Comment construire une véritable entreprise orientée d’abord vers les employés (avec Andy Alsop de The Receptionist)

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme informatique. Merci de pardonner toute faute de frappe, le robot n’étant pas précis à 100 % du temps.

Andy Alsop

Nous avons défini notre raison d’être, et cette raison d’être tournait entièrement autour de la suprématie des employés et de ce dont nous avons parlé auparavant. Donc ce sont vraiment ces éléments. Vous regroupez tout ça : traction, système opérationnel entrepreneurial, le jeu infini, trouver votre juste cause. C’est ainsi que l’on peut mettre en œuvre la suprématie des employés dans n’importe quelle entreprise.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements où les collaborateurs sont heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma, et dans l’épisode d’aujourd’hui, Andy Alsop, président d’une entreprise innovante appelée The Receptionist, et moi plongeons au cœur d’un concept nommé « suprématie des employés ».

La suprématie des employés, c’est placer nos collaborateurs avant nos actionnaires. Comment y parvenir réellement ? Tout commence par l’identification de notre raison d’être, de nos valeurs, et par la création d’une organisation qui les soutienne. Et devinez quoi ? Tout se résume à la confiance. Restez à l’écoute !

Bienvenue sur le podcast People Managing People, Andy. Il nous a fallu du temps pour y arriver et je suis ravi que nous puissions enfin avoir une discussion passionnante sur un terme que je ne connaissais pas avant notre rencontre. Merci de nous rejoindre. Je suis enthousiaste.

Andy Alsop

Merci Tim. J’ai vraiment hâte d’aborder ce sujet. Je participe souvent à des podcasts pour en discuter, et c’est un concept nouveau. C’est quelque chose que je n’ai moi-même conçu qu’il y a six ou sept mois. J’espère donc le diffuser, qu’il entraîne des conversations et devienne un vrai mouvement, voilà.

Tim Reitsma

Oui, j’ai hâte.

Juste pour titiller nos auditeurs sur ce sujet... Nous allons entrer dans le vif du sujet dans une seconde, mais avant cela, parle-nous un peu de ce que tu fais en ce moment et de ce qui te préoccupe ces temps-ci ?

Andy Alsop

C’est drôle parce que justement, ce dont nous allons parler est vraiment ce qui me mobilise le plus. À côté de cela, je dirige The Receptionist, une entreprise de gestion des visiteurs basée à Boulder. Ces temps de pandémie ont été intéressants pour piloter l’entreprise. Je dirais que ça va un peu mieux, du moins je l’espère. Nous venons juste d’organiser notre fête de fin d’année, qui aurait dû avoir lieu en janvier, mais Omicron ne nous en a pas laissé l’occasion.

Nous avons donc enfin pu nous retrouver, à l’exception de quelques personnes, mais cela a permis de revoir les visages de toute l’équipe. Pour moi, c’était extraordinaire et ça faisait du bien de se voir, de se faire des accolades et tout. Ça donnait un semblant de normalité. Maintenant, certains reviennent petit à petit au bureau.

Mais c’était la première fois que nous nous retrouvions vraiment tous ensemble. Donc, c’est ce qui me reste en tête. J’en profite encore. C’était la semaine dernière.

Tim Reitsma

Oh, c’est formidable. J’imagine à quel point il a fallu attendre, comme beaucoup d’entre nous l’ont fait ou doivent encore le faire, et ensuite, serrer les gens dans ses bras pour la première fois depuis si longtemps… Tu dois être sur un petit nuage.

Oui, et ça rejoint complètement notre sujet. Je vais vendre la mèche : nous allons parler de la suprématie des employés et de comment construire une vraie entreprise orientée employés. Cette notion s’oppose à la suprématie des actionnaires.

Si on prend le concept au pied de la lettre… Mais je sais qu’il existe une zone de nuance. Et cela m’amène à ma question suivante, une question standard que j’aime poser : que signifie être un leader, selon toi ?

Andy Alsop

Pour moi, être un leader c’est s’effacer pour faire ce qui est nécessaire afin que les autres réussissent.

C’est ainsi que je le perçois. On parle souvent de deux types de leaders. Ceux qui galvanisent, qui motivent, qui poussent tout le monde à se dépasser… Mais honnêtement, je crois qu’un leader doit être un exemple pour les autres.

Et en même temps, comme je le disais, il doit s’effacer pour soutenir ceux qu’il accompagne. D’ailleurs, je n’aime même pas trop ce terme – ce sont presque plutôt des collègues. J’aime fonctionner ainsi. En sept ans, une seule personne a quitté notre entreprise.

Nous venons de fêter notre septième anniversaire – c’était il y a trois jours. Une seule personne est partie d’elle-même, c’était en 2019. Il s’agissait d’un développeur iOS qui voulait devenir responsable d’équipe mobile, mais notre structure n’offrait pas assez de postes pour ça.

Il a expliqué, c’est là où je veux aller. Et ce que nous avons fait grâce au leadership, c’est célébrer son départ et le soutenir dans ce choix. Il a acquis une expérience chez nous qu’il n’aurait pas eue ailleurs.

Au final, son départ fut une célébration. Beaucoup de dirigeants le vivraient mal quand quelqu’un part. Être leader, pour moi, c’est aider les autres à se réaliser.

Tim Reitsma

J’adore que tu insistes sur les différents types de leaders, ceux qui sont là pour motiver et d’autres qui se demandent : comment puis-je aider mes collaborateurs à réussir ?

On en a parlé concernant The Receptionist, tu as évoqué le fait qu’une seule personne avait quitté l’entreprise depuis sa création, ça m’a vraiment interpelé. Je n’avais jamais entendu ça ailleurs. Du coup, je me demande vraiment ce qui vous différencie.

Qu’est-ce qui est différent chez The Receptionist ? Peut-être qu’on y reviendra, car nos auditeurs aussi se demandent sûrement comment tu fais. Comment gardes-tu tes équipes engagées ? Il subsiste ce phénomène de « grande démission » ou de « grand reset », peu importe le nom qu’on lui donne…

Mais on dirait que tu as su l’éviter un peu. Une question que j’aime poser : quand tu entends l’expression « bâtir un meilleur monde du travail », que t’inspire-t-elle ?

Andy Alsop

Ma réponse, c’est la suprématie des employés. C’est ce que nous faisons, et je sais que j’appuie mon propos là-dessus, car être dans un environnement où tu as confiance en tes collègues, en ton entreprise, où tu sens qu’on t’encourage à agir pour le bien commun…

C’est ça, pour moi, bâtir un meilleur monde du travail. Certains de mes collaborateurs m’ont dit lors d’entretiens qu’être ici avait changé leur vie. Cela me touche, car c’est ce qui leur permet de finir leur journée apaisés, sans devoir toujours travailler plus.

Et d’être motivés à revenir le lendemain, car ils savent qu’ils auront de l’impact, soutenus par leur environnement.

Tim Reitsma

Ma première réaction, c’est « waouh ». Quelle chance d’avoir une équipe qui a hâte de finir sa journée et d’y retourner le lendemain matin. C’est le graal.

Comment y arriver ? Comment fait-on cela ?

Andy Alsop

Je trouve cela intéressant, car il existe de nombreux exemples. Tu parlais du livre de Simon Sinek, « Commencer par pourquoi ». Il y a l’histoire d’une société de construction qui encourage ses collaborateurs à pointer plus tard avec la reconnaissance du bon équilibre vie pro-perso. Cela m’a marqué, car c’est très similaire à ce que nous faisons.

Je pense qu’il faut créer un environnement où la confiance règne. Elle est essentielle. Dans les entreprises dominées par la logique actionnariale, cette confiance tend à disparaître car on considère les salariés comme des rouages qui servent la valeur actionnariale.

Or, dans une logique de suprématie des employés, les dirigeants prennent des décisions dans l’intérêt des collaborateurs, pas des actionnaires. On me dit souvent « mais qu’en est-il des actionnaires ? »… Moi-même, je suis le principal actionnaire. Mais en investissant dans tes employés, en leur proposant tous les avantages nécessaires – et même plus –, ils feront un excellent travail pour le client et l’équipe… Et la valeur pour l’actionnaire augmentera d’elle-même ! Les entreprises qui fonctionnent ainsi démontrent d’ailleurs une plus grande valorisation que celles centrées sur les actionnaires.

Tim Reitsma

Cela me rappelle un super livre, « Primed to Perform ». Neel Doshi et son associée Lindsay y expliquent l’importance de trois motivations : le jeu, le sens, et le potentiel. Il existe d’autres recherches, comme celle de Daniel Pink, mais ce qui m’a marqué c’est cette idée d’offrir aux gens la possibilité de jouer avec leur fonction, d’y trouver du sens et d’entrevoir leur évolution possible.

Si on ne propose pas cela en tant que leader ou entreprise, on bride la croissance des équipes. Par exemple, si un commercial souhaite évoluer, va-t-il chercher à le faire en interne ou va-t-il partir ailleurs ? Le lien avec la suprématie des employés est là : placer le salarié avant l’actionnaire. Qu’en penses-tu ?

Andy Alsop

C’est une excellente remarque. Je prends note de « Primed to Perform ». J’apprends quelque chose à chaque podcast ! Chez nous, l’idée de jeu, sens et potentiel est très pertinente. Souvent, ces concepts sont théoriques, mais chez nous, tout le monde connaît notre raison d’être : bâtir un monde où les profits vont aux salariés et à la communauté. Cela donne sens et but à l’entreprise.

Autrement dit, notre réussite ne sert pas juste à notre société, mais à démontrer qu’un tel modèle est possible et inciter d’autres entreprises à s’en inspirer – mener par l’exemple.

Quand j’entends parler de « Primed to Perform », je me dis que ces auteurs cherchent eux aussi une meilleure façon de diriger. Un mouvement émerge, loin de la logique du trimestre, pour se projeter sur plusieurs années : ça, c’est la suprématie des employés. C’est une logique long terme, orientée sur l’équipe et la société autour d’elle, et non sur les seuls intérêts des actionnaires.

Tim Reitsma

Comment une entreprise peut-elle passer de la suprématie des actionnaires à celle des employés ? C’est un vaste sujet, parfois utopique : nombreux sont ceux qui prétendent placer les salariés en premier, jusqu’au moment où il faut faire plaisir aux actionnaires et couper dans les effectifs pour gratter quelques pourcents de marge…

Concrètement, comment fait-on évoluer les mentalités ?

Andy Alsop

Excellente question, que je me pose souvent ! Beaucoup d’entreprises affirment être « employé-d’abord », mais fonctionnent toujours selon la logique actionnariale. Des entreprises comme Walmart (à ses débuts) ou Costco ont misé, parfois avec succès, sur le bien-être des salariés, et ont ainsi créé une relation symbiotique. Mais ce que tu soulignes est important : se dire « employés-d’abord » tout en s’ajustant à la moindre baisse de résultats pour satisfaire les actionnaires, ce n’est pas la suprématie des employés. C’est du discours, pas de l’action.

Si tu changes d’approche et places réellement les salariés en premier, toute ta méthode de travail évolue. Par exemple, nous avons eu un commercial pour lequel une erreur s’était glissée dans le calcul des commissions. Dans une entreprise centrée sur les actionnaires, il serait tentant de taire l’erreur pour préserver la rentabilité. Mais en mode « suprématie des employés », il n’y a même pas débat : dès que l’erreur a été constatée par le directeur commercial lui-même, on a immédiatement convoqué le salarié, expliqué l’erreur, corrigé, et ajouté la somme à son prochain salaire.

Cette différence est fondamentale : la confiance est de mise, et cela change la donne dans la relation employeur/collaborateur. Mais j’ai beaucoup parlé, tu as peut-être d’autres questions avant qu’on aborde le « comment » l’appliquer ?

Tim Reitsma

Non, j’adore cette philosophie. Au lieu de temporiser, vous assumez directement : « Nous avons trouvé une erreur, nous allons la corriger et nous nous excusons. » Cela renforce la confiance organisationnelle qui, selon mes recherches et mes notes dans mon livre, est la pierre angulaire d’un meilleur monde du travail. Comment construire cette confiance ? Sans elle, que reste-t-il ?

Sans confiance, l’engagement baisse, les coûts liés au turn-over grimpent, la production s’effondre… Ce n’est que du gâchis. Mais c’est surtout la manière de créer cette confiance qui nous intéresse…

Je veux t’entendre là-dessus, car pour nos auditeurs, prenez des notes ! Comment donner vie à ce modèle ?

Andy Alsop

En fait, quelqu’un disait que les plus grandes ruptures dans la vie semblent simples, comme E=mc2. C’est le cas ici ! La suprématie des employés, en fait, est très simple à expliquer, alors que de nombreuses méthodes de management traditionnelles sont très complexes.

Je pense qu’il est plus aisé de l’implémenter dès la création d’une entreprise, plutôt que de bouleverser une immense structure existante. Ce sont, à mon avis, les futures « Google » qui appliqueront d’emblée cette logique et qui inspireront ensuite les grandes entreprises. Mais toute transformation doit venir du sommet, du leadership.

Je suis de nature à vouloir aider les autres, et c’est ainsi que j’ai façonné notre façon de faire. Nous avons d’abord mis en place le système Traction, qui apporte une structure où chacun comprend notre vision annuelle et nos objectifs de trimestre en trimestre. Cela donne un cadre, du sens, et de la clarté.

Un des piliers essentiels a été la définition de nos valeurs fondamentales. J’avoue avoir été sceptique à ce sujet, pensant que ce n’était qu’un slogan sur un mur… Mais Traction m’a montré que c’est la première chose à faire ! Nous avons créé FABRIC : fun, authentique, audacieux, respectueux, innovant, collaboratif. Cela structure notre culture, et chaque collaborateur connaît le sens de ces valeurs.

Elles sont célébrées chaque mois, via un « club culture » créé par l’équipe elle-même, qui propose des actions autour de ces valeurs. C’est notre première fondation.

Notre second grand pas fut l’application du « Jeu infini » de Simon Sinek, qui propose cinq grands principes. Un nous manquait encore : la juste cause, la raison profonde d’exister. Cela m’a frappé après avoir écouté un podcast de Simon Sinek : nous n’avions pas de raison d’être claire. Nous avons alors défini notre juste cause : promouvoir la suprématie des employés. Regroupez Traction, le système entrepreneurial, le jeu infini, la raison d’être, et vous avez les ingrédients pour appliquer la suprématie des employés dans toute entreprise.

Tim Reitsma

Cela me rappelle que, chez People Managing People, nous faisons partie du groupe Black & White Zebra, bwz.com. Notre raison d’être, c’est d’écrire le manuel du futur du travail.

Notre succès passe par la réussite des autres. Cela nous porte. Nous découvrons encore Traction, qui attend dans ma bibliothèque. Ayant une formation en opérations, j’adore cette structure car elle donne de bonnes bases. Mais en tant que leaders, à tous les niveaux, nous devons fournir cette clarté : où allons-nous ? Quel est le sens de tout ça ?

Si vous avez déjà travaillé dans une entreprise sans vision ou sans lien apparent entre votre travail et la mission globale, vous savez combien c’est essentiel ! Sous la suprématie des employés, il est crucial de donner du sens, d’expliquer comment chacun peut contribuer et comment nous nous tenons mutuellement responsables. J’appelle cela, clarté, responsabilité et redevabilité. Un vrai mini-modèle pour avancer vers la suprématie des employés.

Andy Alsop

Exactement. Se rallyer autour de cet objectif donne à chacun une raison de se lever chaque matin, une énergie qui n’est pas animée par l’intérêt des actionnaires à court terme, mais par l’envie de contribuer à quelque chose de plus grand. Ce but, par définition, est inatteignable, tout comme ta mission de transformer le monde du travail. Mais chacun peut s’y rallier, se sentir utile et faire la différence. C’est ce qui compte.

Tim Reitsma

Je pensais à quelque chose d’imprévu. J’adore le concept, mais aussi la réalité de la suprématie des employés. Mais comment éviter que cela ne vire à la complaisance ? Comment fais-tu, chez The Receptionist, pour maintenir l’urgence d’agir, éviter que certains ne se reposent sur leurs lauriers, ou fassent des entorses aux valeurs, tout en restant dans ce modèle d’employé-au-centre ?

Andy Alsop

Bonne question ! Traction t’aide déjà en posant le principe de la « bonne personne au bon poste » (« right person, right seat ») et du trio GWC : comprendre le poste (« get it »), en avoir envie (« want it »), et pouvoir le faire (« can do it »).

Le vrai enjeu, c’est de recruter les bonnes personnes, passionnées par les valeurs et la mission du groupe. J’ai appris cela vers 2017, grâce à Scalability Solutions et Leila Blauner qui nous a apporté une méthode de recrutement rigoureuse. Avant, nous faisions du recrutement « entrepreneurial » : on lisait quelques CV, on recevait quelqu’un qui semblait correct, et c’était parti. Mais si on se trompe de personne, cela peut tout desservir.

Quand tu as les bonnes personnes, la dynamique positive se crée d’elle-même, sans complaisance. Chacun veut vraiment être là et apporter sa contribution. Par exemple, lors de nos réunions trimestrielles sur les objectifs (« rocks »), les collaborateurs présentent eux-mêmes leurs choix, en adéquation avec notre mission commune. Chacun s’investit, car il ne veut pas décevoir l’équipe. C’est l’effet vertueux de la confiance, qui irrigue tout.

Les gens ne cherchent pas juste à briller pour une promotion, mais au contraire à faire partie de l’aventure collective.

Tim Reitsma

Donc, il ne s’agit pas juste de voir si quelqu’un est à sa place ou pas, mais éventuellement de l’aider à se réorienter vers un poste qui lui correspond mieux, tant qu’il partage les valeurs. J’adore les objectifs trimestriels, ces fameux « rocks », cela donne un cap cohérent pour toute l’équipe.

Lors de l’évaluation d’un objectif, parfois une personne est dure avec elle-même alors qu’au global, elle a beaucoup progressé. Avoir un rythme d’opérations structurant est fondamental, nous avons tous besoin de repères clairs et de constance. En suprématie actionnariale, les objectifs changent sans arrêt au gré des attentes des actionnaires ; ce n’est pas viable à l’échelle humaine.

Andy Alsop

Exact. Cela me rappelle l’exemple du commercial SDR que tu évoquais. Si quelqu’un veut évoluer, il doit pouvoir le faire chez nous. Nous avons mis en place des plans de développement où, à chaque niveau, tu sais ce qu’il te faut accomplir pour évoluer. Si la confiance est là, c’est motivant, car chacun sait à quoi s’attendre et peut avancer en toute clarté. C’est ainsi qu’on évite un management au doigt mouillé où les barèmes changent au dernier moment selon l’actionnaire du moment !

Tim Reitsma

Parfaitement. Andy, pour celles et ceux qui nous écoutent – leaders, RH, directeurs, etc. –, par où commencer selon toi ? Quelle serait la première action à mener dès maintenant ? Tu as mentionné tout à l’heure le côté « grassroots », alors concrètement, que peut-on faire ?

Andy Alsop

De nombreux entrepreneurs me posent cette question, souvent face à un contexte chaotique et une urgence de trouver une autre voie. Je commence toujours par analyser comment tourne leur entreprise, puis je reviens à l’essentiel : si j’étais à leur place, je lirais tout de suite « Traction », car il faut d’abord que l’organisation tourne correctement. Sans ça, difficile de mettre en place la suprématie des employés.

Pour ma part, je faisais beaucoup de trajets en voiture entre Santa Fe et Denver, je consommais bon nombre de livres audio, dont Traction. J’y ai découvert l’importance capitale des valeurs fondamentales. Quand je demande à un entrepreneur quelles sont les valeurs de son entreprise, il ne s’en souvient parfois même pas… Si ces valeurs ne sont pas intégrées au quotidien, comment savoir qui doit être « dans le bus » ?

Il faut parfois aussi savoir qui ne doit pas y rester. Avant Traction, nous avons parfois embauché des personnes qui ne correspondaient pas. Il est parfois nécessaire de s’en séparer, dans l’intérêt de tous, car ces personnes n’étaient pas épanouies et trouveront mieux ailleurs. Ce n’est jamais facile à faire, mais avec la bonne équipe en place, la dynamique se lance d’elle-même.

Commencez donc par Traction, puis enchaînez avec Le jeu infini de Simon Sinek. Ensuite, interrogez-vous sur la manière dont vous pouvez transformer la culture de votre leadership, afin de mettre les intérêts des collaborateurs, et pas des seuls actionnaires, au centre de toutes vos décisions.

Sur ce point, il faut parfois aussi préparer vos actionnaires à cette évolution. J’ai peu d’actionnaires, car nous sommes en autofinancement, mais il faut parfois guider aussi ses investisseurs ou son conseil d’administration, expliquer la démarche, amorcer le dialogue. L’objectif est de créer des équipes qui iront se battre pour leur entreprise, au lieu de « mentir, cacher, feindre », comme le dit Simon Sinek dans ses livres, à cause d’un climat de défiance. Sinon, les gens viennent pointer mais se désengagent rapidement.

Tim Reitsma

Merci pour tous ces conseils précieux, Andy.

Je te rejoins à 100 %. J’adore le système opérationnel entrepreneurial, le livre Traction. Nous ajouterons un lien vers celui-ci et vers ceux de Simon Sinek dans les notes de l’épisode. Si vous êtes entrepreneur, startup ou même entreprise établie, si vous n’avez pas défini vos valeurs fondamentales, contactez-moi ou Andy, ou bien je vous mettrai en relation avec un bon consultant. C’est l’un des exercices les plus puissants à faire. Si elles sont affichées sur le mur et que personne ne les connaît, alors les salariés non plus ne les connaissent pas.

Rallier tout le monde autour de ces valeurs, c’est transformatif. Vous pouvez aussi aller plus loin en découvrant les valeurs personnelles de chacun et comment elles s’articulent avec celles de l’entreprise, mais commencez déjà par identifier les valeurs collectives, puis priorisez les intérêts des employés – mettez-les au centre de tout.

Andy Alsop

C’est tout à fait ça. À 1000 %.

Tim Reitsma

J’adore, Andy. Où peut-on te contacter si on souhaite échanger avec toi ?

Andy Alsop

D’abord, allez sur thereceptionist.com. Allez sur la page de l’équipe et vous trouverez des liens vers mon adresse email, tout est là, je suis très accessible.

Sur Twitter : acalsop, et sur LinkedIn : Andy Alsop. C’est encore le meilleur moyen de me joindre. Je reçois souvent des messages d’entrepreneurs, et j’adore échanger sur la suprématie des employés et entendre comment le concept peut faire son chemin dans d’autres entreprises.

Tim Reitsma

C’est ainsi qu’on bâtit un meilleur monde du travail. Nous mettrons tous les liens dans les notes de l’épisode. Rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com, rubrique podcast, pour les retrouver.

Si vous écoutez cet épisode, nous adorons recevoir vos retours ! Rendez-vous sur notre site ou contactez-moi sur LinkedIn. Encore merci, Andy, d’être venu.

Andy Alsop

Merci à toi de m’avoir invité, Tim.

Tim Reitsma

A bientôt !