Redéfinir l’engagement à l’ère post-confiance

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme logiciel. Merci de nous excuser pour d’éventuelles fautes de frappe, le bot n’étant pas correct à 100 % du temps.

Kamaria Scott : Je ne pense pas que les licenciements soient mauvais en soi, mais la manière de les effectuer est primordiale. Et si vous n’avez pas investi dans vos collaborateurs pour qu’ils puissent retrouver un poste, si vous n’avez pas proposé de package de départ, alors vous n’avez pas pris soin de ces personnes et je ne peux pas confier mon avenir à votre entreprise.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je m’appelle David Rice. Je suis votre hôte, comme toujours. Mon invitée aujourd’hui est Kamaria Scott. Elle est la fondatrice et PDG d’Enetic et la créatrice du système d’exploitation Manager Momentum.

Nous allons parler d’engagement, du contrat psychologique, et bien plus encore. Ceci est le premier volet d’une conversation en deux parties. La seconde partie sera sur l’émission de Kamaria, le podcast Manager-to-Manager. Soyez donc attentifs à cela. Je l’annoncerai plus tard, mais je m’assurerai d’y revenir pour que vous ne l’oubliiez pas, chers auditeurs. Plongeons-nous tout de suite dans le vif du sujet.

Bienvenue ! Ravi de vous recevoir sur l’émission.

Kamaria Scott : Merci beaucoup. Je suis ravie d’être ici. Merci de me recevoir.

David Rice : Pour contextualiser, auditeurs, nous nous sommes rencontrés récemment lors d’une conférence intitulée Running Remote et le courant est passé tout de suite entre nous. Oui, nous voulons parler de management et de certains enjeux clés qui se posent actuellement, c’est d’ailleurs le moment où je veux, je vais juste lancer la discussion maintenant.

Kamaria Scott : Oui. Avant que vous ne commenciez, je veux ajouter à votre contexte, car effectivement, nous nous sommes rencontrés à Running Remote, mais ce qui m’a tant plue, c’est que nous étions tous deux centrés sur la façon de diriger des personnes et sur l’évolution du travail, n’est-ce pas ? Notre connexion immédiate a été que Running Remote était une conférence originale, car elle mettait l’accent sur...

Le contraire de ce que l’on voit aujourd’hui dans les entreprises où l’on force les gens à retourner au bureau, alors qu’ici, nous parlions de liberté pour travailler et d’efficacité à distance.

David Rice : J’étais là pour ça, vraiment.

Kamaria Scott : Moi non plus, je ne veux pas qu’on impose ça à mon équipe.

David Rice : Oui. Je me disais : « Waouh, ce sont des voix que j’avais besoin d’entendre ».

Il y a eu beaucoup de sujets abordés lors de la conférence, n’est-ce pas ? Et l’un d’eux était l’engagement. Tout le monde s’inquiète de l’engagement, on observe une baisse de l’engagement et de la productivité par rapport à il y a quelques années – juste après la pandémie, la productivité était vraiment très haute.

Maintenant, il y a cette crainte d’un désengagement général. Et je voudrais commencer simplement (même si ce n’est pas si simple), par une question simple : c’est quoi, l’engagement selon vous ? Et comment cette définition a-t-elle évolué avec le temps ?

Kamaria Scott : Oui. Alors pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis psychologue du travail et je suis aussi un peu une geek.

Quand on parle du concept d’engagement des employés, il est issu à l’origine d’une étude réalisée par David Kahan, qui parlait en fait de satisfaction au travail. Au départ, il s’agit d’affinité – l’affinité que ressentent les personnes envers leur travail et leur environnement de travail. Donc quand on me demande ce qu’est l’engagement,

je réponds que c’est l’énergie que l’on investit dans quelque chose. Mais il existe en réalité plusieurs définitions au fil du temps. Blessing White, par exemple, définissait l’engagement comme le croisement entre la satisfaction individuelle et celle de l’organisation : c’est le point central où les besoins de l’employé rencontrent ceux de l’entreprise. À cet endroit précis, il y a des gens très engagés et productifs, mais aussi une entreprise très satisfaisante qui obtient ce qu’elle veut.

Il existait même une autre organisation, je crois que c’était… je ne me souviens plus du nom, mais ils avaient un modèle à trois niveaux, avec : engagé envers quoi ? Le travail, l’environnement, l’équipe. J’adorais cette perspective car elle abordait l’affinité envers ces trois aspects.

En résumé, l’engagement mesure l’affinité que vous avez pour votre environnement de travail et le travail que vous effectuez.

David Rice : En arrivant dans le domaine RH, j’ai le sentiment que nous évoluions vers cette vision tripartite – avec l’engagement dans le sens du but, de l’équipe, de l’organisation elle-même et de sa mission.

Et c’est la version la plus complexe et la plus difficile à piloter de ce concept.

Kamaria Scott : J’adorais cette version ! Je l’aimais vraiment parce que pour moi, on peut être engagé dans l’un, mais pas dans l’autre. Moi, par exemple, je suis quelqu’un d’engagé dans mon travail, peu importe l’organisation.

Tant que j’ai du travail stimulant, je suis ravie. L’engagement au sein de l’équipe, c’est l’expérience quotidienne – c’est de cela que l’on parle généralement, mais il y a aussi l’engagement envers toute l’organisation, et en général, la plupart des gens sont plutôt indifférents à ce niveau-là.

Ce qui est intéressant, c’est que cela oriente là où il faut intervenir si on veut améliorer les choses.

David Rice : Je ne pourrais pas être plus d’accord. Par exemple, j’ai déjà eu à diriger une task force où tout le monde était à fond dans ce projet spécifique, investis et engagés dans cette initiative qui allait vraiment faire avancer les choses.

Mais en même temps, si on regarde le reste de la société, beaucoup se disaient : tout est cassé ailleurs, je ne sais pas…

Kamaria Scott : Tu te dis, « Je ne sais pas pour le reste, ça ne me concerne pas, faisons juste ce qu’il faut ici. »

David Rice : Quand on a parlé avant l’émission, on a évoqué le contrat psychologique et son évolution au fil du temps.

Kamaria Scott : Et c’est pour cela que j’aime qu’on ait commencé avec ces trois aspects, car pour moi, l’engagement au niveau organisationnel est lié au contrat psychologique. Beaucoup de ce qui se passe là découle du contrat psychologique.

Pour ceux qui ne connaissent pas ce terme, c’est la relation, l’accord tacite entre l’employeur et l’employé, qui existe depuis les débuts de l’entreprise moderne. Cela voulait dire que si, en tant qu’employé, tu prenais soin de l’entreprise dans ta jeunesse, l’employeur te prenait soin de toi dans tes vieux jours.

Il y avait un accord tacite que nous avions un destin commun, qu’il y aurait certes des concessions, mais que chacun prendrait soin de l’autre.

David Rice : Je trouve intéressant que nous ayons inventé beaucoup de moyens de rompre ce contrat.

Maintenant, on voit l’essor du travail indépendant, des contrats courts, et je songe aux conséquences à long terme de ça. Il y a presque un engouement pour ce modèle, que je ne m’explique qu’à moitié. Je comprends l’avantage financier de réduire certains coûts, mais cela finit par coûter plus cher à court terme et la confiance ne s’instaure jamais vraiment.

C’est très transactionnel, ce qui peut convenir à l’employé : ça évite d’avoir à supporter les tracas internes.

Kamaria Scott : Et c’est certainement un de mes thèmes récurrents : l’intentionnalité.

Être vraiment clair sur ce que l’on veut retirer de cette relation, car tu as raison. Beaucoup de sociétés parlent maintenant d’engagement du personnel, et à l’origine, cela n’avait rien à voir avec la loyauté ou la productivité ; c’était mesuré sur des enfants en colonie de vacances ! Ce n’était pas ce que c’est devenu, puis, business oblige, on l’a transformé en outil de fidélisation. Et la fidélité intéresse les organisations, car cela favorise la stagnation des salaires.

Si j’embauche et que tu restes, je peux te donner une augmentation de 3 % chaque année, et éviter de payer un salaire supérieur pour un nouveau. Mais cela restait dans un contexte où la technologie jouait peu.

Aujourd’hui, il y a une troisième partie sur le terrain avec la technologie. Si je peux économiser des coûts, employer moins de monde, tout devient plus court terme. Je peux continuer à payer le « marché », mais sans payer les avantages, ni contribution retraite ou complémentaire.

Avant, la relation c’était « je prends soin de toi maintenant, tu prends soin de moi plus tard ». Aujourd’hui, plus de retraite à acquérir, plus de pension – juste le coût présent. C’est vraiment transactionnel dans l’économie du « gig ». On verra si ça convient vraiment, car l’engagement dans le travail reste essentiel, même pour les prestataires. Si je suis là que pour faire une tâche, sans investir vraiment, tu n’as aucune garantie que je ferai le meilleur travail, peut-être, mais ce n’est pas certain.

David Rice : Et il y a un autre aspect. Longtemps, le travail en freelance était attractif parce qu’on pouvait mieux vendre ses services, on établissait soi-même ses tarifs. Maintenant, avec l’automatisation, cette valeur diminue, et donc la capacité à fixer ses prix évolue, ce qui devient moins attractif pour tous. Ça va être intéressant, autant pour les freelances que les salariés.

Kamaria Scott : Donc la vraie question est : où va-t-on ?

Et c’est pour cela que je me concentre sur l’intentionnalité : je déteste me retrouver là où je n’avais pas envie d’aller, me demander « comment en est-on arrivé là ? » J’ai lu hier un article sur une entreprise chinoise ayant mis au point un robot pour nettoyer les hôtels.

Il est destiné à un usage commercial et j’habite en Floride centrale, un haut lieu de l’hôtellerie, et tout de suite je me suis dit : que va-t-il se passer quand les entreprises achèteront ces robots au lieu d’embaucher des humains ? Même dans la discussion actuelle, on pense à l’IA comme à quelque chose de virtuel, mais cela s’incarne de plus en plus dans la réalité. Ce n’est plus seulement les freelances et travailleurs gig, c’est aussi les voitures autonomes, les robots hôteliers. Est-ce qu’on va s’arrêter dans l’automatisation ou va-t-on aller jusqu’à ce qu’il ne reste plus rien ? Et est-ce encore un contrat psychologique – où l’on ne se soucie plus du tout des humains, de leur capacité à travailler et de leur besoin de sens par le travail ?

David Rice : Oui… En discutant tout à l’heure, c’est revenu à la question de la confiance. On a organisé un événement sur les « réductions d’effectifs », la question revient : qu’en est-il de la confiance ? Il y a eu de grandes crises ces deux dernières décennies, dont la Grande Récession. Selon vous, comment cela a-t-il changé les attentes dans la relation de confiance au travail ? Est-ce un tournant dans l’histoire de l’engagement ?

Kamaria Scott : Absolument ! Et c’est d’ailleurs un vrai défi pour moi. En tant que psychologue du travail, j’ai choisi ce métier parce que l’engagement des collaborateurs, c’est mon dada, c’est ce que je fais depuis le début. Et dans l’engagement, le résultat attendu, c’est la loyauté envers l’entreprise.

Il y a des racines dans le contrat psychologique : on se fait confiance pour atteindre nos objectifs mutuels. Mais avec la Grande Récession, il y a eu une prise de conscience : on n’avait plus la même relation, les grands discours étaient faux.

Je dis toujours que je suis la « reine du plan social », j’ai connu trois licenciements et le premier, pendant cette crise, m’a bouleversée car c’est la première fois que je réalisais : ma performance n’importe pas vraiment. On dit aux gens : « Si tu es un top performer, tu seras récompensé », etc. Mais en période de licenciement, la performance n’entre pas en ligne de compte. C’est purement financier. Tu aurais pu faire des miracles, tu peux tout de même être licencié.

La relation entre ce que je crois contrôler et ce que je contrôle vraiment… n’existe pas. Cela brise la confiance dans le fait que l’entreprise prendra soin de moi. J’ai pris soin de vous, j’ai eu la meilleure note et vous ne me l’avez pas rendu. Et ce qui est marquant avec la Grande Récession, c’est qu’on a progressé dans l’art de licencier les gens, mais à cette époque…

Dans certains cas, tu avais un mois d’indemnité, quand ce n’était pas juste la porte fermée à ton arrivée au travail.

Ce sont de vrais manquements contractuels car même si « prendre soin de vous » n’est plus garant d’un emploi, ça veut dire aussi bien vous accompagner dans votre départ. Ce ne sont pas les licenciements le problème,

c’est la manière de le faire. Si vous n’avez pas investi pour que vos équipes retrouvent un travail, si vous n’offrez pas un package de départ pour leur laisser le temps de rebondir, alors vous n’avez pas pris soin d’eux et les employés ne peuvent plus avoir confiance en vous.

J’appelle ça « l’altruisme non réciproqué » : on attend que l’employé fasse des sacrifices pour l’entreprise, mais l’inverse n’est pas vrai. On demande de mettre l’entreprise avant soi, en espérant que l’on sera remercié un jour, mais la Grande Récession a signalé que ce n’était plus le cas.

David Rice : C’est vrai. Je me souviens d’un collègue qui a découvert son licenciement en voulant badger à l’entrée, sa carte ne marchait plus. Il aurait suffi de l’appeler, de lui éviter le déplacement…

Kamaria Scott : Certains arrivaient et trouvaient la porte verrouillée…

David Rice : Oui.

Kamaria Scott : Et ce sont de vrais êtres humains avec de vrais emplois, des familles, des responsabilités, dont le salaire s’arrête du jour au lendemain, sans le savoir.

Ce comportement est devenu plus habituel : traiter les salariés comme des objets, comme s’ils n’étaient pas humains. Et même le langage y contribue : j’ai vu apparaître le terme « ressources » dans une boîte tech, « these resources », comme si on parlait de stock, pas de personnes. Ce langage neutre conduit à des pratiques déshumanisantes. Les entreprises doivent survivre, certes, mais elles sont faites d’êtres humains.

David Rice : Philosophiquement, il faut se rappeler que la valeur de l’entreprise n’existe que par et pour le collectif humain. Il n’existe rien de tel dans le règne animal ; il n’y a pas d’entreprise chez les lions…

Kamaria Scott : Ni de directeur commercial chez les lions !

David Rice : Voilà. L’organisation n’a de valeur que dans la collaboration humaine. Si vous la démontez, rien n’en meurt, ce n’est pas une entité réelle…

Kamaria Scott : Je reviens sur la question de la confiance car j’écris un chapitre là-dessus pour un livre de leadership. En général, on lit toujours les mêmes choses : la confiance c’est la constance, la compétence du leader, etc. Mais ce qui m’a frappée en l’écrivant, c’est que la confiance porte sur le résultat. On peut faire confiance à quelqu’un pour être mauvais, s’il a prouvé qu’il l’est… Ce n’est donc pas neutre. Or, la vraie question c’est : est-ce que je te fais confiance pour faire ce qui est bon pour moi ? Voilà le cœur du sujet aujourd’hui. Que ce soit pour la technologie ou le retour imposé au bureau, est-ce pour moi, ou pour toi ?

Faire confiance signifie aussi faire confiance au processus du départ : même si je dois être licenciée, je veux que cela soit fait avec respect pour l’engagement que j’ai eu envers l’entreprise. Mon premier licenciement : un mois de préavis ; mon deuxième : six mois de salaire, la mutuelle maintenue… J’étais tellement soulagée ! J’ai même dansé, car j’avais l’assurance que j’allais tenir financièrement, tout allait bien.

David Rice : Oui.

Kamaria Scott : La confiance est directionnelle, c’est-à-dire puis-je avoir confiance que tu agiras dans l’intérêt de tous ? Ou dois-je m’attendre à ce que tu agisses uniquement pour toi, à mon détriment ? On n’aborde jamais ce point quand on parle de confiance dans le leadership, mais ce n’est pas neutre.

David Rice : On ne parle pas non plus du fait que les gens sont plus enclins à donner leur confiance s’ils ressentent qu’il y a un intérêt à s’impliquer dans l’entreprise. On traite l’engagement comme un indicateur psychologique – émotion, objectif, avantage compétitif, produit… On a mille étiquettes. Mais propose-t-on vraiment quelque chose susceptible d’engager les gens ? Avec la technologie, la réponse est parfois non.

Kamaria Scott : Et ça a toujours été non !

Je me sers souvent de mon propre exemple : je ne suis qu’une, mais j’essaie d’extrapoler ensuite. Pour moi, l’engagement, c’est de l’énergie, nous sommes tous des boules d’énergie contenues dans de la chair et des os. Cette énergie est limitée : j’ai 100 % de mon énergie, et la question est : où vais-je la placer ? L’engagement, c’est choisir où mettre cette énergie. Si je suis épanouie au travail, j’en donne plus à mon poste ; si l’entreprise m’exaspère, j’en donne moins, et le surplus va dans un projet perso, une recherche d’emploi, ailleurs…

La question est alors : veux-tu mon énergie ? Fais-tu en sorte qu’il vaille la peine de te la donner, sachant qu’en la mettant là, je la retire à autre chose ?

David Rice : Tout à fait. Ayant exercé des emplois où il fallait se demander : « Mais qu’est-ce que je fais là ? » On entend souvent que la nouvelle génération cherche du sens, est plus consciente socialement – tout cela est vrai. Mais je pense qu’il y a aussi une interrogation sur la façon dont le travail même s’organise. Dans un sondage, on abordait la série Severance et la volonté de certains d’effacer la mémoire du boulot pour 50 000 $ de plus…

Kamaria Scott : Je comprends tellement ça ! On parle toujours du travail porteur de sens, le fameux meaningful work. Si on remonte à l’origine, cela voulait dire : « Je vois l’impact que j’ai et j’aime ce que je fais pour les autres », ce qu’on a traduit dans l’entreprise par « expliques-leur comment leur contribution s’inscrit dans la réussite de l’organisation », mais en vérité… Personne n’en a rien à faire ! Le sens, c’est ce que cela représente personnellement pour chacun.

Moi, mon fil conducteur, c’est d’aider les gens à réaliser leur potentiel, à évoluer dans un environnement propice – c’est ça, mon but. Si une organisation m’offre l’occasion de faire cela, je suis heureuse. Et donc, on a dévoyé ce concept d’engagement personnel, de sens individuel, pour le tirer à tout prix du côté du bénéfice pour l’entreprise. Encore une fois, pourquoi j’adorais l’approche de Blessing White : il s’agissait de permettre à chacun de faire ce qu’il aime là où cela correspond aux besoins de l’organisation.

On ne fait plus ce travail d’alignement. On a transformé des jobs intéressants en tâches, on a fragmenté les projets pour ne plus confier qu’un tout petit bout à chacun, perdant toute vision d’ensemble.

Si tu ne vois jamais le bout de ton travail, comment y trouver du sens ? Si tu participes juste à l’intro du podcast, puis quelqu’un d’autre fait le milieu, puis la conclusion, tu ne vois jamais le tout. Mais on te demande d’y accorder de l’importance !

David Rice : Et après, on reproche aux salariés de ne pas voir la globalité quand on les en empêche.

J’utilise parfois l’analogie du maçon : tu construis une maison en briques, mais tu n’as le droit que de faire le mortier. Sans voir l’ensemble, tu ne sauras jamais comment t’améliorer.

Kamaria Scott : Exactement. Tu ne saurais même pas pourquoi ça tient ou non, pourquoi il faut le rendre plus ou moins liquide… Tu ne progressas pas, tu restes dans une tâche monotone.

David Rice : Il n’y a aucune satisfaction là-dedans. Aucun apprentissage. Aucun sens. On ne fait que brider les talents au lieu de leur permettre d’évoluer vers des projets globaux.

Kamaria Scott : L’un des atouts du métier de psychologue du travail, c’est justement d’avoir un champ très large – sélection, formation, coaching, etc. Les postes que j’ai préférés sont ceux où l’on me donnait toute l’initiative. Lors de mon job de rêve, j’ai pu lancer le premier sondage d’engagement à l’échelle de l’entreprise, analyser les données, faire le lien avec la satisfaction client, bâtir des programmes pour nos managers… Bref, il y avait tant de diversité et de nouveautés – c’était incroyable. Mais ensuite, les organisations ont fragmenté ces fonctions : tu n’es que formateur, que concepteur — tu n’es plus maître d’un projet de A à Z.

Si tu ne peux pas voir l’ensemble, comment comprendre ton impact, à part par de faux messages comme « ton job est crucial pour nous » ? Nous avons perdu le fil.

David Rice : Avant de se quitter, j’ai une dernière question. Si tu devais réécrire le contrat psychologique pour la génération actuelle qui a subi licenciements, gels des effectifs, réorganisations, à quoi ressemblerait-il ?

Kamaria Scott : Tu veux la version actuelle, ou celle que je souhaiterais ?

David Rice : Celle que tu souhaiterais.

Kamaria Scott : Pour moi, le contrat psychologique devrait être : créer des situations gagnant-gagnant pour chacun. On devrait chercher ce dont chaque individu a besoin pour s’épanouir personnellement et professionnellement, et l’aligner aux besoins de l’organisation. Et rester ensemble tant que cela fait sens. Plus de faux discours sur la longévité ; il s’agit d’accord, d’égalité, de respect mutuel. Plus question de traiter l’autre comme un « plan B » – soit on s’engage, soit on ne s’engage pas, mais on assume ce qu’on est l’un pour l’autre.

David Rice : Génial.

Avant de finir, deux choses que je fais toujours avec mes invités. Premièrement, je te laisse faire ta promotion : dis aux auditeurs où te suivre, ce que tu proposes.

Kamaria Scott : Vous pouvez me trouver d’abord sur LinkedIn – Kamaria Scott. J’adore discuter du futur du travail, de l’engagement et particulièrement des managers, qui sont le ciment de tout cela. Vous pouvez aussi me retrouver sur managermomentum.com – où je propose de l’accompagnement pour les managers.

Et très bientôt, restez à l’écoute pour le tout premier Sommet Manager-to-Manager où l’on abordera le soutien aux leaders dans la conduite d’équipes engagées, saines et performantes, en équipe, avec la RH et la direction. J’espère vous y voir très prochainement.

Plus d’infos à venir !

David Rice : Super ! Enfin, dernière question rituelle : tu peux me demander ce que tu veux. Ça peut concerner notre discussion, ou ce que tu veux – un invité m’a déjà demandé si je crois aux extraterrestres.

Kamaria Scott : Ah ! Alors… penses-tu que les robots vont arriver ? À quoi ressemblera la fin du monde selon toi ? Mets ta casquette dystopique, où allons-nous ?

David Rice : J’y crois, oui. Mais je pense que ce sera le catalyseur d’une nouvelle ère pour l’humanité et que ce ne sera pas forcément mauvais. Ce sera difficile au début car je ne fais pas confiance à ceux qui développent et déploient ces technologies – aujourd’hui, ils essaient de faire passer une loi interdisant toute régulation de l’IA pendant 10 ans, ce qui est terrible. Les entreprises vont en profiter à outrance. Si tu vois les investissements dans Palantir, tout cela va nous dépasser. Mais les gens finiront par se mobiliser, il y aura une prise de conscience et un changement s’opérera. Je pense qu’on arrivera à un point où les robots seront là, feront beaucoup de choses, mais nous évoluerons vers autre chose. L’importance du travail pour l’identité diminuera, les repères sociaux changeront, la société ne sera plus structurée autour du travail ou même de l’argent. Les 10 prochaines années seront radicalement différentes. Ce sera douloureux, mais aussi porteur de nouveaux possibles, il y aura du bon et du mauvais, comme toujours.

Kamaria Scott : J’adore !

David Rice : Rejoignez-nous pour la seconde partie de cette conversation sur le podcast de Kamaria, Manager-to-Manager. Nous poursuivrons ce débat — et il va évoluer ! Si ce n’est pas déjà fait, abonnez-vous à la newsletter People Managing People sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Et d’ici là, ne stressez pas pour les robots… on pourra toujours les débrancher. C’est nous qui avons le dernier mot.