Comment l’IA peut aider les RH à parler le langage du DAF : Transformer les données en stratégie

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Julie Mahfouz Rezvani : Si vous ne comprenez pas comment l'entreprise gagne de l'argent, vous ne pouvez pas contribuer à ces conversations de manière significative. De plus, personne ne vous écoutera quand vous le ferez. Je pense que plus on prend conscience de la manière dont l'entreprise génère des revenus, des problèmes auxquels la direction fait face, et que l’on comprend comment vous et votre département pouvez intervenir pour transformer ces problèmes ou les résoudre…

Et je pense que c’est cela, comprendre comment l’organisation fonctionne, quel est votre rôle dans l’organisation, et ensuite regarder, on revient aux données, regarder ce que vous pouvez proposer comme solutions à la direction.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements sains, heureux et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invitée aujourd’hui est Julie Mahfouz Rezvani. Elle est directrice générale du groupe Orion. Nous allons parler d’un sujet que chaque responsable RH devrait connaître et comprendre, à savoir le modèle de revenus qui fait fonctionner leur entreprise.

Julie, bienvenue.

Julie Mahfouz Rezvani : Merci.

David Rice : Quand nous en parlions auparavant, vous me disiez la différence entre les RH qui restent dans l’opérationnel administratif et ceux qui impulsent un réel changement. C’est par là que je veux commencer : qu’est-ce qui définit ce passage et quels signaux montrent qu’une équipe RH est toujours bloquée sur le mode administration ?

Julie Mahfouz Rezvani : C’est un sujet assez intéressant parce que souvent, à mesure que les RH montent dans la hiérarchie, elles veulent accéder à ces espaces où se prennent les vraies décisions. Le signe révélateur, c’est : à quelles tables êtes-vous ? Gérez-vous encore l’administration des avantages sociaux, les formulaires de paie, l’administratif clients ou êtes-vous proactif dans les discussions stratégiques, la planification des effectifs, les acquisitions, etc. ? Êtes-vous dans la boucle des décisions ou recevez-vous simplement le mémo après ?

C’est donc le signe qui révèle à quelle table vos données sont exploitées. Êtes-vous impliqué dans l’identification des résultats attendus pour l’organisation, ou intervenez-vous simplement pour exécuter ce qu’on a déjà décidé, par exemple lors de la planification stratégique ?

Recevez-vous la stratégie à appliquer, ou participez-vous à son élaboration ?

David Rice : Beaucoup de leaders RH connaissent l’organigramme, les pratiques et processus RH, mais pas toujours le modèle de revenus. Quels sont, selon vous, les indicateurs financiers essentiels qu’un RH doit maîtriser pour prouver sa valeur dans les réunions de direction et prendre part aux vraies décisions ?

Julie Mahfouz Rezvani : Oui. Je connais beaucoup de RH par mon métier, et sans vouloir stéréotyper, la finance n’est pas leur domaine de prédilection, sauf peut-être pour la rémunération.

Mais ce n’est pas si complexe. Les données vraiment nécessaires ne sont pas difficiles à comprendre. Beaucoup connaissent le turnover, combien de personnes sont parties, combien de temps pour recruter, les coûts… Mais il faut aller plus loin.

Dans les start-ups en croissance que je conseille, on veut connaître le chiffre d’affaires par salarié. Même pour des centres de coûts, il faut savoir : quel est le revenu généré par collaborateur ? Quel est la valeur d’un employé sur la durée ? Lors de la rétention, gardez-vous les collaborateurs assez longtemps ?

Quel est le coût si ce n’est pas le cas ? Beaucoup diront « voilà combien coûte une annonce, ou combien de temps d’intégration, voilà l’impact ». Ramenez cela en chiffres : quelle perte de productivité en euros ?

Quel est le coût réel (intégration, formation…) ? Parfois, les employeurs n’investissent pas dans les salaires, mais si l’on peut leur expliquer combien coûte un départ, on se rend compte que garder ce collaborateur revient moins cher qu’un remplacement.

Il faut donc connaître et savoir exprimer ces chiffres. C’est ainsi qu’on prouve qu’on comprend l’entreprise. Je me souviens d’une discussion il y a des années, j’étais alors en ventes, et la DAF est venue me dire : « Il y a un mot que beaucoup ignorent, surtout en RH : le bénéfice. » Cela m’a marquée. On ne peut pas travailler en silos ; souvent, les RH sont perçues ainsi. Plus vous comprenez les chiffres et leur impact, mieux vous saurez ce que cherche le DAF et ce qui l’empêche de dormir la nuit—c’est crucial.

David Rice : Oui. Beaucoup de RH sont cantonnés au suivi des embauches, des départs, scores d’engagement… Mais y a-t-il selon vous des indicateurs plus poussés ou commerciaux à utiliser, et pourquoi est-ce si important pour la stratégie RH ?

Julie Mahfouz Rezvani : Comprendre tout ce qui touche aux personnes en rapport avec la croissance, aux revenus, à la pérennité… Arriver à la table avec un taux d’utilisation, par exemple : à quel moment décide-t-on d’embaucher ? Surtout dans des PME récentes ou en recherche de financements/rapides à évoluer, il faut surveiller le rythme de l’échelle de croissance.

Décidez-vous d’embaucher en fonction des taux d’utilisation ? Pouvez-vous justifier le moment d’embaucher ou l’impact de ne pas embaucher ? Ramenez cela en chiffres, en euros.

David Rice : Vous disiez que les RH ont les bonnes données mais pas le bon langage. Comment présenter ces insights de façon à faire avancer les décisions auprès des parties prenantes ?

Julie Mahfouz Rezvani : Beaucoup de données existent déjà. Il faut savoir à qui on parle : la même information n’est pas pertinente pour un COO, un CEO, un DAF. Le COO s’intéresse à l’efficacité, le DAF au coût par embauche/ rétention, le CEO à la culture et au moral.

Puis ramener cela à du concret. Par exemple, la SHRM estime qu’un départ coûte 6 à 9 mois de salaire—dites « voici ce que cela coûte en remplaçant » au lieu de donner une fourchette nébuleuse. Si quelqu’un veut 10 000€ de plus, mieux vaut parfois les donner que de recommencer tout à zéro. Rendez ça concret pour votre public. Les RH ont beaucoup de données, l’enjeu c’est d’extraire la bonne, pour la bonne personne.

Comprenez l’objectif, l’adhésion que vous cherchez. Montrez aussi l’impact à long terme (« voici ce que ces données disent dans 2, 3, 5, 7 ans »), parce que la direction s’intéresse aussi au long terme.

David Rice : Effectivement, c’est le b.a.-ba du storytelling, connaître son public et ce qui va les accrocher dans vos données.

Julie Mahfouz Rezvani : Oui. J’ai travaillé avec des associations qui, plus prudentes sur la formation de leurs dirigeants, ne voulaient pas investir pour permettre à leur DG de suivre quelques formations indispensables à la gestion d’équipe. Problèmes de turnover, de moral… La formation coûtait 25 000 $, on a sorti les chiffres, expliqué les causes des départs (même qualitatives), et mis en rapport le coût de la formation avec les économies sur le turnover. Nous avons convaincu, elle a suivi la formation, et la situation s’est stabilisée. Il s’agit de ramener le tout à quelque chose de concret pour l’audience.

David Rice : Traduire un enjeu humain en argument financier que la direction ne pourra ignorer. Existe-t-il un niveau d’expérience pour se sentir à l’aise ? Une étape où vous avez eu les outils, ou des clés pour y parvenir ?

Julie Mahfouz Rezvani : C’est souvent une question de posture dans l’entreprise. Le passage des RH de l’opérationnel administratif vers la stratégie est moins une question d’ancienneté que de compréhension. Participez-vous aux réunions ? Posez-vous les bonnes questions ? Écoutez-vous réellement les besoins de la direction ?

Commencez par comprendre comment l’entreprise gagne de l’argent, sinon, vous ne pouvez pas contribuer utilement. Cela peut arriver à tout niveau d’expérience. Dès que vous comprenez les problèmes à résoudre, ce que vous pouvez apporter (données, solutions), vous avez votre place.

Un exemple : une organisation avec un centre d’appels qui perdait beaucoup d’argent à cause du turnover. Une jeune recruteuse a pu démontrer, à l’aide d’un simple tableau Excel, que leur budget recrutement serait mieux utilisé en embauchant deux recruteurs internes. Elle était débutante, mais elle avait compris où le bât blessait et a réussi à convaincre. Ce n’est pas une question de grade mais de compréhension.

David Rice : L’IA est partout aujourd’hui. Selon vous, comment peut-elle aider les RH à développer une culture financière, à analyser les données et à convaincre la direction plus facilement ?

Julie Mahfouz Rezvani : L’IA est omniprésente, tout le monde finit par s’en servir. On lit parfois que beaucoup de métiers, y compris le recrutement, vont disparaître avec l’IA, mais il ne faut pas tomber dans la peur. L’apport principal, c’est pouvoir demander à l’IA d’expliquer ce qu’on ne comprend pas, de décoder le jargon ou d’aider à relier le vocabulaire financier à vos activités.

Cela permet d’apprendre rapidement dans tous les domaines où l’on manque d’aisance avec la donnée, les outils (Excel, tableaux, modélisation financière). L’IA peut apporter ce soutien, à condition de rester prudent sur la confidentialité des données partagées. On peut aussi demander à l’IA de se mettre dans la peau du DAF ou du DG et de suggérer comment présenter votre rapport selon leurs objectifs.

Pour ceux qui veulent sortir du support administratif, c’est l’occasion de dépasser les blocages et d’élargir ses compétences : gagner du temps, briser le burn-out qui guette les RH sous pression, et se former efficacement.

David Rice : Complètement d’accord. Parfois, je me sers de l’IA pour challenger mes partis pris avant une présentation stratégique, pour savoir ce qui retiendrait l’attention de l’audience, ce que je dois retirer, et à qui parler de quoi.

Julie Mahfouz Rezvani : Oui. Si vous êtes rarement invité à la table de direction, utiliser l’IA pour préparer votre argumentaire, selon le public, est une vraie aide pour gagner en confiance et se faire entendre par ceux qui prennent les décisions et n’ont pas toujours une vision terrain.

David Rice : Tout à fait. Et tout ce qui aide à venir armé de choses pertinentes, sur lesquelles on se sent légitime, est précieux.

Vous avez travaillé dans des associations, start-ups, le BTP… Où voyez-vous les principaux écarts entre RH et stratégie business ? Un secteur vous a-t-il surpris dans son usage de la fonction RH ?

Julie Mahfouz Rezvani : Je vois une différence majeure dans les mentalités. Là où on considère encore les RH comme un pur centre de coûts, on sous-finance la fonction : je travaille avec quelqu’un qui gère 500 collaborateurs, seule ou presque. Elle manque de moyens pour améliorer les processus et fidéliser… Gaspillage de potentiel.

On investit et planifie la relève du DG, du DAF… mais pas toujours celle de la direction RH, c’est un vrai manque, notamment dans les grandes équipes RH. Le burn-out est aussi réel : attendre de la RH qu’elle administre tout et connaisse la législation exposera l’entreprise à des risques.

Dans la tech, malgré un discours sur l’agilité, beaucoup n’ont pas mis à niveau leur gestion RH. L’investissement va plus volontiers dans le produit ou la mise sur le marché—mais sans système RH fiable, pas de croissance. Les secteurs innovants peuvent avoir les stratégies RH les plus en retard. L’externalisation à outrance, l’intervention de la RH seulement en cas de problème, montre ce retard, même sur le plan légal (exemple : paies non conformes, congés non payés, respect de la législation tardif… tant que la conformité n’est pas audité par un organisme externe, rien ne bouge). Le coût du rattrapage pourrait largement être évité avec un vrai investissement de départ dans la fonction RH.

David Rice : Cela me rappelle un vieux dicton : « On ne sait pas ce qu’on ne sait pas, tant qu’on ne le sait pas. »

Julie Mahfouz Rezvani : Exactement, et je le dis souvent aux entreprises. Vous faites ce que vous savez faire le mieux. Parfois, la RH est une réflexion de seconde zone—jusqu’à ce que ça coûte plus cher que si on l’avait intégrée d’entrée.

David Rice : Oui, tout à fait.

Avant de finir, j’aimerais que vous expliquiez où l’on peut vous retrouver ou découvrir le Groupe Orion et votre activité.

Julie Mahfouz Rezvani : Nous sommes basés au Canada, Groupe Orion : conseil RH, accompagnement PME, associations, conseils d’administration etc. Julie Mahfouz Rezvani sur LinkedIn, via notre site web également. N’hésitez pas à nous contacter.

David Rice : Excellent. Seconde tradition : vous pouvez me poser une question sur le sujet ou autre chose, c’est à vous.

Julie Mahfouz Rezvani : J’ai parcouru vos invités, écouté le podcast, lu votre site. Parmi tous vos échanges, y a-t-il une décision RH—bonne ou mauvaise—qui a vraiment changé la trajectoire de l’entreprise ?

David Rice : Ma mémoire me fait peut-être défaut, mais je me souviens d’une entreprise où les RH se sont focalisés sur tout ce qui brillait (espaces communs, tables de ping-pong…) en voulant faire évoluer la culture, mais le vrai problème, c’était la rémunération. De l’argent a été gaspillé alors qu’il aurait été plus utile d’ajuster les salaires. Une leçon sur la nécessité d’écouter véritablement ce dont les employés ont besoin, pas de suivre la mode ou ce que font les autres entreprises « glamour » sans interroger ses propres collaborateurs.

Julie Mahfouz Rezvani : C’est tout le problème, le décalage entre la perception RH de ce qui compte pour les salariés et la réalité, selon une enquête Mercer récente. Tout le monde s’accorde sur la rémunération, mais l’autosoins, très loin dans le classement des salariés. Beaucoup préféreraient une prime ou un vrai soutien financier qu’une appli bien-être ou une salle de sport.

David Rice : Parfois, certains services font sens, mais il faut toujours écouter et s’adapter.

Julie Mahfouz Rezvani : Écoutez vos collaborateurs, absolument.

David Rice : Julie, merci d’être venue aujourd’hui. J’ai adoré cette discussion.

Julie Mahfouz Rezvani : Merci pour l’invitation, c’était un plaisir.

David Rice : Et à nos auditeurs, si ce n’est déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous abonner à la newsletter et recevoir tous nos contenus directement dans votre boîte mail.

Écoutez vos équipes, et passez un bel été.