Comment créer une culture de l’apprentissage (avec Noah Rabinowitz de Moderna University)

 

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Noah Rabinowitz : J'ai pu constater par moi-même le pouvoir de l'apprentissage sur une organisation. Cela booste l’engagement. C'est comme du carburant pour nos collaborateurs. Quand on apprend et qu’on grandit, on s'épanouit, on se sent vivant. Si ce n’est pas le cas, on stagne un peu, et nous savons ce qui arrive quand les choses stagnent. Elles dépérissent, n'est-ce pas ? Pour moi, une organisation en bonne santé est une organisation apprenante.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le People Managing People Podcast. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma !

La question de comment instaurer une culture de l'apprentissage est vaste. J’ai souvent entendu au cours de ma carrière, et je l'ai peut-être moi-même dit parfois : « Je n'ai pas le temps… ». Je n'ai pas le temps d’investir dans mon propre apprentissage. Mon responsable ne soutient peut-être pas mon apprentissage, ou alors mon organisation ne le soutient pas. Certains diront que nous apprenons sur le tas, et c’est très bien. D’autres souligneront que nous avons un budget formation, il suffit de l'utiliser. Et c’est également très bien.

Dans cet épisode, j'ai le plaisir de m’entretenir avec Noah Rabinowitz, vice-président de Moderna University, à propos de la culture de l’apprentissage chez Moderna. Nous abordons la question de comment instaurer une culture d'apprentissage sans budget, mais aussi le fait que cela doit être intentionnel. Restez donc à l’écoute.

Noah, merci de nous rejoindre sur le People Managing People Podcast. Quand j'ai vu la candidature/le formulaire de présentation arriver, j’ai dit à mon producteur : il faut inviter Noah, car, vous savez, tout le monde connaît Moderna d’une manière ou d’une autre.

J’adore discuter de cette question : comment créer une culture de l'apprentissage ? Je sais qu'il y a eu beaucoup de travail mené chez Moderna et que tu as vraiment impulsé cette nouvelle université en tant que responsable de l’apprentissage, cette « Université Moderna ». Je suis ravi ! Merci encore d'être parmi nous.

Noah Rabinowitz : Oh, c’est un plaisir Tim. Heureux d’être ici.

Tim Reitsma : Oui. Alors, raconte-nous un peu ce que tu fais en ce moment.

Noah Rabinowitz : Nous essayons vraiment, notre phrase clé si tu veux, c’est que nous travaillons chez Moderna à élever l'apprentissage. Cela signifie concrètement qu’on est une organisation apprenante par défaut. Si vous connaissez un peu l’histoire de l’entreprise, on a évolué et joué un rôle essentiel lors de la pandémie justement grâce à notre capacité à pivoter, à apprendre, à grandir, à changer.

Mais tout cela a toujours été fait de manière entrepreneuriale. Alors, quand on parle d'élever l'apprentissage, il s'agit vraiment de s'appuyer sur cet état d'esprit pour institutionnaliser et structurer l'apprentissage. Mettre en place la gouvernance, un campus physique, des programmes, la technologie pour enrichir cette culture d'apprentissage expérientielle et entrepreneuriale qui fait partie de notre ADN depuis douze ans. Mais aussi pour passer au niveau supérieur et vraiment devenir une université à l'intérieur de l'entreprise.

Tim Reitsma : J’adore ce concept. Et je sais, comme tu l’as dit, que l'entreprise a su pivoter et grandir probablement de façon exponentielle depuis quelques années. Mais conserver cet esprit entrepreneurial, ce goût d’apprendre et de grandir se perd souvent à mesure que les organisations grossissent.

Noah Rabinowitz : Quand les organisations grandissent et que les strates se superposent, que la bureaucratie, la politique, la lenteur s'installent, cela peut vraiment éroder la culture de l'apprentissage née de l'esprit entrepreneurial avec lequel toute entreprise commence.

C’est donc l’une de nos véritables priorités : préserver et développer cela à grande échelle.

Tim Reitsma : Oui. Et nous allons aborder ce point avec enthousiasme. J’aimerais comprendre comment tu as pu impulser ça et, si quelqu’un écoute cet épisode, l’un des principaux enseignements sera sûrement : et maintenant ? Comment instaurer cela dans mon organisation ?

On va y venir. Mais pour nos auditeurs qui connaissent le podcast et son format, je pose toujours deux questions d’ouverture. La première est : Qu’est-ce que cela signifie d’être un leader ?

Noah Rabinowitz : Oui, cette petite question anodine, non ? Oui.

Tim Reitsma : C’est léger… Tu as 30 secondes pour y répondre.

Noah Rabinowitz : C’est drôle, il y a une professeure à Harvard avec qui j'ai beaucoup interagi au fil des ans, Barbara Kellerman. Vous connaissez peut-être ses travaux sur le leadership. Elle dit que le leadership est avant tout une fonction du fait d’avoir des suiveurs, d’être dans un contexte particulier.

Donc, ce n’est pas toujours positif ou négatif, c’est juste que trois conditions sont réunies. Il se passe quelque chose autour de moi et j'ai des gens qui me suivent. Donc, je dirais que la question devrait être : qu’est-ce qu’un bon leadership ?

Car le leadership peut être utilisé à des fins destructrices. Ce n’est pas parce que des gens vous suivent que c’est bien. Donc pour moi, la question intéressante c’est : qu’est-ce qu’un bon leader ? Cela signifie que l’on a des gens qui nous font confiance et qu’on utilise cette confiance pour atteindre un objectif bénéfique, positif pour notre entourage, notre équipe, notre organisation, la société, notre communauté, notre famille.

Pour moi, cette notion de bon leadership est fondamentale parce qu'il s'agit de créer un impact positif auprès de ceux qui sont prêts à vous suivre.

Tim Reitsma : Merci d’avoir précisé la notion de bon leader. Je pose cette question de façon générique car je suis toujours curieux de voir comment chacun va l'interpréter.

Je l'ai sans doute posée une trentaine de fois, sans jamais obtenir deux fois la même réponse. Il y a bien sûr des points similaires, mais ce que j’entends chez toi, c’est qu’un bon leader est orienté vers l’objectif, les bénéfices, et sait emmener les autres grâce à cette intégrité.

C’est d’ailleurs là le mot qui me vient en tête quand on parle de « bon ». Mais merci ! Je sais que je t’ai un peu pris à contre-pied, mais j’ai encore une question avant d’aller plus loin.

Notre mission chez People Managing People est d'aider les organisations à bâtir un monde du travail meilleur. Quand tu entends cette phrase, qu'est-ce qui te vient à l’esprit immédiatement ?

Noah Rabinowitz : Il y a quelque chose qui me revient automatiquement. Ma carrière a toujours été centrée sur l'apprentissage, l'éducation, le développement et la croissance.

J'ai constaté de mes propres yeux le pouvoir de l'apprentissage sur une organisation. Cela booste l’engagement. C’est le carburant de nos équipes. Quand tu apprends et progresser, tu t’épanouis vraiment. Sinon, tu stagnes.

On sait aussi ce qui se passe quand les choses stagnent. Elles dépérissent. Donc pour moi, une organisation en bonne santé, c’est une organisation apprenante. Cela se manifeste très concrètement : on consacre du temps à l’apprentissage, on incarne ce comportement, on encourage l’apprentissage.

On partage notre savoir. On crée des plateformes, des outils et des systèmes pour favoriser le partage d’expertise. Nous avons ici, chez Moderna, des experts de renommée mondiale. Leur expertise est incroyable, et quand on écoute les autres partager leur savoir, c’est impressionnant – parfois même bluffant !

Dans une organisation saine, l'information circule, chacun peut accéder au savoir, dispose du temps et de la permission pour apprendre – et aussi pour enseigner, car je crois que transmettre est aussi énergisant que recevoir. Chacun peut enseigner quelque chose aux autres. Nous sommes tous experts dans un domaine.

En résumé, oui, c’est une excellente question, qui m'oriente automatiquement vers l'apprentissage. J'ai vu sa puissance, mais aussi ce qui se passe quand une organisation cesse d’apprendre. Cela peut rapidement la mener à stagner et rester sur place.

Or, le monde évolue si vite aujourd’hui… il faut apprendre, il faut grandir.

Tim Reitsma : Je pense que les organisations doivent créer un espace pour que chacun puisse apprendre et grandir. J'ai souvent entendu des personnes que j'ai coachées, des gens qui, après un ou deux ans de carrière, changent d’entreprise, puis à nouveau, etc. Cela m'a intrigué : pourquoi ? En fait, ils ont juste atteint leur potentiel, rien de nouveau à apprendre, pas de nouveaux projets, pas d’opportunités d’évolution. Ils veulent mettre à profit leurs acquis ailleurs. Ce n’est pas toujours un changement de poste ou d’échelon, mais bien une autre opportunité.

Je partage donc totalement ce point de vue : pour créer un monde du travail meilleur, il ne suffit pas d’assigner des tâches et de surveiller, il faut donner aux gens de l’espace pour se développer, relever des défis… J’adore !

C’est une excellente introduction à notre sujet : créer une culture de l'apprentissage. Tu as dit que cela faisait partie de l’ADN de Moderna et de ton parcours. Peux-tu nous expliquer ce que tu as mis en place chez Moderna et comment cela a façonné l’organisation ?

Noah Rabinowitz : C’est évidemment un travail en cours, et ça le restera toujours. Mais nous créons une véritable université. On me pose souvent des questions à ce sujet... Le terme « université d’entreprise » a existé, il s’est un peu essoufflé, et nous le réinventons. Quand on me demande ce que cela signifie vraiment, eh bien nous construisons une institution académique au sein de l’entreprise. Nous avons créé cinq facultés. Chaque faculté a son doyen et une série d’académies, chacune étant un corpus de connaissances, comme un département dans une université classique. Chaque académie a son propre programme, avec tous les formats d’apprentissage possibles.

Cours en présentiel, virtuel, nano learning, microlearning, apprentissage par simulation, guides de ressources, peer learning, cercles de coaching… Imaginez le programme le plus global possible. Mais notre vocation ne se limite pas à former nos propres collaborateurs.

Nous sommes environ 3 600 à 3 700 employés. Nous voulons diffuser notre savoir dans le monde, via la recherche, le leadership d’opinion. Car notre organisation joue un rôle unique dans le monde.

Effectivement, il faut faire évoluer nos collaborateurs via l’université, créer cette culture de l’apprentissage poussé. Mais nous avons aussi ici parmi les esprits scientifiques les plus brillants au monde. Cette expertise ne peut pas nous être réservée. Elle doit aussi profiter au monde. La science de l’ARNm est un nouveau champ, certes ancien, mais qui n’a pris place dans la conscience collective que récemment suite à la pandémie. Nous pouvons aider à diffuser ces savoirs vers des profils variés, vers les communautés pour mieux comprendre le potentiel de cette science sur la santé humaine.

Production industrielle avancée, intelligence artificielle, cybersécurité… sur bien des sujets nous sommes, je dirais, à la pointe, et nous voulons nous engager auprès des communautés, non seulement par nos médicaments, mais aussi via l’éducation.

Tim Reitsma : Tu as dit quelque chose qui a fait tilt chez moi : ce n’est pas seulement réservé à nous. Créer cette université, ces facultés avec des doyens, c’est un investissement conséquent. Je peux imaginer certains auditeurs se dire : Si j'avais ces ressources, notre entreprise serait n°1, et on garderait tout cela pour nous...

À quoi cela ressemble-t-il pour Moderna de partager ce savoir avec, potentiellement, des concurrents ?

Noah Rabinowitz : Il faut être réfléchi sur ce qu’on partage, bien sûr. Mais dès le début, Moderna a considéré que son rôle dans le monde serait majeur.

Cela s’accompagne d’une envie de transmettre, de fournir de la connaissance, de l’expertise, et de créer, en interne, une main-d'œuvre d'avant-garde. En biotechnologie, tout évolue très vite, c’est comme la tech ou bien d’autres secteurs à transformation rapide.

Venez chez Moderna pour poursuivre votre carrière, développer vos compétences, apprendre auprès des meilleurs, être plongé dans des problématiques complexes, être impliqué et inspiré. Comme on l’a dit, une culture saine de l’apprentissage et de la croissance, c’est ce qui insuffle l’inspiration.

J’ai été consultant, j’ai parcouru de nombreux couloirs d’entreprises. En cinq minutes, on ressent la culture d’un lieu : parfois on sent une inertie terrible, les gens sont éteints. Et parfois, une énergie, des collaborateurs inspirés qui donnent le meilleur d’eux-mêmes. Voilà ce qu’on veut être ici.

C’est le cas, et on veut que ça dure. Mais il faut l’intention de créer tout cela. Oui, cela requiert un investissement, mais le plus crucial reste l’engagement du leadership. Ensuite, il faut dégager ce temps, faire de l’apprentissage un vrai sujet, créer des espaces et offrir aux collaborateurs la permission de s'engager dans l'apprentissage sous toutes ses formes.

Tim Reitsma : Effectivement, il s’agit d’un engagement du leadership. Ce n’est pas suffisant d’annoncer, par exemple, un budget de formation de 500 ou 1 000 dollars par personne.

Il faut aussi y consacrer du temps. J’ai travaillé dans une organisation où nous avions 1 000 dollars à disposition par personne, mais seules trois personnes sur cent l’ont utilisé – faute de temps. L’engagement et l’intention sont essentiels, tout comme sensibiliser les managers et faire en sorte qu’il y ait du temps pour ça. Au final, on revient toujours à cet argument du manque de temps…

Noah Rabinowitz : Oui, le temps est l’un des problèmes les plus complexes, surtout dans le rapport entre temps et apprentissage. Ce « je n’ai pas le temps », je l’ai entendu mille fois. Ou pire, « mon manager ne me le permet pas ». À cela je réponds : alors, changez de manager !

Un manager qui bloque l’évolution d’un collaborateur ne lui rend pas service. Côté budget, j’en ai déjà eu des grands, des tout petits, tout ce qui existe. Je n’utilise jamais mon budget comme justification de mon impact – on peut toujours faire la différence, peu importe les moyens.

Tim Reitsma : Absolument. J’ai des exemples : dans ma carrière, j’ai travaillé pour un grand groupe qui proposait une « université maison » et j’ai eu la chance d’être envoyé à Babson College, de Vancouver à Boston. Ce fut impressionnant, mais un lourd investissement. J’ai aussi eu des managers qui disaient : « Pas de gros moyens, mais budget illimité pour déjeuner avec quelqu’un de plus compétent, ou acheter des livres ! » J’adore lire… Il existe donc bien d’autres manières de favoriser l’apprentissage, mais il faut l’engagement du leadership, et toujours ce fameux problème de « temps ».

Comment Moderna surmonte-t-elle ce blocage, ou du moins cet argument de « je n’ai pas le temps » ?

Noah Rabinowitz : Nous refusons les raisonnements binaires. Par exemple : « j’ai mon vrai travail à faire » VS « je veux apprendre pour le futur ». Ces deux aspects semblent parfois incompatibles – nous partons du principe qu’il faut savoir faire les deux. Ce n’est pas facile, c’est même plus complexe, car oui, nous avons tous un travail chargé, mais pour que notre entreprise soit au top dans dix ou vingt ans, il faut évoluer, apprendre, changer.

C’est comme faire du vélo en mâchant un chewing-gum : c’est possible. Trop facile de se satisfaire du « je n’ai pas le temps ». Alors on innove pour aménager du temps, on intègre des ressources d’apprentissage au flux de travail, on propose des formats courts et longs, on apprend à nos managers à aider leurs collaborateurs à dégager du temps, à déléguer, afin qu’ils puissent par exemple faire l’expérience de la sécurité psychologique lors d’un atelier, tout en ayant l’assurance que tout ira bien ensuite à leur retour.

J’utilise parfois l’exemple du neurochirurgien pédiatrique : il a des vies à sauver en urgence, donc il doit opérer, c’est prioritaire. Mais vous imaginez si ce professionnel disait un jour « je n’ai pas le temps d’apprendre » ? Seriez-vous prêts à lui confier votre enfant ? Nous, chez Moderna, nous faisons un travail vital ; ainsi, pour nos patients, il faut continuer d’apprendre.

Donc il n’y a pas de solution miracle, pas de recette unique. Chaque jour, je vois passer sur LinkedIn des articles du genre « 5 méthodes pour trouver du temps pour apprendre »… Je ne les lis même plus – c’est toujours une recette quelconque pour une problématique très complexe. Mais c’est faisable. Une fois encore, tout revient à l’engagement des leaders. Quand on a des dirigeants convaincus, tout devient plus simple.

Tim Reitsma : J’ai plusieurs questions à l’esprit. Une d’elles : dans beaucoup d’organisations, on propose un budget pour la formation, mais le salarié doit se former en dehors de ses heures de travail. Certains soutiennent qu’il faut créer cet espace dans le quotidien professionnel traditionnel. D’autres paient les études, mais attendent que le collaborateur se forme le soir ou le week-end. Comment équilibre-t-on cela ?

Noah Rabinowitz : Pour moi, les trois solutions sont viables. Je pense que chacun devrait aussi apprendre sur son temps personnel. Je le fais, lors de mes balades avec mon chien, en faisant du sport, en lisant ou suivant un cours tôt le matin. J’appartiens aussi à des groupes d’apprentissage hors du travail. Mais au travail également, j’apprends beaucoup, lors de formations, ateliers, forums en ligne. J’ai aussi poursuivi une formation continue par moi-même. Donc, ce n’est pas l’un ou l’autre.

Une bonne stratégie d’apprentissage globale doit intégrer tous ces aspects et permettre aux gens de poursuivre leurs objectifs d’apprentissage. Notre plateforme digitale restreint-elle l’accès après le travail ? Bien sûr que non : elle est accessible sur mobile. Un collaborateur peut par exemple écouter ce podcast en tant qu’étape de son parcours d’apprentissage. Les outils sont là – tout a évolué.

Tim Reitsma : Je partage totalement ton point de vue. On peut dégager du temps à certains moments de la semaine pour apprendre. Mais chacun doit aussi se donner les moyens d’avancer, voire de financer du temps si, par exemple, il ne veut pas sacrifier ses soirées ou week-ends pour un master. S’organiser pour réussir, c’est primordial. Tu as parlé d’objectifs d’apprentissage, ce qui m’a fortement interpellé.

Tu as dit : « On a un budget, allez-y, dépensez-le ». Chez Moderna, comment recueillez-vous les objectifs d'apprentissage des 3 600 ou 3 700 collaborateurs ? Faut-il candidater, postuler, comment ça fonctionne ?

Noah Rabinowitz : Il existe des compétences dont nous pensons qu’elles doivent être maîtrisées par tous.

Prenons par exemple l’intelligence artificielle. C’est une compétence déjà présente partout et qui va transformer chaque composante de notre activité : finance, R&D, production, commerce… L’IA est là. Parfois la direction décide de faire de certains sujets une priorité pour tous, avec par exemple un programme d’initiation sur l’IA, la diversité et l’inclusion, les bases de la science ARNm, la cybersécurité – tout le monde doit être sensibilisé.

C’est donc un peu un entonnoir : au départ, tout le monde effectue ce tronc commun, comme à la fac avec la composition ou les stats. Ce sont des prérequis stratégiques. Ensuite, à mesure qu’on progresse, l’entonnoir se rétrécit : seules les personnes motivées par une carrière spécifique, qui manifestent certaines aptitudes ou veulent évoluer dans une voie choisie, poursuivent.

On se retrouve donc avec une sorte de pyramide : à la base, les compétences fondamentales pour tous, à gérer via des programmes de grande ampleur (présentiel ou digital). Puis, le niveau de compétence allant de l’initiation à l’expert, on aura des effectifs de plus en plus réduits, jusqu’aux 20 personnes ultra-spécialisées sur un sujet donné.

Tim Reitsma : Encore une fois, c’est l’intentionnalité du leadership qui ressort. En 2022 ou 2023, il y a des fondamentaux à maîtriser, intégrés à l’onboarding…

Noah Rabinowitz : Oui : actuellement, c’est l’IA, omniprésente.

Nous considérons que tout le monde doit avoir au moins un socle de connaissances sur l’intelligence artificielle. Ensuite, chacun peut décider d’aller plus loin dans son poste ou son parcours.

Tim Reitsma : J’imagine également que ce focus suscite l’intérêt de celles et ceux qui n'auraient jamais pensé aller dans cette direction, mais découvrent finalement des aptitudes insoupçonnées, ce qui valorise leur potentiel pour porter l’entreprise vers le haut.

Je trouve cela extrêmement pertinent.

Noah Rabinowitz : Dans notre Académie IA, nous faisons pratiquer l’élaboration de cas d’usage, c’est-à-dire l’identification de domaines d’application de l’IA. Que ce soit côté R&D, production, commerce, finance, juridique, digital… Partout il y a des opportunités, il suffit d’apprendre à les repérer et à monter un argumentaire : « l’IA peut nous aider à faire mieux, plus vite, moins cher, toucher plus de gens ». Les opportunités sont innombrables, la compétence clé c’est de savoir les identifier.

Tim Reitsma : Exactement. Même dans notre petite organisation, People Managing People, on réfléchit aux évolutions de carrière, à la compréhension des forces, de ce qui motive, des tâches en dehors du boulot, et comment intégrer ces passions. Nous avons des micro-équipes, mais des opportunités d’apprentissage existent, il suffit de les cultiver, de créer un climat propice.

Noah Rabinowitz : Oui, et en structure réduite il n’y a pas de cachette possible : tout le monde doit progresser et donner le meilleur, car chaque individu est moteur de l’organisation. Même en grandissant, nous voulons préserver cela. Ce qui pose problème dans les grandes structures : la bureaucratie, les couches, la lenteur, l’inaction, l’engagement qui s’émousse, la difficulté à attirer les meilleurs profils.

Nous faisons tout pour que cela ne nous arrive pas. Et cela passe par l’apprentissage continu, l’innovation. Prenons l’analogie avec la médecine ou le sport de haut niveau : imagine-t-on un chirurgien dire : « je n’ai pas le temps d’apprendre » ? Cela ferait peur... Ou une équipe professionnelle, ou mon neveu, rameur en équipe nationale, qui s’entraîne sans relâche pour progresser ne serait-ce que d’un tiers de seconde. Ces efforts cumulés font toute la différence. Dans le monde de l’entreprise pourtant, la logique dominante est trop souvent : « je dois juste vider ma boîte mail, bêtement attendre la fin de la semaine ». C’est dommage, non ? Nous, on ne veut surtout pas être comme ça. Il faut rester à la pointe, viser la progression, ne serait-ce que d’un tiers de seconde.

Tim Reitsma : Le mot qui revient sans cesse, c’est l’intention. Si c’est ancré dans la culture, on ne peut pas être en retrait, « flotter » ou pratiquer le « silent quitting » : ce n’est pas notre culture ici. Il faut donc accompagner les gens qui veulent évoluer ailleurs. Mais cette intention…

Noah Rabinowitz : Il s’agit effectivement d’intention, mais aussi de recrutement réussi. Certaines personnes sont faites pour avancer, progresser, se challenger et challenger les autres. D’autres se satisfont du statu quo… il y a sans doute des entreprises pour eux, mais nous ne pourrons jamais sombrer dans la médiocrité. La mission est trop importante. Pour nos patients, chaque détail compte : rapidité, performance, qualité… tout doit être appris. Apprendre, c’est accéder à la grandeur : c’est ça le challenge du leadership. Et nous allons le relever.

Tim Reitsma : J’adore cette phrase : apprendre pour accéder à la grandeur. Voilà une belle citation. Et pour les auditeurs : que vous soyez leader, RH, ou contributeur individuel... par où commencer ? Parlons des dirigeants et RH qui pourraient se dire « c’est long, c’est cher : que faire ? ». Souvent la réponse est « faut embarquer les managers », mais y a-t-il d’autres leviers ?

Noah Rabinowitz : Il existe vraiment des actions simples et à fort impact pour progresser dans ce domaine. L’une d’elles est d’élaborer un plan d’apprentissage basé sur les compétences. Ce plan peut se faire sur papier, sur ordi, ou même sur un coin de nappe. Mais identifier et écrire ses compétences-cibles (2, 5, 7 compétences à acquérir ou renforcer), c’est déjà énorme.

Prenons l’intelligence artificielle, la cybersécurité, la recherche clinique, des statistiques, des négociations… puis trouver les expériences d’apprentissage pour atteindre le niveau désiré. Cela peut être suivre un cours, lire des articles, rejoindre un club, écouter des podcasts.

Le rôle de l’organisation ou du leader, c’est de faciliter ce processus : fournir des ressources, créer des plateformes, nourrir les communautés… c’est mon job. Le rôle de l’apprenant, c’est de s’approprier ces objectifs avec son manager et son équipe pour avancer.

Personnellement, ma mission est d’installer toutes les conditions pour permettre l’apprentissage : outils, culture, systèmes, plateformes. Mais je ne pourrai jamais forcer quelqu’un à devenir un excellent apprenant. On doit engager des gens prédisposés à cela, et il faut de l’accountability. Apprendre, c’est du boulot, comme l’entraînement d’une équipe de sport. C’est difficile.

Tim Reitsma : Oui tout à fait.

Noah Rabinowitz : Il faut « aller à la salle de muscu », comme on dit. S’entraîner. Durer.

Tim Reitsma : C’est un investissement. Parfois il y a des phases où on ne fait que regarder Netflix... puis une saison où on lit, on écoute des podcasts, on suit une formation en ligne, on découvre une compétence... Parfois c’est un master, parfois une compétence précise. Le plan d’apprentissage est clé. Et en tant que leader, faciliter l’accès aux ressources est capital, mais l’apprenant doit aussi prendre ses responsabilités. Et alors que nous arrivons à la fin de notre échange, ma question est : dans la construction de Moderna University et des facultés, quelle est ta plus grande leçon ou ton plus gros enseignement ?

Noah Rabinowitz : Pour moi, le plus grand enseignement est que les entreprises peuvent et doivent jouer un rôle nouveau : mettre à profit leur expertise en interne puis à l’externe. Que l’on ait des ingénieurs, des scientifiques, des commerciaux, des créatifs… Les organisations concentrent des connaissances majeures. Chacune rivalise pour être un peu plus intelligente que la concurrence, c’est bien, il faut être compétitif.

Mais il existe aussi un service à offrir au monde : éduquer, transmettre nos savoir-faire en ingénierie, en pub, en grande conso, en tech, peu importe le secteur. C’est la grande nouveauté pour moi : on peut faire les deux. On peut faire progresser l’organisation ET offrir notre expertise au monde, comme nous diffusons nos molécules. C’est une façon d’impacter la société, d’apporter une contribution positive.

L’éducation est un levier très puissant, et c’est la dimension de cette aventure qui m’a ouvert de nouveaux horizons, qui me stimule. C’est passionnant !

Tim Reitsma : On ressent vraiment ton enthousiasme. Comme tu l’as dit au début, tu es un apprenant à vie.

Avant d’enregistrer, tu m’as confié avoir débuté par l’enseignement en lycée, poursuivi par le conseil et désormais en entreprise, chez Moderna. L’apprentissage est ancré dans ton parcours. C’est une source d’inspiration pour les auditeurs qui auraient envie de se lancer : ce peut être un sujet professionnel ou parfois un simple loisir. Il faut juste se lancer, stimuler ses neurones !

Noah Rabinowitz : Exactement. Se lancer, « aller à la salle de sport » : c’est difficile au début, mais une fois fait, on ne regrette jamais.

Tim Reitsma : Oui. D’ailleurs, mon grand-père va avoir 96 ans le mois prochain. On m’a demandé ce qui le rend toujours si vif – et il conduit encore très bien, pas d’inquiétude ! – Je pense que pour lui, la clé c’est que lorsqu’il a pris sa retraite, il est retourné à l’école : il voulait apprendre le français, l’informatique, écrire un livre… Maintenir l'activité cognitive est essentiel. Voilà un exemple, mais c’est valable pour tous : osons, sortons de notre zone de confort, rencontrons un expert, lançons une recherche, lisons un livre, formons-nous...

Merci Noah pour ton intervention. Tu m’as redonné de la motivation sur certains sujets où je traînais la patte !

Noah Rabinowitz : On a tous besoin d’un petit coup de boost parfois. Personne n’y échappe !

Tim Reitsma : Merci beaucoup. Pour celles et ceux qui veulent en savoir plus sur Moderna ou Moderna University, où peut-on te joindre ?

Noah Rabinowitz : Vous pouvez me retrouver facilement sur LinkedIn, il suffit de chercher Noah Rabinowitz Moderna. N’hésitez pas à m’envoyer un message, je répondrai et j’adore échanger avec les gens du secteur.

Tim Reitsma : Parfait. Nous inclurons ton profil LinkedIn dans les notes de l’épisode, donc vous pourrez le retrouver facilement. Encore merci Noah d’être venu.

Et à nos auditeurs, si vous avez apprécié cet épisode, pensez à liker, à vous abonner et à laisser un commentaire. Si ce sujet vous intéresse, vous pouvez aussi m’écrire à tim@peoplemanagingpeople.com.

Encore merci Noah pour ton temps et ton inspiration !

Noah Rabinowitz : Merci Tim, ce fut un vrai plaisir.