Comment maximiser l’engagement des employés dans ce nouveau monde du travail

 

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Debra Corey

Très souvent en RH, nous faisions des sondages pour pouvoir participer à des concours. C’est pourquoi nous les faisions. C’était, vous savez, et si vous vouliez gagner un prix, il fallait répondre à ce sondage. Et je pense qu’il faut changer d’état d’esprit. Et cela revient à ce dont j’ai parlé, vous savez, être un leader est un privilège. Le feedback et les données sont un privilège. Mes meilleures idées viennent de mes collaborateurs.

Tim Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à bâtir des environnements de travail heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd’hui dans l’émission, Debra Corey — leader RH hautement expérimentée et primée, consultante, conférencière de classe mondiale et autrice à succès à quatre reprises — et moi-même parlons de l’engagement des employés.

Et devinez quoi ? Ce n’est pas qu’un simple sondage. À quelle fréquence recueillez-vous du feedback, écoutez-vous ce retour et agissez-vous en conséquence ? Si tout ce que vous faites est de recueillir, alors ce podcast est fait pour vous. Restez donc à l’écoute.

Bienvenue sur le podcast People Managing People, Debra. C’est un plaisir de te recevoir. Et je suis enthousiaste pour le sujet du jour, l'engagement des employés. C’est un sujet qui me tient à cœur depuis longtemps, et qui a aussi accompagné ma carrière pendant plusieurs années. Nous allons donc parler de cela, mais avant tout, parlez-nous un peu de vous, que faites-vous en ce moment ?

Debra Corey

Avant tout, merci beaucoup de m’avoir invitée. J’ai écouté certains de vos podcasts et j’adore la profondeur et la diversité des sujets abordés. Je me sens donc honorée d’avoir l’occasion d’avoir cette conversation et d’approfondir l’engagement des employés.

En ce qui concerne mon actualité, j’ai entamé une nouvelle étape dans ma carrière. J’ai fait des RH pendant plus de 20 ans dans des postes d'entreprises. J’ai dirigé des équipes RH dans de grandes entreprises mondiales, des petites entreprises mondiales. Et je suis un peu tombée dans l’écriture de livres. Mon premier livre, je l’ai écrit parce que j’étais entre deux emplois et je me suis dit que j’allais enfin cocher cela sur ma bucket list. Je me suis lancée et j’ai adoré au point d’en publier un quatrième.

Pour répondre à votre question, je passe beaucoup de temps à partager des idées, des astuces, des outils et des histoires issues de mon dernier livre, ainsi que de tous les autres livres et expériences. Je suis un peu une conteuse façon joueur de flûte ces derniers temps.

Tim Reitsma

J’adore ça. Et je sais que vous avez sorti un livre récemment. Félicitations encore pour ce quatrième ouvrage. Je ne l’ai pas encore acheté mais il figure sur ma liste de lecture et j’ai hâte de le lire et de le partager dans les notes de l’émission.

Donc, si cela vous intéresse, nous mettrons tous les liens dans les notes de l’émission et nous expliquerons également comment vous joindre, mais lançons-nous !

J'ai deux questions classiques que j’aime poser aux invités. La première est : qu’est-ce que cela signifie d’être un leader ?

Debra Corey

Pour moi, je dirais, je vais revenir au mot que j’ai utilisé plus tôt en parlant de toi et de moi aujourd’hui. Être un leader est un honneur, c'est un vrai privilège, mais cela implique aussi beaucoup de responsabilités et d’appropriation.

Ce que j’ai observé dans le métier de leader, c’est que son rôle a évolué au fil du temps. Au début de ma carrière, le leadership représentait peut-être 5 à 10 % du poste. Désormais, être leader, c’est la fonction même du poste, c’est ce que l’on doit faire et sur quoi il faut vraiment se concentrer. Voilà comment je le définirais, de façon générale.

Tim Reitsma

J'adore ça. C’est moins de l’opérationnel pur, c’est vraiment mener et guider l’équipe.

Debra Corey

C’est tellement évident, non ? C’est vrai, c’est évident. Oui.

Tim Reitsma

Pourtant, et là je généralise, mais on rate encore souvent le coche. Tu es leader, tu dois faire ceci, faire cela, et ça finit par n'être qu'une petite partie du job, alors qu'en fait il faudrait vraiment s'y concentrer : mener, guider, faire ressortir le meilleur des gens.

Debra Corey

Absolument. Et en tant que leader RH, je pense que notre rôle est de changer la façon dont nous développons nos leaders. Passer du temps sur l’opérationnel, bien sûr, mais énormément aussi sur le développement des qualités de leader et la mise en place des conditions de la réussite. Contrairement à quand je suis devenue manager pour la première fois : on m’a jetée dans le grand bain.

Je me souviens, je travaillais aux États-Unis, puis j’ai été mutée au Royaume-Uni où l’on m’a nommée manager pour la première fois. Devenir leader, dans une autre culture... Mon dieu, toutes les erreurs que j’ai commises, et refaites, encore et encore. Mais c’est comme ça qu’on apprend et je ne les referai jamais.

Tim Reitsma

Cela touche directement au sujet de l’engagement, non ? Comme leader, maintenir l’engagement de nos équipes, et les RH dépensent beaucoup d'énergie à former les leaders. On dirait que l’on commence à peine à comprendre, qu’être performant dans son métier ne signifie pas du tout qu’on fera un bon manager.

Pourtant, on les propulse à des postes de management sans réelle formation. Il y a donc beaucoup de chemin à parcourir.

Debra Corey

Oui, tout à fait. Je vais souvent dans les organisations animer des ateliers d’engagement avec le management. Je commence avec des chiffres marquants : il existe une variation de 70 % sur les scores d’engagement des employés à cause du management.

Donc nous, RH, pouvons mettre en place les meilleurs programmes du monde, mais si les managers ne s’approprient pas l’engagement, rien ne changera. Puis il y a des statistiques comme : 75 % des gens quittent leur manager plutôt que leur entreprise.

Et puis, celle, un peu folle, qui dit que 50 à 55 % des gens préféreraient travailler pour un robot ou un inconnu que pour leur chef. J’essaie vraiment de frapper fort dès le départ, non pas pour effrayer, mais moi-même, quand j’ai débuté en tant que manager, je ne savais pas que c’était inclus dans ma fiche de poste.

Je ne savais pas que c’était ma responsabilité. Ensuite, je leur donne des outils pour que leurs chiffres soient positifs et non négatifs.

Tim Reitsma

C’est terrifiant. Mon cœur a raté un battement en pensant que 50% préféreraient un robot. Je pense à mon équipe, je vais peut-être sonder leur engagement dans la journée...

Mais voilà, cela amène à la question : Quand on parle de « construire un meilleur monde du travail », qu’est-ce que cela t’évoque ?

Debra Corey

C’est ce que j’écris et raconte souvent : il s’agit de regarder le monde, et le monde du travail, autrement. Après les dernières années, on a tous été contraints de le voir différemment. De mon point de vue, la seule solution pour bâtir un monde du travail meilleur est de changer de perspective.

Que regardons-nous ? Puis se challenger sur chaque aspect de notre accompagnement des équipes. Mon deuxième livre s’appelle Build It — sur la thématique de construire son propre modèle « rebelle » d’engagement.

Tout l’ouvrage remet en cause ce que j’ai toujours fait dans ma carrière. Je l’ai écrit avec mon ancien CEO : lui, très businessman, moi, RH plutôt conventionnelle. À chaque fin de chapitre, si mon « moi RH docile » ne se sentait pas un peu inconfortable, on le réécrivait. Ce que nous devons tous faire : pas forcément avoir mal au ventre, mais challenger notre pensée, être courageux pour vraiment changer le monde du travail.

Dans mes interventions, je termine toujours par ce concept de courage : pourquoi et comment être courageux, enfiler sa cape de rebelle et foncer.

Tim Reitsma

Cette cape de rebelle, j’adore. On ne peut pas défier la norme si on n’ose pas prendre la parole : cela demande du courage. C’est effrayant parfois. Mais si ça ne fonctionne pas dans l’organisation, si l’engagement est bas, il faut se remettre en question. On est dans une nouvelle ère, maintenant.

Debra Corey

Absolument. Et il faut garder à l’esprit pourquoi on agit ainsi.

Comme tu l’as dit, cela peut être difficile de remettre en cause le statu quo. Mais si on se concentre sur le « pourquoi », sur l’objectif final, cela donne de l’élan, de la motivation, de la passion.

J’aime aussi montrer une petite vidéo de moi faisant du trapèze volant à la fin. J’explique : si j’ai eu le courage de faire du trapèze (je vole, je lâche, j’attrape les bras de quelqu’un), toi aussi, tu peux être courageux et changer les choses.

Tim Reitsma

Cela va de pair avec la confiance organisationnelle. Si la confiance est faible, être courageux fait encore plus peur. Mais c’est justement là qu’il faut se challenger, challenger l’organisation et les leaders — il y a des manières de le faire constructivement.

C’est donc ce courage, c’est enfiler sa cape de rebelle. J’en veux une maintenant !

Debra Corey

Je vais t’en envoyer une ! Tu as raison : tout commence et finit par la confiance.

Je l’ai vu fonctionner… ou pas. On peut mettre en place les meilleures choses mais sans confiance, ça ne marchera pas. Un jour, j’ai été à un site industriel présenter un super nouveau programme d’avantages sociaux ; les équipes auraient dû être ravies. Mais il y avait un manque de confiance envers le management là-bas. Dès que je suis montée sur la scène, ceux du fond se sont levés, ont brandi des chaises et m’ont crié dessus, me grondant : « On ne te fait pas confiance, tu veux juste nous imposer un truc ! » Première session ratée ! J’ai appris la leçon : pour la deuxième, je suis allée discuter cinq minutes avec eux, j’ai gagné leur confiance et tout s’est mieux passé.

C’était une vraie leçon sur l’importance de la confiance.

Tim Reitsma

Ça va de pair avec l’engagement, non ? On peut lancer des sondages, dire que l’engagement c’est une enquête annuelle… Mais si les gens ne font pas confiance à l’organisation, vont-ils vraiment répondre sincèrement ? Et l’anonymat, c’est relatif : s’il n’y a que trois personnes dans un service, ils savent vite qui a mis une mauvaise note.

Tout commence par la confiance. La grande question : comment la construit-on ?… Ce serait tout un autre sujet. Mais pour rester sur l’engagement, on peut déjà redéfinir ce que c’est — ce n’est pas qu’un sondage. Si vous écoutez et êtes prêts à lancer un sondage, sachez que l’engagement c’est bien plus que ça, à mon avis. Mais qu’en penses-tu Debra ?

Debra Corey

Oui, on reviendra sur les sondages, mais pour répondre à ta question — qu’est-ce que l’engagement des employés ? On a beaucoup réfléchi à la définition quand on écrivait le livre « Build It ».

Pour nous, un salarié engagé, c’est trois choses. D’abord, il comprend l’orientation et les objectifs de l’entreprise (il y a la confiance et la relation). Il comprend aussi sa place dans tout ça, car souvent on est bon pour communiquer la mission mais chacun se demande comment il s’insère dans le puzzle. Enfin, un employé engagé va se dépasser pour aider l’entreprise à réussir — ce n’est pas forcément faire plus d’heures, mais agir en propriétaire, avec confiance et engagement, pour soutenir la réussite de l’entreprise.

Depuis deux ans, j’ai ajouté un quatrième point à cette définition. J’ai demandé à mon co-auteur s’il était d’accord. Un employé engagé croit sincèrement que son entreprise se soucie de lui. J’ai vu des gens passer de très engagés à très désengagés parce que leur entreprise ne semblait pas s’occuper d’eux, notamment lors de la pandémie. On a vu des entreprises bienveillantes, d’autres non, et aujourd’hui, avec la « Grande Démission », certains partent là où ils seront mieux considérés.

Tim Reitsma

C’est cette bienveillance authentique qui fait la différence, notamment ces dernières années : si tu es malade, ton entreprise prendra-t-elle soin de toi et de ta famille ? Par exemple, je vis avec la maladie de Crohn. Il y a quelques années, la maladie est revenue, j’ai été arrêté longtemps. En rentrant d’un séjour à l’hôpital, ma famille a trouvé des cartons sur le pas de la porte : c’était des courses de mon entreprise, envoyées par mon chef. Il voulait s’occuper non seulement de moi, mais aussi de mon épouse et de mes enfants.

Il y avait des tonnes de snacks, mes enfants étaient ravis ! Est-ce que j’étais engagé après ça ? Clairement. Certains diront : oui mais ça coûte ! Mais le désengagement coûte bien plus cher qu’un colis de réconfort, dix ou cent fois plus. Qu’en penses-tu ?

Debra Corey

Absolument. Le désengagement a un effet domino. Si tu es désengagé, tu vas influencer trois autres personnes, qui influenceront à leur tour d’autres collègues.

Compare ton histoire avec celle de mon voisin, qui m’a inspiré ce quatrième critère. Pendant le premier confinement, il est tombé malade. Après, son patron lui a exigé de venir tous les jours à Londres, car le confinement était terminé. Mon voisin lui a dit : « Je ne me sens pas à l’aise, j’ai été malade, j’ai quatre petits enfants. » Son chef a répondu grosso modo : « C’est comme ça, tu dois revenir. »

Compare ça à ton patron qui a compris ta situation familiale et, comme tu l’as dit, ça ne coûte pas grand-chose, par rapport au coût d’un remplacement.

Tim Reitsma

Je suis désolé pour ton voisin… Cela tue l’engagement en un instant. On comprend qu'un collaborateur dans cette situation mettait à jour son CV et son profil LinkedIn dans la foulée !

Debra Corey

Ils viennent de perdre quelqu’un de très engagé. Et tu vois, dans mes interventions, j’aime faire différemment. Quand je parle (dés)engagement, je montre des images : un employé désengagé, ce n’est pas anodin. Par exemple, tu as déjà vu cette photo où, sur une route, quelqu’un repeint la ligne jaune en contournant un bâton ? Un employé désengagé ne prendra même pas la peine d’enlever le bâton ! Les conséquences : pneus crevés, accidents…

Inversement, j’ai une belle histoire de Zappos (après une interview pour mon deuxième livre). Un agent savamment engagé a reçu un appel d’une cliente voulant retourner six paires de chaussures et six robes. Il ne s’est pas contenté de gérer l’échange : il a cherché à comprendre. Son fiancé l’avait quittée juste avant le mariage. L’agent lui a envoyé un bon pour un spa, accompagné d’un mot manuscrit d’encouragement.

Imagine l’impact de ce geste sur la marque et combien de gens ont entendu parler de Zappos juste grâce à cet employé engagé. Voyons donc au-delà des chiffres : pensons à de vraies histoires, comme celle que tu as partagée.

Tim Reitsma

Oui, il faut dépasser le simple sondage, ce moment ponctuel… Ce qui m’a toujours frappé avec le sondage annuel d’engagement, c’est que l’on interroge les équipes, mais on ignore ce qui se passe dans leur vie ce jour-là. Il a peut-être plu, l’employé a oublié son parapluie, il a les pieds trempés, il est de mauvaise humeur. Rien à voir avec l’entreprise : il veut juste des chaussettes sèches.

Bref, un sondage ponctuel ne reflète pas la réalité de l’engagement. Comment aller au-delà de la mesure et vraiment agir ?

Créer une culture comme celle de Zappos, donner de l’autonomie, activer ses valeurs… Mais par où commencer ?

Debra Corey

Mon approche, c’est toujours la diversité : ne pas se reposer sur une seule méthode. Le sondage annuel, c’est bien comme point de référence, mais il doit y avoir d’autres moyens de recueillir du feedback.

Il faut partir du « pourquoi » : pourquoi faire ce sondage ? Pour comprendre problèmes, besoins, axes d’amélioration. J’adore aller sur le terrain, comme lorsque je travaillais chez GAP où je rangeais les vêtements aux côtés de mes vendeurs. C’est l’esprit d’« undercover boss », sauf que je n’étais pas cachée. J’aime faire des groupes de discussion, encourager les managers à dialoguer avec leurs équipes pour prendre leur pouls.

Et il faut valoriser les résultats et surtout agir dessus. La grosse erreur, c’est de laisser les données moisir : j’ai vu une société qui n’avait pas communiqué les résultats d’un sondage vieux de neuf mois ! Prochaine enquête, personne ne répondra. Si on ne communique pas les résultats ni les actions à venir, personne ne participera. Il faut collecter ET agir.

La confiance, toujours. Si le retour met en cause, par exemple, les salaires et qu’on ne peut pas augmenter tout le monde, il ne faut pas se cacher, mais expliquer honnêtement la situation et chercher d’autres pistes ensemble.

Tim Reitsma

Tu as touché le point clé, c’est agir sur les données. Dans une entreprise précédente, on sondait régulièrement : taux de réponse élevé puis en baisse. Pourquoi ? « Les retours ne sont jamais traités. » Alors nous avons ajouté : « Quelles actions immédiates pouvons-nous prendre ? »… Les idées ont fusé, mais il a fallu prioriser et répondre aux besoins, notamment en formant le management, car c’était souvent là le point faible.

Tu as aussi souligné l’importance d’aller sur le terrain, même à distance : dans ce nouveau monde du travail hybride, comment trouver le temps de connecter ?

Debra Corey

Il faut changer de mentalité. Avant, on faisait des sondages parce qu’il le fallait ou pour des prix… Comme je disais, souvent en RH, on faisait ces enquêtes juste pour pouvoir postuler à un prix. Il faut changer cet état d’esprit. Être leader est un privilège. Les idées viennent des salariés.

Quand je reçois 50 pages de suggestions manuscrites, je ne soupire pas, au contraire, je considère cela comme un cadeau, un vrai présent d’anniversaire ou de Noël. Donc voyons cela comme une opportunité.

Tim Reitsma

Ce changement d’état d’esprit est essentiel. Les données sont une mine d’or, pas un fardeau.

J’essayais de me rappeler ma question… Évidemment, c’est aussi comment dégager du temps en tant que manager pour vraiment écouter et agir sur ces retours, au-delà du « ça va » quotidien. Comment obtenir de vraies infos, au-delà du « tout roule » ?

Debra Corey

C’est intéressant : mon mari, haut manager, rencontre ce problème avec ses ingénieurs. Il y a la méthode des 5 Pourquoi : continuer à creuser, pas se contenter d’un « ça va ». Donne-moi un exemple. Continue à interroger, avec bienveillance, pour approfondir.

Plus on le fait et plus les collaborateurs voient qu’on s’intéresse réellement. Ce n’est pas juste une case à cocher dans un sondage. Certaines enquêtes se contentent d’un score entre 1 et 5 chaque jour : ce n’est pas humain.

Montrez pourquoi vous posez la question, puis agissez. Si quelqu’un dit : « Je vais mal », demandez : comment puis-je vous soutenir ?

Creusez donc au-delà des réponses superficielles.

Tim Reitsma

Si on pose une question fermée (« ça va ? »), on a une non-réponse. Il faut redonner du sens. Je me souviens d'une personne qui répond « Pas vraiment ! » et l’interlocuteur ne savait pas quoi répondre. Utilisons des outils comme Checking In qui donnent un indicateur d'énergie sur 10, un mot pour décrire l’état d'esprit. Ça peut sembler maladroit au début, mais à force, la confiance s’installe. On ose dire « non, je suis à 6 aujourd’hui, migraine terrible ». L’équipe peut alors se mobiliser et soutenir.

Debra Corey

Exactement. Si vous posez une question, réfléchissez à ce que vous en ferez. Pourquoi la posez-vous ? Si c’est sincère, pensez à l’étape suivante : agir et accompagner sur la base des réponses.

Tim Reitsma

Oui, il ne suffit pas de recueillir les réponses, il faut les comprendre, agir, sinon... autant ne pas poser la question. Il faut agir, faire de la place pour cela.

Debra Corey

Je suis quelqu’un de chiffres, j’adore ça… Mais j’ai appris à ne pas me limiter à la simple analyse de tendance. Il faut décortiquer : tous les services sont-ils également engagés ? Un jour, lors du déploiement d’un programme de reconnaissance, j’ai découvert qu’un pays entier n’utilisait pas la plateforme alors que la tendance globale semblait bonne.

Creuser, approfondir, ne pas se contenter de la moyenne.

Tim Reitsma

Oui, éviter de se contenter du titre, de la moyenne. Nous sommes une société du titre et du résumé. Creusons dans les données, analysons la diversité, la localisation, la D&I pour voir ce qu’il y a derrière. Cela demande du temps, du savoir-faire, ou à défaut, de l’huile de coude sur Excel…

Si une personne nous écoute et s’apprête à lancer une démarche d’engagement, par où commencer ? Quelle est la première action à prendre ?

Debra Corey

Il s’agit, comme on le disait, d’écouter, de comprendre.

Dans mon livre Build It, nous avons un modèle appelé le Pont de l’engagement. Il comporte 10 éléments, c’est-à-dire tous les outils dont dispose l’entreprise : communication, valeurs, reconnaissance, rémunération, avantages...

Quand on me demande par où commencer, je réponds toujours : il faut comprendre où sont les points de blocage spécifiques. Dans ma précédente entreprise, l’axe prioritaire était la reconnaissance car les équipes ne se sentaient pas appréciées. J’ai donc commencé par là.

Je déconseille les méthodes toutes faites, car chaque entreprise est différente. Commencez par les points de friction, que ce soit humain ou business (nouveau programme d’incentive, gestion de la performance, selon les enjeux). Il faut un bon équilibre entre besoins humains et enjeux business, pour bien orienter sa démarche d’engagement.

Tim Reitsma

Merci pour ces conseils. Je dirige une petite équipe ; j’ai maintenant de nouvelles idées pour aborder, avec honnêteté, ce qui fonctionne ou non pour créer plus d’engagement.

Et comme tu le disais : écouter vraiment. J’ai déjà vu des managers s’offusquer (« mais si, moi je valorise mon équipe... »). Si vous êtes ce type de leader : sortez de cette posture défensive et dites plutôt : « raconte-moi, explique-moi », utilisez les 5 why. Même si votre première réaction est « je dis merci tout le temps », écoutez vraiment le ressenti.

Debra Corey

Enlevez la cape défensive, ne soyez pas sur la défensive. Mieux vaut demander pourquoi ils pensent cela. Récemment, un manager était frustré car personne ne remplissait ses 360 feedbacks : il voulait juste renvoyer le formulaire pour la 8ème fois, alors qu’il fallait d’abord comprendre pourquoi les gens n’y participent pas. Est-ce un problème de confiance ? Ou pensent-ils qu’il fait déjà du bon boulot et n’ont rien à ajouter ?

Un autre point : où commencer ? Je casse un peu ma propre règle : dans le contexte actuel, chaque entreprise doit absolument améliorer la communication, la communication ouverte et honnête — c’est la base de la confiance, donc de l’engagement. Si elle n’est pas au cœur des relations, des échanges (bons ou mauvais), rien ne suivra. C’est le point commun partout.

Tim Reitsma

Effectivement, il y aurait un podcast entier sur la communication ! Tant d’exemples négatifs ou positifs... Il faut s’améliorer, et communiquer aussi sur les sujets difficiles.

Debra Corey

Dans le livre, on va loin, on dit « arrêtez de mentir à vos équipes ». Par exemple, dire « Untel quitte la société pour passer plus de temps avec sa famille »… tout le monde sait que c’est faux, donc autant arrêter les approximations et dire la vérité.

Tim Reitsma

Oui. Dire la vérité est parfois malaisant, mais il faut l’assumer, l’avouer.

C’est une question de prise de responsabilité. Si on laisse partir un cadre et qu’on cache la vraie raison derrière une excuse, on ne prend pas ses responsabilités. Il faut l’assumer.

Debra Corey

Sinon, c’est l’effet boule de neige. Dès qu’on voit partir un leader, la rumeur enfle : réorganisation, tout le monde va perdre son job, fermeture de bureaux… alors que, bien souvent, ça n’a rien à voir. Il vaut mieux gérer cela avec respect, accompagner la personne, garder l’engagement même en sortie ; c’est plus sain.

Tim Reitsma

Oui, et cela revient toujours à l’engagement : si la communication manque, on comble les vides avec notre propre récit, on imagine n’importe quoi.

Debra Corey

Je me souviens de cette anecdote : le CEO avec qui j’ai co-écrit mon livre avait décidé de masquer son agenda partagé. D’un coup, tout le monde a créé des rumeurs folles, alors qu’il en avait juste marre d’être surbooké ; il fallait d’abord communiquer sur le pourquoi avant d’agir, sinon les spéculations partent dans tous les sens.

Tim Reitsma

Et imagine lancer un sondage d’engagement trois jours après cela…

Debra Corey

Exactement.

Tim Reitsma

Tout est lié.

Debra, merci beaucoup ! Tu as évoqué ton livre, la méthode de l’engagement bridge… On ajoutera tous les liens dans les notes de l’émission. Si vous souhaitez contacter Debra, rendez-vous sur son site Web ou LinkedIn.

Un dernier mot pour notre audience ?

Debra Corey

Mon titre de poste (que j’ai inventé !) est Chief 'Pay it Forward' Officer. Il y a sur mon site une section « Ressources gratuites » avec plein d’exercices et d’outils (notamment sur l’engagement bridge : comment identifier par où commencer) et des recueils de témoignages sur la façon dont des gens ont vécu leurs valeurs pendant la pandémie. N’hésitez pas à les télécharger : tout est gratuit. Je ne demande même pas votre e-mail, c’est dire mon engagement à partager !

Tim Reitsma

C’est sur debcohr.com. Allez-y, les ressources sont géniales.

Merci beaucoup Debra d’avoir partagé ton expérience, tes histoires et tes conseils précieux avec nous. À vous qui nous écoutez, donnez-nous votre feedback sur peoplemanagingpeople.com via le bouton Contact ou connectez-vous à moi sur LinkedIn pour dire ce que vous pensez du show, donner vos retours sur les sujets à traiter...

Encore merci Debra d’avoir été avec nous.

Debra Corey

Et tu feras bien quelque chose de ce feedback, n’est-ce pas ?

Tim Reitsma

Absolument.

On ne recueille pas tout dans un Google Sheet qui prend la poussière, on se sert des retours pour guider la ligne éditoriale ! Merci de l’avoir souligné Debra. J’adore.

Debra Corey

Merci à vous.

Tim Reitsma

Merci de nous avoir suivis aujourd'hui.

À bientôt.

Debra Corey

Au revoir.