ne se produit pas lors d’une réunion annuelle ; elle émerge d’un dialogue continu qui transforme les retours en progrès concrets :

• Commencer par une véritable curiosité à l’égard des aspirations et des difficultés de chaque personne
• Co-construire des objectifs porteurs de sens qui relient la progression individuelle à une raison d’être plus large
• Organiser régulièrement des points informels où les obstacles sont levés et les réussites célébrées
• Mener des conversations trimestrielles pour faire le point sur les progrès et réorienter les efforts
• Construire des relations où les retours circulent naturellement dans les deux sens

Ces conversations créent un climat de sécurité psychologique dans lequel les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager leurs difficultés comme leurs ambitions. 

J’ai vu des membres d’équipe auparavant désengagés reprendre vie lorsqu’ils ont compris que les discussions sur les performances ne portaient pas sur le jugement, mais sur un partenariat favorisant leur progression. »

10. Se concentrer sur la progression et le développement

Nous avons évoqué plus haut le fait que les retours doivent être axés sur la progression, mais je voulais y consacrer une section à part, car selon moi, la plus grande opportunité de toute évaluation des performances consiste à aider votre équipe à progresser et à se développer.

Les évaluations de performance ne sont pas totalement inutiles si le manager se contente de faire « tss-tss » et de gronder l’employé en lui agitant le doigt sous le nez, avec en arrière-plan un florilège de ses échecs. 

Si les employés voient une voie se dessiner devant eux et que les managers s’investissent pour la parcourir avec eux, ils seront beaucoup plus impliqués.

Si vous voulez aller plus loin, laissez-leur également la possibilité de participer à la définition d’une partie de cette voie, afin de leur donner encore davantage de pouvoir d’action sur leur développement.

Par exemple, vous pouvez constater qu’ils ont des points forts en X, Y et Z, mais la simple question « que voulez-vous faire au cours des deux prochaines années ? » peut ouvrir la voie vers un développement dans les domaines A et B, et révéler qu’ils possèdent déjà certaines connaissances dont vous ignoriez l’existence.

Après l’évaluation, veillez à fixer des objectifs afin de donner véritablement vie à ce dont vous avez discuté. Il existe plusieurs méthodes rapides pour fixer des objectifs. 

• OKR—principalement utilisés pour les objectifs à l’échelle de l’entreprise plutôt que pour les objectifs personnels, mais si la personne évaluée est un cadre dirigeant, elle peut être responsable d’un OKR qui fait partie de son objectif de développement. 
• PACT—axée sur un objectif, réalisable, continue et traçable. Cette méthode est idéale pour développer une compétence ou des connaissances, car elle s’inscrit dans la continuité.
• SMART—spécifique, mesurable, atteignable, pertinente et limitée dans le temps. Utile pour certains objectifs, par exemple améliorer votre façon de réaliser une tâche X ou atteindre un certain nombre de ventes/résolutions de tickets. 

Cette méthode est un peu plus ouverte, mais quoi que vous fassiez, ne vous contentez pas de dire : « Nous verrons cela au cours des X prochains mois ». Quelque chose surviendra et vous ne reviendrez pas sur ce sujet. 

11. Veillez à ce que le processus respecte les exigences légales de l’État ou du pays.

De plus en plus d’entreprises tirent parti d’une main-d’œuvre mondiale, ce qui devrait renforcer la nécessité de suivre l’évolution de la législation dans les différentes juridictions.

« Que vous organisiez des évaluations annuelles ou des points trimestriels, il est important d’adapter les pratiques d’évaluation de la performance afin qu’elles soient conformes aux réglementations locales et aux attentes culturelles. Le non-respect de ces règles peut entraîner des difficultés juridiques ou déclencher des conflits internes si les employés perçoivent le processus d’évaluation comme injuste. 

Par exemple, en France, les évaluations de performance doivent respecter des normes légales strictes, notamment des critères objectifs et la confidentialité, tandis qu’aux États-Unis, les pratiques peuvent varier selon les États, en particulier en ce qui concerne la documentation et les droits des employés. »—Laura Maffucci, vice-présidente et directrice des ressources humaines chez G-P

En cas de doute, demandez conseil à un cabinet de conseil RH local.

12. Faites preuve de sensibilité culturelle

Dans la même veine que précédemment, lorsqu’ils gèrent des équipes internationales, les managers peuvent devoir composer avec les nuances culturelles et les styles de communication, ainsi qu’avec les questions juridiques et de conformité locales.

Marina Farthouat, vice-présidente des ressources humaines chez Oyster, suggère de créer des guides pratiques et de proposer des formations spécifiques :

« Créez des guides de conversation sensibles aux différences culturelles pour les managers, accompagnés d’une formation spécifique sur l’équilibre entre les attentes en matière de performance et l’humanité, en particulier dans différents contextes culturels. 

Élaborez des guides pratiques en libre accès pour les managers, contenant des recommandations détaillées sur les conversations de retour d’information constructif dans différentes cultures. 

Par exemple, dans certaines cultures, le retour d’information direct peut être considéré comme essentiel, tandis que dans d’autres, il peut être nécessaire de commencer par donner davantage de contexte et de construire la relation avant d’engager une conversation de retour d’information. 

Dans d’autres cultures, il est nécessaire de commencer par des éloges et des encouragements avant de partager un retour d’information constructif. 

Ces guides doivent inclure des exemples de formulations, les difficultés potentielles et des approches adaptées aux préférences de communication des différents membres de l’équipe.

Il ne s’agit pas de faire des suppositions sur les préférences professionnelles des personnes en fonction de leur culture, mais de répondre à leurs préférences individuelles, tout en reconnaissant que certaines d’entre elles peuvent être comprises à travers les tendances culturelles.

La nuance est importante. Le livre d’Erin Meyer, « La carte des cultures », est utile dans ce contexte, mais il ne suffit pas. Il est également important d’aller plus loin et d’aider les managers à utiliser la connaissance des cultures de manière très concrète. »

13. Utilisez les outils disponibles

Les bons outils de gestion de la performance peuvent grandement faciliter toutes les tâches, qu’il s’agisse de remplir les évaluations, d’étalonner les notes ou de consulter les performances passées. Veillez donc à les utiliser.

Un conseil de pro consiste à élaborer d’abord le processus, puis à rechercher un système capable de faire ce dont vous avez  besoin. Les solutions sont nombreuses, mais le système devrait au minimum proposer les fonctionnalités suivantes :

• Possibilité de personnaliser les questions
• Questions notées et ouvertes
• Analyse historique des performances
• Commentaires des pairs (anonymisés ou non)
• Planification des évaluations. 

D’autres outils intègrent également l’IA pour aider à rester conforme et garantir des évaluations équitables :

« Les agents RH avancés alimentés par l’IA d’aujourd’hui peuvent aider les entreprises dont les équipes sont réparties dans le monde entier en mettant en évidence en temps réel les directives locales pertinentes, les lois du travail et les bonnes pratiques.

Ces technologies peuvent également fournir des ressources telles que des FAQ ou des listes de contrôle destinées aux managers afin de garantir que les évaluations sont menées équitablement et conformément aux exigences juridictionnelles, aidant ainsi les organisations à réduire les risques juridiques et à instaurer la confiance dans toutes les régions. »—Laura Maffucci, vice-présidente et directrice des ressources humaines chez G-P

Remarque rapide : Veillez à examiner et à vérifier tout conseil ou résumé juridique reçu d’un agent d’IA, même s’il a été entraîné uniquement sur des données spécifiques à l’entreprise.

14. Encourager une autoévaluation de qualité

Il est tout aussi important d’inciter les employés à participer à leur propre évaluation. Ne les laissez pas devenir de simples destinataires passifs des commentaires de leurs managers : ils doivent être des participants à part entière.

Cela leur permet de prendre en main leur parcours et leur développement. Ils devraient pouvoir reconnaître certains domaines à améliorer, mais aussi se féliciter de leurs réussites. 

Les managers devraient examiner les commentaires que les employés rédigent à leur sujet et s’assurer qu’ils ne sont pas simplement une formalité destinée à cocher une case.

Comme le souligne Marge Konvicka, conseillère RH chez G&A Partners :

« Dans notre organisation, avant toute réunion d’évaluation officielle, nous demandons aux employés de remplir une autoévaluation portant sur leurs réussites, leurs difficultés et leurs axes de développement. Les managers préparent également leurs commentaires de manière indépendante. 

Une fois les deux points de vue transmis, le manager réserve un temps dédié pour s’asseoir avec son collaborateur direct et discuter ouvertement de leurs réponses respectives. 

Cette discussion réciproque favorise la clarté, la confiance et un sentiment partagé de responsabilité à l’égard des objectifs de développement. Elle transforme l’évaluation, qui n’est plus une appréciation à sens unique, en un dialogue collaboratif tourné vers l’avenir. »

15. Souligner l’importance des commentaires  à double sens

Tout le monde a quelque chose à apprendre, et l’apprentissage peut parfois venir d’en bas, et pas seulement d’en haut. 

Donner aux employés la possibilité de faire des commentaires à leurs managers est un outil particulièrement précieux pour les impliquer une fois de plus dans le processus d’évaluation et leur donner les moyens d’agir. 

Ils peuvent également avoir des idées sur les lacunes que le manager doit combler ou, au contraire, vouloir féliciter leur manager pour quelque chose qu’il a particulièrement bien fait. 

Il peut être nécessaire de former les managers à recevoir les commentaires de leurs collaborateurs, s’ils n’y sont pas habitués en raison de leurs expériences professionnelles précédentes. 

Tout comme les managers attendent de leurs employés qu’ils reçoivent les commentaires comme un cadeau, les managers devraient eux aussi être censés recevoir les commentaires des membres de leur équipe comme un cadeau. 

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