Redéfinir l’engagement à l’ère post-confiance

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Kamaria Scott : Je ne pense pas que les licenciements soient mauvais en soi, mais la manière dont on les applique est importante. Et si vous n'avez pas investi dans vos employés pour leur permettre de trouver un autre emploi, si vous n'avez pas proposé de package de compensation lorsqu'ils sont partis, alors vous n'avez pas pris soin de ces personnes et je ne peux pas confier mon avenir à votre entreprise.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à construire des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je m'appelle David Rice. Je suis votre hôte comme toujours. Mon invitée aujourd'hui est Kamaria Scott. Elle est la fondatrice et PDG d'Enetic et la créatrice du système d'exploitation Manager Momentum.

Nous allons parler d'engagement, du contrat psychologique, et bien plus encore. Ceci est la première partie d'une conversation en deux volets. La partie deux se trouvera sur l'émission de Kamaria intitulée le podcast Manager-to-Manager. Assurez-vous d'être attentif à ce sujet. Je l'annoncerai plus tard, mais je reviendrai dessus pour ne pas que vous oubliiez, chers auditeurs, alors commençons tout de suite.

Bienvenue ! Heureux de vous avoir dans l'émission.

Kamaria Scott : Oh, merci. Et je suis ravie d'être ici. Merci de m'avoir invitée.

David Rice : Pour vous donner du contexte, nous nous sommes rencontrés récemment lors d'une conférence appelée Running Remote et le courant est tout de suite passé. Et oui, nous voulons parler de management et de certains enjeux clés du moment, et c'est là que je veux, je vais directement nous lancer dedans.

Kamaria Scott : Oui. Avant que vous ne commenciez, je veux ajouter du contexte, car nous nous sommes bien rencontrés à Running Remote, mais ce qui était formidable, c'est que nous étions tous deux axés sur ce que cela signifie de diriger des personnes et sur la façon dont le travail évolue, n'est-ce pas ? Je pense que notre connexion immédiate était que Running Remote était une conférence unique parce qu'elle était axée sur un peu l'anti de ce que l'on voit actuellement sur le lieu de travail, c'est-à-dire que les gens sont forcés de retourner au bureau, alors que là, c'était une magnifique conférence qui prônait la liberté et la réalisation du travail.

David Rice : Et j'ai pensé « je suis là pour ça ! »

Kamaria Scott : Moi non plus, mes équipes ne sont pas pour ça.

David Rice : Oui. J’étais juste là « wow, j’avais besoin d’entendre ces voix ».

Oui. Mais il y avait beaucoup de sujets différents à la conférence, n’est-ce pas ? Et l’un d’eux était l’engagement. Tout le monde s’inquiète de l’engagement, on constate une baisse de l’engagement et de la productivité par rapport à il y a quelques années, juste après la pandémie, où la productivité était vraiment élevée, n’est-ce pas ?

Et maintenant, il y a cette crainte que les gens se désengagent. Et j'aimerais commencer simplement, mais ce n'est pas si simple : qu'est-ce que l’engagement selon toi ? Comment cette définition a-t-elle évolué au fil du temps ?

Kamaria Scott : Oui. D’accord, donc pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis psychologue du travail et aussi un peu geek.

Donc, quand on pense au concept d’engagement des employés, il provient en fait d'une étude de David Kahan sur la satisfaction au travail. Il s'agissait donc vraiment de l’affinité que les gens ressentent pour leur travail et leur lieu de travail. Donc, lorsque les gens demandent ce qu’est l’engagement…

Je dis que c’est l’énergie que l’on consacre à quelque chose. Mais il y a eu plusieurs définitions différentes de l’engagement au fil du temps. Blessing White, par exemple, l’appelait l’intersection où les besoins des employés sont satisfaits et où les besoins de l’organisation le sont aussi. C’est ce point d’équilibre où il y a des personnes heureuses, très engagées, très productives, mais aussi une main-d’œuvre engagée qui atteint ses objectifs.

Il y avait aussi une autre organisation, dont je n’ai plus le nom, qui avait un modèle à trois niveaux : engager par rapport au travail, à l’environnement, à l’équipe. Et j’aimais vraiment cela car cela parlait de l’affinité envers ces trois choses.

En résumé, l’engagement n’est que la mesure de votre affinité avec votre lieu de travail et ce que vous faites.

David Rice : Quand je suis arrivé en RH, je pense qu’on évoluait vers cette idée à trois volets : à quel point êtes-vous engagé envers un sens, l’équipe à laquelle vous appartenez, l’entreprise elle-même et sa mission.

C’est la version la plus compliquée et la plus difficile à gérer de cette idée.

Kamaria Scott : C'est, j'adorais cette version. Elle me plaisait parce que je pense qu’on peut être engagé envers un aspect mais pas l’autre. Je suis quelqu’un qui est toujours engagé dans son travail, mais parfois je me fiche de ce que fait l’entreprise.

Tant que mon travail est engageant, je suis satisfaite. Ce qui se passe au niveau de l’équipe : c’est à ce niveau de l’engagement qu’on parle vraiment, car c’est l’expérience du quotidien. Êtes-vous engagé avec votre équipe ? Puis, êtes-vous engagé envers l’organisation au sens large ? Et je trouve que la plupart des gens sont moyennement engagés à ce niveau-là.

C’est intéressant car cela donne une direction pour savoir où agir si quelque chose cloche.

David Rice : Je ne pourrais pas être plus d’accord. Je peux penser à des moments où j’ai dû par exemple diriger une équipe projet. Tout le monde était super engagé et investi dans ce projet, cette initiative qui allait, selon nous, faire avancer les choses.

Mais à ce moment-là, quand on regardait le reste de l’entreprise, beaucoup d’entre nous se disaient « tout est cassé, je n’en sais rien ».

Kamaria Scott : Tu te dis « je ne sais pas trop ce que c’est, tant pis ! ». Oui, non, je ne veux même pas m’en occuper, là ça va, c’est bon.

David Rice : Quand on en parlait avant, on évoquait le contrat psychologique et son évolution.

Kamaria Scott : Oui. C’est pour ça que j’aime avoir commencé avec ce modèle à trois volets, car quand je pense à l’engagement au niveau de l’organisation, je pense au contrat psychologique. Car beaucoup de cet engagement en est, pour moi, l’incarnation ultime.

En fait, pour ceux qui ne connaissent pas, c’est la relation, l’accord tacite entre employés et employeurs qui existe depuis qu’il y a des employés et des employeurs. Je pense qu’avant, si, en tant qu’employé, tu t’occupais de l’entreprise pendant tes jeunes années, l’employeur allait s’occuper de toi plus tard.

On avait donc cet accord partagé : on avance ensemble, il y a peut-être des compromis, mais on y arrivera ensemble.

David Rice : C’est intéressant, car on a trouvé beaucoup de façons de briser ce contrat.

Maintenant, on voit l’essor des travailleurs indépendants, contractuels, et je pense aux conséquences à long terme. Il y a presque un engouement pour cela, que je ne comprends pas. Enfin, si, mais du point de vue organisationnel, je ne comprends pas, car même si cela permet de faire des économies d’une certaine façon, ça coûte parfois plus cher à court terme, et cette confiance ne se crée jamais vraiment.

C’est juste très transactionnel, ce qui va bien pour l’employé, c’est « peu importe », puisque maintenant je n’ai plus à m’inquiéter de vos histoires.

Kamaria Scott : Je pense que c’est, et ce sera probablement mon fil rouge, car c’est toujours mon fil rouge, c’est l’intentionnalité, vraiment clarifier ce que tu veux tirer de cette relation, parce que tu as raison. Je pense à beaucoup d’organisations et pourquoi elles ont commencé à parler d’engagement des employés et d’engagement salarié, non ? La première version de l’engagement n’avait rien à voir avec la fidélité, rien à voir avec la productivité. On la mesurait avec des enfants dans un centre de vacances et leur plaisir au travail. Ce n’était pas ce qu’on en a fait ensuite, puis, pour vendre des trucs, on l’a transformé en fidélité à l’organisation. Les entreprises adorent la fidélité car, soyons honnêtes, elle génère une stagnation salariale pour les employés.

Je ne veux pas payer le prix du marché pour toi, donc si tu viens et restes, et que je peux te donner 3% d’augmentation par an, je n’ai pas à payer le prix d’un nouveau venu. Dans cette optique, c’est parfait. Mais, et c’est important, ça, c’est le contexte d’avant les technologies.

Donc, il faut comprendre que dans la relation employé/employeur, il n’y avait que deux parties, comme dans un jeu. Deux équipes sur le terrain. Maintenant, il y a un troisième acteur sur le terrain.

Et donc, si je peux penser à comment ne pas payer le coût ou employer moins de gens, faire à moindres frais à court terme, je ne paie pas forcément moins de salaires, mais je ne paie pas de bénéfices, pas d’avantages sociaux, pas de participation à la retraite.

Rappelez-vous, avant, le deal c’était : je prends soin de toi maintenant, tu prends soin de moi plus tard. Désormais, plus de 401k (retraite par capitalisation), plus de pension. C’est juste le coût immédiat. Donc, c’est l’aspect transactionnel du travail à la tâche.

Le temps dira si c’est vraiment ce qu’on souhaite, car cet autre aspect de l’engagement qu’on a évoqué, l’engagement dans le travail, il faut veiller à l’intégrer avec les sous-traitants. Si je ne fais que la tâche, sans attachement, ni à elle, ni à vous, allez-vous obtenir mon meilleur travail ? Peut-être. Mais vous n’en savez rien.

David Rice : Il y a autre chose : longtemps, être contractuel était alléchant du point de vue du contributeur individuel, car souvent on était mieux payé, on pouvait facturer selon ses services, on pouvait « gonfler » le tarif, non ?

Et maintenant, avec la technologie dont tu parlais, et que des tâches commencent à être automatisées, ou alors sont différemment valorisées par les entreprises, ta capacité à réclamer un certain prix risque de diminuer, et si tu ne t’investis pas vraiment dans ce que fait l’entreprise, ce sera moins motivant pour les deux parties d’avoir ce modèle de rémunération. Ce sera intéressant, aussi bien pour les contractuels que pour les salariés, mais c’est un autre débat.

Kamaria Scott : Donc, la vraie question de tout cela, c’est : où allons-nous ?

C’est pourquoi je parle toujours d’intentionnalité, car je déteste arriver là où je ne voulais pas être. Hier, je lisais un article sur une entreprise en Chine qui a créé un robot pour le ménage d’hôtel. Oui.

C’est destiné à un usage commercial, et j’habite dans le centre de la Floride, l’un des centres mondiaux de l’hôtellerie, et immédiatement je me demande ce qu’il adviendra quand les entreprises préféreront acheter ces robots plutôt qu’employer des humains. Même dans la conversation actuelle,

on pense à l’IA, mais uniquement comme une technologie dans l’ordinateur. On ne pense pas à son impact physique dans le monde réel. Ce n’est plus juste des sous-traitants, c’est aussi les voitures autonomes, des robots nettoyant des hôtels. La vraie question qui me tracasse : existe-t-il un point d’arrêt à l’automatisation et à la numérisation de nos emplois ? Ou va-t-on continuer jusqu’à ce qu’il ne reste plus rien ? Est-ce là l’incarnation du nouveau contrat psychologique ? N’est-ce pas signifier qu’on ne se soucie plus des êtres humains et de leur besoin de travailler ?

David Rice : Oui. En fait, pendant que nous discutions avant, ce sujet est venu sur le tapis.

On parlait, lors de nos événements, de certaines crises — tout le monde me parle de la confiance, il y a toujours des questions sur la confiance. Nous venons d’en faire un sur les plans sociaux, évidemment il y a des questions sur la confiance. Et ce thème va revenir systématiquement.

Des événements au cours des deux dernières décennies ont réellement affecté la confiance, dont la grande récession. À ton avis, comment cela a-t-il affecté les attentes en matière de confiance sur le lieu de travail ? Est-ce un tournant pour le sujet de l’engagement ?

Kamaria Scott : Oh absolument. Et cela a toujours été un défi pour moi. En tant que psychologue du travail, littéralement, je me suis spécialisée car l’engagement des employés, c’est mon dada. C’est ce que je fais depuis que je travaille. Lorsque tu parles d’engagement salarié, l’objectif final, c’est la fidélité à l’entreprise.

Il y a des racines dans le contrat psychologique, cette idée de s’attendre à des résultats. Je pense qu’à la grande récession, il y a eu une sorte d’éveil : on a pris conscience qu’on n’était plus dans la même relation, que toutes les histoires qu’on racontait n’étaient pas vraies.

Je le dis toujours, je suis la « reine des plans sociaux ». J’en ai vécu trois, le premier durant la grande récession, et j’en ai été bouleversée : c’est la première fois que je réalisais, en tant que personne, que ma performance ne comptait pas en fait. On dit aux gens que s’ils sont performants, il y aura de belles choses, etc. Mais quand vient le temps du plan social, ce n’est plus la performance qui compte. C’est des coupes financières, on taille dans le personnel, dans les budgets. Tu as eu d’excellents résultats, tu es dehors quand même.

La relation entre ce que je pense contrôler et ce que je contrôle vraiment n’existe pas. Ce n’est pas réel. Et donc la confiance que l’organisation va prendre soin de moi se brise. On te dit de t’investir, tu le fais, tu donnes tout, et ils n’ont finalement pas pris soin de toi.

Ce qui m’a frappée après la grande récession, c’est qu’on a progressé sur la façon de licencier, mais à l’époque...

Tu pouvais être licencié avec un mois d’indemnités, voire pas du tout. J’habitais un endroit où des gens venaient travailler et trouvaient les portes fermées.

Tout cela constitue une violation flagrante du contrat psychologique. Même si « prendre soin » ne signifie pas tout de suite, cela veut dire aussi « s’occuper de toi lors de ton départ ». Je ne pense pas que les licenciements soient mauvais en soi.

Je pense que des changements de stratégie arrivent, qu’il peut y avoir nécessité de changer de direction. Mais la manière dont tu le fais est essentielle. Si tu n’as pas investi pour aider tes gens à rebondir, si tu n’as pas fait de package pour partir sereinement, par exemple trois mois de salaire pour trouver un autre poste, alors tu ne prends pas soin de tes équipes et on ne peut plus te faire confiance en tant qu’employeur.

J'ai inventé l'expression « altruisme non réciproque » : l’employeur attend du salarié qu’il fasse des sacrifices, mais ce n’est pas réciproque. Les salariés doivent placer les besoins de l'entreprise avant les leurs, en croyant que l’employeur honorera ce sacrifice un jour. Et la grande récession a bien montré que ce n’est pas le cas.

David Rice : Oui, il y a eu des choses dingues à l'époque. Je me rappelle d’un collègue qui a appris son licenciement quand son badge ne fonctionnait plus en arrivant au travail. Oui. Tu aurais au moins pu l’appeler chez lui ou quelque chose du genre…

Kamaria Scott : Des gens arrivent devant la porte d’entrée, fermée à clé.

David Rice : Oui.

Kamaria Scott : Et ce sont de vraies personnes, with de vrais jobs, de vraies vies, des enfants, des responsabilités, et leur salaire s’arrête ce jour-là sans prévenir.

Ce genre de comportement est devenu plus courant. Le fait de traiter les employés comme des non-humains, de simples ressources. Il y a quelque chose dans le langage : je me rappelle quand on a commencé à parler des « ressources » au lieu des employés, quand je travaillais dans la tech, j’entendais « ressources » et je me demandais de qui on parle ? Ce sont des humains, pas des ressources. Mais en banalisant le langage, on banalise le traitement des gens, et ça facilite ce genre de décisions. Je sais que les organisations doivent survivre, mais il faut se rappeler qu’elles sont faites d’humains.

David Rice : Sur un plan philosophique, il faut réaliser que la valeur… L’organisation existe parce que nous, en tant qu’espèce, savons collaborer. On ne retrouve pas ce genre d’entreprise dans le monde animal.

Kamaria Scott : Et des directeurs.

David Rice : Oui. Ça ne marche pas comme ça dans la nature.

Kamaria Scott : Il n’y a pas de VP des ventes chez les lions !

David Rice : La seule raison, c’est que nous sommes capables de cela en tant qu’espèce et que nous avons bâti notre société dessus, mais ça n’a de valeur que si ça en a pour les humains. Sinon, c’est un concept imaginé. Ce n’est pas une entité réelle, on peut la démonter sans que quelqu’un en meure, ...

Kamaria Scott : Je veux revenir à la question de la confiance aussi. C’est drôle, j’écris un chapitre sur la confiance pour un livre de leadership. En travaillant dessus je me suis reposée la question : on répète les classiques sur la confiance, sur la cohérence, la compétence du leader, blabla. Mais ce qui m’a vraiment frappée, c’est que la confiance porte sur le résultat. On peut tout à fait faire confiance à une personne pour être mauvaise, parce qu’elle l’a prouvé.

Donc la confiance n’est pas neutre. C’est : est-ce que je peux croire que tu agiras dans mon intérêt ? Et c’est désormais le vrai sujet. Pas seulement avec la technologie et l’IA, mais quand on force les gens à revenir au bureau : est-ce pour eux ou pour toi ?

La confiance, c’est croire que tu feras ce qu’il faut pour moi (et pour toi), même lors d’un licenciement, croire que mon départ sera respectueux de l’investissement que j’ai consenti.

Lors de mon premier plan social, j’ai eu 30 jours. Mon deuxième, six mois de salaire et maintien de l’assurance. J’étais presque ravie ! On m’a dit : je n’ai jamais vu quelqu’un prendre ça aussi bien. J’ai répondu : « vous avez fait ce qu’il fallait, je comprends, les gens vont et viennent, mais au moins je n’ai pas à m’inquiéter de vivre sous un pont avec ma fille ». Tout va bien, dans ce cas.

David Rice : Oui.

Kamaria Scott : Donc la confiance, pour moi, est directionnelle. Est-ce que je peux croire que tu feras ce qu’il faut (pour nous deux), ou dois-je croire que tu n’agiras que pour ta pomme à mon détriment ? Et on n’en parle jamais. On parle de confiance comme chose neutre, mais ce n’est pas le cas.

David Rice : Ce dont on ne parle pas non plus : on est beaucoup plus enclins à vouloir faire confiance si on sent qu’il y a quelque chose d’intéressant à faire, à s’investir, dans l’organisation. On parle souvent de l’engagement comme un indicateur psychologique, n’est-ce pas ? Un ressenti, un objectif, un avantage compétitif, un produit… Toutes les étiquettes possibles. Mais offrons-nous vraiment aux gens quelque chose dans quoi ils ont envie de s’engager ? Avec l’arrivée de la technologie, parfois, non.

Kamaria Scott : Ça a toujours été non.

Je pense que la technologie l’a juste amplifié. Sérieusement, c’est pour ça que j’aime mon travail : je m’utilise comme baromètre, même si je sais que je suis un cas isolé je m’extrapole et je me demande si c’est la même chose pour tout le monde ?

Pour moi, l’engagement, c’est l’énergie. Nous ne sommes que des boules d’énergie dans des os et de la chair, mais c’est une quantité finie d’énergie. J’ai 100 % de mon énergie. Le principe physique : elle ne se crée ni ne se détruit, elle se transforme juste.

La question c’est : où vais-je la placer ? Si je suis épanouie au travail, tu as droit à plus d’énergie. Si tu m’agaces, tu en as moins, et je place le reste ailleurs : projet personnel, recherche d’emploi… L’engagement, c’est ça : où je place mon énergie ? Est-ce que ça vaut la peine de l’investir chez toi, sachant que je renonce à autre chose ?

David Rice : Exactement ! J’ai eu des jobs où je me demandais ce que je faisais vraiment là. On dit souvent que la jeune génération veut du sens, est plus consciente socialement. C’est vrai. Mais même la façon d’accomplir le travail, c’est différent. On avait fait une enquête sur la série « Severance », sur la volonté des gens de « séparer » leur conscience pour oublier le boulot. La ferveur avec laquelle ils répondaient, « je le ferais pour 50 000 $ de plus », c’est dire à quel point certains veulent se détacher du travail.

Kamaria Scott : Oui, je comprends tellement. J’aime réellement mon travail, ça a toujours été le cas et je dois être une des rares pour qui c’est vrai, mais on nous dit toujours, un des principes de l’engagement salarié, c’est le travail qui a du sens. Au départ, ça voulait dire « voir la valeur de ce qu’on fait », mais on l’a transformé au niveau entreprise : expliquez aux salariés en quoi leur travail contribue à la réussite organisationnelle… Personne ne s’en soucie. Ce qui a du sens, c’est ce qui compte à mes yeux. Ce que je trouve significatif.

Ma carrière a toujours eu un fil conducteur : aider autrui à atteindre son potentiel, créer des environnements adaptés. C’est toujours ma mission. Toute organisation qui m’offre ces deux choses, je suis heureuse. Laissez-moi les faire, je le suis encore plus. Mais on a transformé l’engagement personnel en « que fait ça pour l’organisation ? ». Voilà pourquoi j’aimais le modèle de Blessing White : il reconnaissait que l’engagement était un point d’intersection, laissez-moi faire ce que j’aime tout en servant l’entreprise.

On a cessé ce travail d’alignement, alors que cela doit rester un win-win. Il faut identifier ce qui fait vibrer Kamaria : la créativité, l’autonomie… Laissez-moi aller au bout d’un projet, je suis épanouie, au lieu de morceler le sens du travail. On a rendu le travail à nouveau monotâche, alors qu’il était riche, complet.

Côté conception, moi j’aime gérer A à Z. Mais on a éclaté le process : untel anime, untel conçoit, untel développe… Plutôt que de porter un projet de bout en bout.

Quand on ne voit pas le tout, on ne comprend pas l’impact. On peut bien te dire « David, ton travail est tellement important pour l’entreprise », mais on a perdu la signification.

David Rice : Et puis le problème, c’est que les managers disent « ils ne voient pas la big picture ! »… C’est vous qui ne leur permettez pas ! Une image : tu construis une maison en brique, or on te demande juste de mélanger le mortier, sans jamais poser de brique. Tu ne sauras même pas comment mélanger le mortier plus efficacement, car tu ne fais qu’une tâche répétitive, sans voir l’ensemble. On ne te fait pas confiance, tu ne progresses pas, tu ne t’épanouis pas.

Kamaria Scott : Aucune satisfaction à cela. Exactement. Aucune. J’adore être psychologue du travail, car j’ai un large éventail de compétences. Je touche à la sélection, formation, coaching, évaluation… Les postes que j’ai adorés étaient ceux où je pouvais tout faire. Mon job rêvé ? Lancer la première enquête d’engagement à l’échelle de toute l’organisation, jouer avec les datas, faire des corrélations, analyser comment engager pour améliorer la satisfaction de la clientèle… J’avais sans cesse des projets nouveaux à mener de A à Z. C’était magique.

Mais, avec le temps, on a dit : tu n’es que formateur, ou que concepteur, ou que développeur, ou que consultant. Tu n’as plus la main sur un projet complet.

Sans vision du tout, comment comprendre l’impact ? Peut-on réellement s’engager dans une pièce du puzzle seulement, alors qu’on ne discerne pas l’image d’ensemble ? On a perdu le fil.

David Rice : Avant de partir, une question. Si tu devais réécrire le contrat psychologique pour la main d’œuvre actuelle, ce groupe qui a vu beaucoup de licenciements, de gels, de réorganisations, que dirais-tu ?

Kamaria Scott : Précision : ce que je pense que c’est aujourd’hui, ou ce que ça devrait être ?

David Rice : Ce que tu penses que ça devrait être.

Kamaria Scott : Pour moi, le contrat psychologique devrait toujours être un scénario gagnant-gagnant. Nous cherchons ensemble ce qu’il faut pour que toi, individuellement, tu t’épanouisses dans la vie pro/perso, et on l’aligne sur ce qu’on a besoin pour réussir en tant qu’organisation. On reste ensemble tant que ça fait sens. Donc, finies les histoires de longévité absolue, tout le monde est d’accord qu’on n’y croit plus. Mais, on a un accord clair sur la manière dont on se traite. Pas question que j’attende de toi que tu m’accordes le statut d’époux(se) alors que je te traite en relation secondaire. Ou c’est réciproque, ou on est au clair, mais c’est honnête.

David Rice : Génial.

Avant de finir, deux habitudes dans chaque épisode : d’abord je te laisse « plugger » ce que tu veux, dire où te trouver, etc.

Kamaria Scott : Vous pouvez me trouver, avant tout, sur LinkedIn comme toutes les personnes « RH ». Kamaria Scott, connectez-vous, j’adore échanger sur l’avenir du travail, l’engagement, particulièrement sur les managers, car ce sont le ciment de tout cela. Retrouvez-moi sur managermomentum.com. Nous verrons comment j’aide les managers.

Et bientôt, tenez-vous prêts pour le tout premier Manager-to-Manager Summit, où l’on parlera du soutien aux managers pour développer des équipes engagées, saines et performantes, en mode jeu collectif avec les RH et la direction. À bientôt !

Plus d’infos bientôt.

David Rice : Parfait, parfait. Enfin, rituel de chaque épisode : tu peux me poser n’importe quelle question, sur le sujet du jour ou pas. Un.e invité.e m’a déjà demandé si je pensais que les Aliens existent ! Alors choisis.

Kamaria Scott : Je te demanderais : tu crois que les robots arrivent ? À quoi ressemblera la fin du monde ? Mets ta casquette dystopique. Où allons-nous ?

David Rice : Oui, mais voilà ce que je pense en plus : c’est juste le catalyseur vers une nouvelle ère de ce que signifie être humain, et je ne pense pas forcément que ce sera mauvais. Le début sera dur.

Je ne fais pas confiance à ceux qui gèrent le développement de ces technologies, ni à la façon dont elles seront déployées. Aujourd’hui même, alors qu’on enregistre en début juin chers auditeurs, il y a un grand projet de loi au congrès qui prévoit qu’aucun gouvernement ni état ne pourra réguler l’IA pendant dix ans.

C’est catastrophique selon moi, car les entreprises l’utiliseront sans frontières. Si l’on regarde les investissements massifs dans Palantir, par exemple… C’est hors de notre contrôle. Ce que je crois tout de même, c’est que les gens se rassembleront, il y aura un moment de rupture qui forcera un changement. Peut-être finirons-nous dans un monde où, oui, les robots sont là et font beaucoup, mais où notre rôle, notre façon de voir le travail, notre capital social changent. Le cœur de la société ne sera plus juste le travail, voire même l’argent. Alors je pense que les dix prochaines années amèneront un changement radical. Je ne sais pas lequel, mais ce sera une transformation majeure de la société. Il y aura du positif et du négatif, comme toujours.

Kamaria Scott : J’adore.

David Rice : Retrouvons-nous pour la seconde partie de cette conversation sur le podcast Manager-to-Manager de Kamaria. Nous poursuivrons ce débat, il évoluera, mais j’espère que vous nous y rejoindrez.

Si ce n’est déjà fait, abonnez-vous à la newsletter de People Managing People sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Et jusque-là, ne paniquez pas à propos des robots, au pire on pourra toujours les débrancher. C’est à nous de décider.