Comment humaniser le lieu de travail, renforcer la sécurité psychologique et créer du lien

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Becca Banyard : Que signifie vraiment humaniser le lieu de travail ? Et comment les dirigeants peuvent-ils jouer un rôle clé pour en faire une réalité ?

Bienvenue dans le Podcast People Managing People. Notre mission est de construire un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard !

Je suis aujourd'hui accompagnée de Phil Burgess, un leader expérimenté dans la gestion des équipes, ainsi que co-fondateur et associé directeur de WITHIN — une organisation dont l'objectif est d'améliorer la santé mentale des salariés en renforçant la connexion au travail. Phil va partager des histoires et des leçons tirées de ses expériences, alors restez avec nous pour découvrir comment il a contribué à transformer une culture d'entreprise malade en une culture aimée de ses collaborateurs, des stratégies pour renforcer la sécurité psychologique, et ce que les dirigeants peuvent faire pour aider leurs collaborateurs à tisser du lien au cœur d'une épidémie de solitude et d'isolement.

Bonjour Phil, bienvenue dans l'émission !

Phil Burgess : Bonjour !

Becca Banyard : Je suis ravie de vous avoir avec nous aujourd'hui. Avant d'entrer dans le vif du sujet, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous, ce que vous faites, et le chemin parcouru jusqu'à aujourd'hui ?

Phil Burgess : Bien sûr. Je suis Phil Burgess et, il y a environ neuf mois, j'étais directeur des ressources humaines d'un cabinet de conseil international appelé C Space basé à Boston, un poste que j'ai occupé pendant environ quatre ans.

Avant cela, j'étais directeur général de la même agence à Londres. Et auparavant, j'ai travaillé à divers postes dans des instituts d'études et des cabinets de conseil. Il y a environ neuf mois, j'ai décidé qu'il était temps de changer et j'ai quitté mon poste dans le secteur corporate pour créer une nouvelle entreprise. J'ai donc cofondé avec Felix Koch, qui avait partagé la direction à Londres avec moi, une nouvelle société.

Notre nouveau projet vise à améliorer radicalement la santé mentale au travail en favorisant la connexion au bureau. Nous nous appelons WITHIN et oui, l'expérience de la startup est tout à fait différente de celle d'une grande organisation. En dehors du travail, je suis basé à Londres où je vis avec ma femme et nos deux enfants.

Nous gérons aussi une association à but non lucratif qui encourage les gens à ramasser des déchets aux quatre coins du monde et à agir pour leur communauté locale, un geste après l'autre. Voilà un peu mon parcours.

Becca Banyard : Merci. On dirait que vous faites un travail incroyable. J'aimerais aussi connaître votre vision personnelle de l'avenir du monde du travail ?

Phil Burgess : C'est une grande question. Je pense qu'actuellement, c'est un endroit très particulier pour les organisations, avec la situation du monde, la sortie de pandémie et toute la pression qui s'exerce. Nous vivons une crise environnementale imminente.

Le racisme systémique sévit partout dans le monde. Il y a tant d’enjeux majeurs auxquels les gens doivent faire face, une épidémie de solitude et une crise de santé mentale. Et je pense que nous passons tant de temps au travail qu'il serait opportun que les dirigeants prennent conscience de leur grand rôle : offrir des espaces sûrs où chacun peut venir tel qu’il est.

Cela paraît peut-être simple, mais si l'on pouvait se rendre au travail et s’y sentir en sécurité, psychologiquement en sécurité pour être soi-même — ce qui est loin d’être le cas pour tant de personnes — le monde du travail serait alors radicalement différent.

Becca Banyard : Oui, c'est une vision formidable. Merci de l'avoir partagée.

Nous allons donc parler de santé mentale au travail, de comment créer la sécurité psychologique et aider chacun à avoir un sentiment d'appartenance, ce qui, au final, revient à humaniser le lieu de travail. Alors, quand vous entendez l'expression « humaniser le lieu de travail », qu'est-ce que cela évoque pour vous ? À quoi cela ressemble-t-il ?

Phil Burgess : Oui, si on prend un peu de recul, quand j'étais chez C Space, notre mission vis-à-vis de nos clients était de rendre le travail plus humain, de rendre l'entreprise plus humaine. Et j'ai toujours vu mon rôle de DRH comme celui de rendre notre propre entreprise plus humaine. Et si l’on se penche sur ce que c’est qu’être humain, pour moi, c’est indissociable d’un certain désordre.

Être humain, c’est accepter une certaine part de chaos. Donc, pour la culture d’entreprise, il s’agit d’embrasser le côté désordonné de la construction d'une culture et le fait que les humains évoluent en permanence, que les entreprises doivent tout le temps changer aussi. Être humain, c’est aussi être émotionnel, fonctionnant parfois avec des contradictions : être bienveillant et ambitieux, mais aussi imparfait.

Je pense qu’une entreprise humaine reconnaît sa part de défauts, de désordre, et les contradictions en son sein. Mais elle est aussi un foyer, un lieu pour les personnes qui la composent, qui, elles aussi, sont humaines, imparfaites, changeantes, commettant des erreurs et progressant. Au fond, une société humaine permet à ses membres d’exister dans cette imperfection et s’engage de manière intentionnelle pour faire vivre cette culture.

Becca Banyard : Absolument, merci. J’aimerais beaucoup que vous développiez cette idée de « désordre » dans la construction de la culture dont vous parliez. Avez-vous des exemples de situations où la création de culture était à la fois désordonnée, et malgré tout réussie ? Ou les deux peut-être ?

Phil Burgess : Oui, tout à fait. Si on remonte en 2015, je venais d’être promu pour ma première vraie fonction de direction en tant que co-directeur de notre bureau londonien, et nous avions hérité d'une équipe d'une centaine de personnes. Après un rachat, la société avait été renommée et, pour être franc, ni Felix ni moi n’avions déjà occupé un tel poste.

Je ne suis pas certain que les gens nous faisaient confiance pour réussir. Et, quelques mois après notre prise de fonction, nous constations de nombreux départs et avons réalisé une enquête d'engagement. Je me rappelle la session où nous avons découvert que seulement 40% de notre équipe comptait rester l’année suivante.

Et seuls 57% des personnes se disaient fières de travailler dans la société. On était paniqués, sans savoir comment réagir. On passait aussi beaucoup de temps, en tant que nouveaux dirigeants, à nous plaindre entre nous des complaintes qu’on entendait dans nos équipes, des « millennials » et « Gen Z » qui travaillaient sous nos ordres.

Et un jour, nous avons réalisé que notre responsabilité était engagée et que c’était à nous de trouver des solutions. Nous avons alors scruté les comportements — un audit de la culture en quelque sorte. Nous avons décidé d’attaquer les causes racines.

Nous avons donc créé ensemble un ensemble de valeurs d’entreprise, que nous avons appelées des comportements. Nous nous sommes demandé à quoi nous ressemblions dans nos meilleurs jours, dans nos pires jours, puis nous avons réuni une équipe transversale pour élaborer de nouveaux comportements. On entendait par exemple qu’on ne célébrait pas assez les succès.

L’un de nos nouveaux comportements était « montrer de la reconnaissance », pour encourager la bienveillance, valoriser les réussites et prendre le temps de les célébrer. Un autre s’intitulait « je m’en occupe » (« I got this »), né du constat que personne ne prenait vraiment la responsabilité des problèmes, chacun les déléguant à son supérieur.

« Je m’en occupe » visait à inspirer la prise d’initiatives et de responsabilités. Trois ans plus tard, la fierté d’appartenance culminait à 87%. Environ 70% prévoyaient de rester une année de plus, et nous avions gagné divers prix de meilleure agence et meilleur lieu de travail. Voilà pour le côté positif de l’histoire.

Mais pour ce qui est du désordre : tout comportement poussé à l’extrême dans une culture d’organisation a son revers. En observant nos valeurs fortes, on a constaté qu’elles avaient aussi des aspects négatifs.

Par exemple, la valeur « je m’en occupe » — la responsabilisation — conduisait à ce que certains n’osaient plus solliciter d’aide, tellement décidés à tout faire par eux-mêmes. Une autre valeur « dire les choses franchement », censée encourager la franchise et le feedback honnête, s’est parfois transformée en excuse pour ne pas faire preuve de bienveillance dans les messages transmis. Nous avons donc rassemblé tout le monde pour revisiter nos valeurs, nos comportements, et observer comment ceux-ci et notre entreprise avaient évolué. Nous avons travaillé à définir les bonnes attitudes à adopter.

Cela a continué pendant la pandémie — « montrer de la reconnaissance » a progressivement glissé de l’attention portée aux collègues vers l’importance de prendre soin de soi, du self-care. Votre question est excellente parce qu’en réalité, certains nous disaient : « Des valeurs/attitudes, ça devrait être clair, non ? Chacun devrait savoir quoi en faire. » Pour moi, le bénéfice, c’est d’accepter le côté imparfait, d’être honnête sur les contradictions, d’adapter nos valeurs/comportements et de pouvoir actionner différents leviers selon le contexte.

Est-ce la meilleure pratique ? Je ne sais pas, mais je crois que les gens ont apprécié cette honnêteté, cette adaptation à la complexité et au changement. On ne peut jamais tout réussir, mais de belles choses peuvent émerger de ce désordre assumé.

Becca Banyard : Oui, assurément. Donc, vous avez constaté le besoin de changer vos valeurs d’entreprise, mais aussi les effets négatifs de ces nouvelles valeurs. Comment avez-vous fait pour que les collaborateurs s’approprient vraiment ces valeurs ? Comment les avez-vous intégrées dans la culture d’entreprise ?

Phil Burgess : Nous avons agi à plusieurs niveaux. Premièrement, ces valeurs n’ont pas été imposées par la direction, mais co-créées avec les collaborateurs. Ceux qui ont participé à leur élaboration en étaient aussi les ambassadeurs dans l’entreprise.

Nous avons développé des rituels, comme le « vendredi à 16h », un moment convivial avec boissons et nourriture avant le week-end, durant lequel chacun pouvait féliciter publiquement un collègue, remercier pour une action courageuse ou pour avoir exprimé son ressenti.

Mais on a aussi réalisé que tout le monde n’aimait pas la reconnaissance publique. Parfois un mot manuscrit avait tout autant d’effet. Nous avons donc créé de petites cartes à déposer sur les bureaux des collègues. Tout un aspect sur la reconnaissance et la célébration.

Nous avons également voulu ancrer cela dans nos processus et infrastructures. Nous avons revu notre référentiel de compétences : comment progresser dans l’entreprise en intégrant ces valeurs sans tomber dans la rigidité. Par exemple, « montrer de la reconnaissance » pour un manager, c’est mettre en avant les réussites de son équipe, mais aussi oser faire un feedback honnête aux personnes en difficulté, sans attendre l’entretien annuel. Même si difficile, il faut avoir cette conversation en temps réel.

Nous avons donc aidé chacun à faire le lien entre nos valeurs et les comportements attendus chez les managers et leaders. Nous avons aussi mis en place une initiative efficace : chaque membre de la direction, à l’issue de nos 360°, identifiait les valeurs sur lesquelles il devait progresser. Nous avons créé des posters et livrets affichant les noms, et les valeurs à travailler de chacun. Pour moi, c’était par exemple « dire les choses franchement » et « viser l’excellence », car j’avais tendance à ne pas m’impliquer sur les derniers 5%.

Nous avons montré ainsi que les valeurs n’étaient pas que des mots affichés au mur : elles vivaient à travers l’agence, et tout le monde les incarnait à son niveau. Nous avons poursuivi ce travail pendant la pandémie. L’une des valeurs adoptée avec le temps était « nous avant moi », priviléger l’équipe. Mais durant la pandémie, nous avons vu que parfois il fallait justement se concentrer sur « moi » : apprendre à fixer des limites.

C’est dans cet esprit que nous avons lancé le « me day », chaque collaborateur disposait d’un petit budget et pouvait s’offrir une journée pour lui, en pleine pandémie. 50 $ pour faire ce qui lui plairait : bruncher, faire du shopping, etc. L’idée était de prendre soin de soi.

Tout cela illustre que nos valeurs restaient les mêmes, mais que nous devions en renouveler les formes d’expression pour qu’elles gardent du sens et restent présentes à l’esprit de tous.

Becca Banyard : J’adore. Et j’admire cette capacité à vous être adapté pendant la pandémie pour répondre aux nouveaux besoins des collaborateurs. Justement, vous mentionniez l’épidémie de solitude aux USA, la nécessité d’éviter l’isolement des salariés... Avec le télétravail et l’hybride devenus la norme, comment les entreprises peuvent-elles aider à réduire l’isolement et favoriser la santé mentale face à cette vague de solitude ?

Phil Burgess : Très bonne question — un sujet qui me tient vraiment à cœur.

Un principe fondateur dans ma carrière est que les relations sont la source des résultats. Les organisations qui favorisent, de façon intentionnelle, la création de liens réels entre leurs collaborateurs — ce sont ces entreprises qui prospéreront économiquement, parce qu’elles font prospérer leurs collaborateurs.

Les réponses dépendent de chaque entreprise. Dans ce que nous avons expérimenté : nous étions dépendants d'une forte culture de bureau, basée sur la proximité et la convivialité. Soudain, comme tant d'autres, nous nous sommes retrouvés éclatés, à distance. Cette situation a perduré car nous avons recruté des profils divers, géographiquement éparpillés, pour enrichir l’expérience de vie. Mais nous avons ressenti la montée de l’isolement, du désengagement, visible dans la baisse de motivation et le turnover.

Le tissu social de l'organisation s'est effrité. Nous avons mis en place des moments dans les réunions pour se connecter humainement, éviter la fatigue Zoom où chacun plonge direct dans l'agenda. Nous avons formé les managers à prendre le temps de demander sincèrement « comment ça va » en début de réunion, avant d’attaquer les sujets business.

Nous pratiquions des exercices simples, par exemple demander à chaque membre de montrer une photo de son téléphone prise sur les deux dernières semaines, et de partager brièvement l’histoire qui s’y rapporte. On voyait défiler chats, parents, souvenirs heureux ou touchants, mais c’était une manière naturelle de tisser du lien.

Il fallait ramener chacun à son humanité, car nous n’étions plus que de petits carrés sur un écran. Nous avons également instauré des « cafés rencontres », où à la place d’une réunion, chacun recevait l’équivalent de 5 € ou $ et était jumelé au hasard pour discuter en binôme ou trinôme — avec pour consigne de prendre un café ou une balade, offert par l'entreprise.

Le but n’était pas tant de tout révolutionner, mais de montrer l’importance de prendre du temps sur le temps de travail pour créer du lien. Côté structuration, ce qui a inspiré mon activité actuelle, c’est lorsque nous avons fait appel à une entreprise sociale « Talk for Health » implantée à Londres depuis une décennie, pour former 50 salariés à l’écoute et la parole thérapeutiques.

Il s’agissait d’un programme pédagogique pour apprendre à écouter activement, sans juger, sans interrompre, à créer un espace sûr, à mettre en place des groupes de parole autonomes qui perdurent dans le temps. Nous avons mesuré le bien-être avant et après la formation, constatant une amélioration, une diminution des symptômes dépressifs d’après l’échelle PHQ-9. Mais surtout, les retours étaient : « Je travaille ici depuis 10 ans et je ne me suis jamais senti aussi connecté à mes collègues qu’après ce programme. »

Nous incitions les gens à se raconter, 2/3 minutes chacun, puis à faire réagir le groupe — ce mécanisme de partage personnel et d’écoute attentive renforce puissamment les liens. J’ai suivi ce parcours, à la fois pour donner l’exemple, et parce que j’estimais crucial d’autoriser le temps dédié à cela sur le temps de travail.

C’est ce qui m’a inspiré à quitter mon poste pour créer mon entreprise actuelle. C’est ce que nous déployons désormais dans d’autres organisations. Je crois que les entreprises doivent réfléchir sérieusement à la façon de favoriser la connexion humaine, car c’est cette démarche intentionnelle qui démultiplie innovation, créativité, engagement, toutes les composantes d’une entreprise où il fait bon travailler.

Si on ne le fait pas consciemment, d’après mon expérience, rien ne se produit.

Becca Banyard : La connexion est essentielle. Vous me rappelez un aspect très important dans ma société, où chaque semaine, j’ai un entretien individuel avec mon manager.

Ce n’est pas un moment pour faire le point sur mes tâches ou projets, c’est un espace où mon manager me demande sincèrement comment je vais, ce que j’ai vécu la semaine, si j’ai des difficultés ou de bonnes nouvelles à partager.

C’est l’occasion de se connecter humainement avec son manager, et j’ai toujours énormément apprécié cela. Ce rendez-vous est une part très significative de la vie au travail. Je suis toujours surprise de voir que tant de personnes dans d’autres entreprises n’ont pas cette pratique, comme si ce n’était pas une évidence.

Phil Burgess : Exactement — j’ai la même expérience. J’ai eu la chance d’avoir des managers qui prenaient le temps pour moi, ce que j’ai ensuite reproduit auprès des membres de mes équipes. Cela me paraît fou que ce ne soit pas systématique. J’ai lu récemment un article qui disait que le manager influence fortement la santé mentale de ses collaborateurs, indépendamment de la progression de carrière... jusqu’à 21% de la santé mentale serait liée au manager direct, chiffre que je ne saurais valider, mais l’impact est majeur. C’est la raison principale qui fait qu’on reste ou qu’on quitte une société : avoir un manager bienveillant qui crée un espace de confiance, qui permet d’être vulnérable, de poser des questions et de se tromper.

Becca Banyard : Absolument. Pour revenir sur la parole et l'écoute thérapeutiques — vous animez des sessions sur ce thème, mais pourriez-vous partager quelques conseils pratiques pour des leaders ou collaborateurs, afin d’être de meilleurs auditeurs et de meilleurs communicants ?

Phil Burgess : Bien sûr. En matière d’écoute, nous avons tous pris de mauvaises habitudes au fil du temps. Souvent, au lieu d’offrir toute notre attention à l’autre, nous réfléchissons déjà à notre réponse : « Comment vais-je paraître intelligent ? » ou « comment réagir à ce propos ? »

Autre travers courant : détourner la conversation vers soi. Si quelqu’un dit « j’ai passé un week-end difficile, j’ai crié sur mes enfants », au lieu d’accueillir ce témoignage, nous réagissons « Oh moi aussi, tu n’imagines pas... », ce qui est naturel pour susciter de l’empathie ou créer un lien, mais, quand la personne partage une difficulté profonde (un deuil, du harcèlement, etc.), elle n’attend pas que vous déviez ou interrompiez le récit.

Nous enseignons une méthode structurée pour une écoute active : refléter les propos de l’autre, observer son langage corporel, exprimer ce que nous ressentons sans présumer des émotions de notre interlocuteur. Être bien écouté améliore le bien-être.

Concernant la parole, la difficulté croissante est que l’on attend du leader qu’il partage une part d’intimité, d’authenticité. On veut sentir que les leaders sont humains, réels. Exprimer ses craintes, admettre qu’on ne sait pas tout, cela crée une adhésion, les collaborateurs commencent à « soutenir » leur leader.

Mais la question qui se pose : jusqu’où se livrer ? En C-suite, faut-il montrer qu’on vit une période difficile ? Que l’on n’a pas toutes les réponses ? C’est l’ancien modèle du leader infaillible... Or, j’ai vécu, en pleine pandémie, un staff meeting où j’ai dit combien cette période m’affectait, que j’avais craqué à mon bureau (après avoir dû licencier des collaborateurs la veille).

J’ai partagé cela intentionnellement — il m’a semblé important que mon équipe voie l’humain en moi. Nous enseignons comment choisir quoi dire, comment le raconter, comment bien écouter. C’est une relation réciproque, que ce soit dans notre programme ou dans l’entreprise : si quelqu’un parle, l’autre écoute, et inversement — ainsi se construisent les relations.

Becca Banyard : Merci de ce partage. J’apprécie votre honnêteté, qui me rappelle mon expérience avec mon propre leader. Nous commencions nos réunions par une pratique découverte grâce à une app, « Checking In », où chacun donnait une note sur son niveau d’énergie et un mot sur son humeur.

Notre responsable, en tête, faisait preuve d’honnêteté sur son propre état, ce qui renforçait la confiance et l’entraide dans l’équipe. Si quelqu’un — y compris lui — n’allait pas bien, nous le soutenions collectivement, ce qui favorisait la cohésion et l’entraide. Une belle façon de fonctionner dans une petite équipe.

Phil Burgess : C’est très puissant. En réalité, il posait ainsi les bases de la sécurité psychologique.

Il légitimait le fait de dire « je ne vais pas bien », et cela fait partie du rôle le plus important des leaders dans la construction d’équipes performantes ou d’organisations qui veulent favoriser la prise de risque. Il faut l’incarner dans ses propres actes.

Je ne voudrais pas que mon équipe hésite à me demander de l’aide par peur du jugement. Le meilleur moyen de les rassurer, c’est de montrer que moi-même, je n’ai pas toutes les réponses, que moi aussi j’ai sollicité l’aide de mes pairs. Ainsi, l’exemple rejaillit sur tout le collectif. Je trouve génial que votre leader ait eu cette démarche, car elle a eu un impact sur vous.

Becca Banyard : Oui, c'est vraiment le cas. Vous avez raison, cela a instauré une sécurité psychologique. Je me suis sentie plus à même de partager mes difficultés, sachant que mon responsable faisait de même et nous encourageait à ce climat d’ouverture. C’était précieux.

Quelles autres façons les dirigeants et managers peuvent-ils à votre avis renforcer la sécurité psychologique au travail ? Puisque cela humanise profondément le lieu de travail.

Phil Burgess : Il s’agit autant du discours que des actions. Dire « je ne sais pas », « j’ai besoin d’aide », « je me suis trompé » — dit sincèrement et publiquement, cela donne à chacun l’autorisation de faire de même.

La sécurité psychologique est aussi une question d’identité. Toute fonction de leadership comporte un aspect de pouvoir et donc de privilège. S’y ajoute la dimension identitaire — je suis un homme blanc hétéro en position de responsabilités. Ce que je dis ou fais peut créer ou détruire la confiance pour des personnes d’autres horizons.

Exemple banal : être transparent sur le fait de quitter son bureau pour aller voir les matchs de ses enfants, cela donne la permission aux autres d’en faire autant. Afficher clairement ses limites horaires aussi. Felix, mon co-directeur, parlait ouvertement du congé parental partagé qu’il avait pris comme homme — trois mois pour s’occuper de son enfant. Nous répétions souvent que cela ne doit pas être félicité, mais normalisé, alors même que la majorité des hommes n’en profitent pas encore malgré l’existence des dispositifs. Il s’exprimait largement sur le sujet pour créer les conditions socio-culturelles compatibles avec cela.

C’est donc un mix entre ce qu’on dit et ce qu’on fait, être intentionnel pour que les autres en soient témoins. Certains m’ont déjà demandé si je postais un selfie de ma « promenade en conf call » sur LinkedIn uniquement pour les likes ; la vérité, c’est que c’est un signal à l’entreprise : il est normal de sortir marcher en journée quand on est débordé. Si vous devez manger des céréales en vidéo, caméra ouverte et les enfants derrière, c’est aussi ok ! Vous faites malgré tout votre travail. Pendant la pandémie, j’ai bossé pendant 3 mois depuis ma table à repasser dans la salle de bain, alors que j’avais un vrai bureau ailleurs. J’ai posté la photo comme clin d’œil à tous ceux qui jonglent avec des conditions pas idéales, alors que d'autres se montraient toujours dans leur bureau en bois massif.

C’est peut-être anodin, mais j’espère avoir contribué à dédramatiser, à rappeler que nous faisons tous de notre mieux et que c'est dans ce type de gestes que naît la sécurité psychologique. J’espère que ce n’est pas trop calculé — l’essentiel, c’est de faire les choses intentionnellement, pour donner aux autres la permission de se sentir libres d’être eux-mêmes.

Becca Banyard : C’est si important que les leaders incarnent les comportements qu’ils souhaitent voir dans leur équipe.

Phil Burgess : Oui, tout à fait. L’exemplarité est la clé.

Becca Banyard : Nous arrivons à la fin, j’ai deux dernières questions que je pose à tous mes invités. Désolée, je ne vous les ai pas partagées en avance !

Phil Burgess : Allez-y, je suis prêt.

Becca Banyard : Première question : selon vous, quel est le principal facteur de bonheur au travail ?

Phil Burgess : Difficile de n’en retenir qu’un, car chacun a une vision différente du bonheur. Si je devais retourner la question, je dirais que c’est la possibilité de venir tel qu’on est, de se sentir utile et écouté. Être entendu au travail — j’y crois beaucoup. À partir du moment où l’on se sent écouté, tout le reste peut découler positivement. Voilà, cela m’a pris un moment, mais je choisirais l’écoute.

Becca Banyard : Super. Dernière question : de quoi avez-vous personnellement besoin pour être un leader accompli ?

Phil Burgess : Ce qu’il me faut pour être un bon leader, c’est avant tout d’être entouré par une équipe solide. Ce que j’ai le plus apprécié dans mon ancien poste — et qui me manque aujourd’hui avec ma nouvelle structure — c’est d’avoir une équipe qui me soutient dans les moments durs. J’évoluais dans une équipe où le soutien mutuel était fort et je pouvais être moi-même, sans masque. Si j’avais un coup de mou, je pouvais être honnête. Si j’avais besoin de verser une larme, ce n’était pas fréquent, mais, lors de licenciements, l’équipe était là. Donc, ce dont j’ai besoin, c’est d’une équipe « qui m’assure mes arrières ». Quand je peux être authentique avec eux, je peux l’être aussi avec d’autres, et ainsi être un bon leader.

Becca Banyard : Merci beaucoup Phil, ce fut un plaisir de discuter avec vous. J’ai vraiment aimé cette conversation. Si des auditeurs veulent vous contacter ou suivre votre travail, comment peuvent-ils vous trouver ?

Phil Burgess : Le plus simple : contactez-moi sur LinkedIn, Phil Burgess. Recherchez également la société WITHIN, notre site web est within.business. Mais LinkedIn reste là où je suis le plus actif — ravi d’échanger avec des personnes inspirantes, donc n’hésitez pas !

Becca Banyard : Merci, nous mettrons le lien dans les notes de l’émission.

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