Comment l’IA peut aider les RH à parler le langage du DAF : transformer les données en stratégie

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Julie Mahfouz Rezvani : Si vous ne comprenez pas comment l’entreprise gagne de l’argent, vous ne pouvez pas contribuer de façon significative à ces discussions. Et surtout, personne ne vous écoutera. Je pense qu’au fur et à mesure que vous comprenez comment l’entreprise génère des revenus, tout revient toujours aux problèmes que la direction essaie de résoudre, et comprendre comment vous et votre département pouvez aider à faire évoluer les choses, à résoudre ces problèmes.

Je pense qu’il faut bien saisir comment fonctionne l’organisation, quel est votre rôle, puis revenir aux données, se demander : qu’est-ce que vous avez dans votre coffre à solutions que vous pouvez offrir à la direction ?

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invitée aujourd’hui est Julie Mahfouz Rezvani. Elle est directrice générale du groupe Orion. Nous allons aborder un sujet que tout leader RH devrait maîtriser : le modèle de revenus qui porte leur entreprise.

Julie, bienvenue.

Julie Mahfouz Rezvani : Merci.

David Rice : Avant cette interview, vous m’avez parlé de la différence entre les RH cantonnées à l’administratif et celles qui génèrent de véritables changements. C’est par là que je veux commencer : qu’est-ce qui définit ce déclic et à quels signes reconnaît-on qu’une équipe RH est encore coincée dans l’administration ?

Julie Mahfouz Rezvani : C’est un sujet très intéressant parce que souvent, dans les RH, en particulier quand on gagne en responsabilités, on veut accéder à ces cercles où les décisions stratégiques se prennent. Je pense que l’un des signes les plus révélateurs, c’est : à quelles tables vous êtes assis ? Gérez-vous encore l’administration des avantages sociaux, les fiches de paie, l’administratif des clients, ou participez-vous de façon proactive aux discussions de planification stratégique, à l’acquisition, à la planification des effectifs ? Participez-vous – ou bien recevez-vous seulement le mémo après ?

C’est donc un indicateur très fort. Il s’agit de savoir à quelle table siègent vos données : faites-vous partie de ceux qui identifient les résultats souhaités par l’organisation, ou allez-vous simplement mettre en œuvre ce que d’autres ont décidé, par exemple lors de la planification stratégique ?

Etes-vous celui ou celle à qui l’on donne la stratégie en disant : maintenant, opérationnalisez ? Ou prenez-vous vraiment part à l’élaboration de la stratégie ?

David Rice : Beaucoup de leaders RH connaissent l’organigramme sur le bout des doigts, ils savent tout des pratiques et des processus humains, mais ils n’ont pas forcément une bonne compréhension du modèle de revenus. Selon vous, quelles sont les métriques financières fondamentales à maîtriser pour s’imposer lors des discussions avec la direction et gagner sa place à la table stratégique ?

Julie Mahfouz Rezvani : Oui. Je connais beaucoup de RH à travers mon travail, et je n’aime pas stéréotyper, mais la finance n’est généralement pas un domaine qu’ils apprécient ou maîtrisent – à moins d’être côté rémunération. Ce n’est pas compliqué. Les données importantes à connaître ne sont pas complexes. Beaucoup peuvent vous parler du turnover, du temps pour recruter, des coûts. Mais il faut aller au-delà.

Je travaille avec beaucoup de startups en forte croissance. Elles veulent savoir, par exemple, le revenu par employé – vous devez connaître ce chiffre, même dans un centre de coûts. Quelle est la valeur d’un employé, sur toute sa durée dans l’entreprise ? Sur la rétention, gardez-vous les gens assez longtemps, quel est le coût de ne pas les retenir ? On parle souvent du coût de recrutement, du délai, mais transformez ces impacts en chiffres, en pertes de productivité, en euros et centimes.

Quel est le coût réel ? Et l’intégration, la formation ? Parfois, les employeurs sont très rigides sur les salaires, mais montrer que le coût du non-maintien dépasse largement cela, c’est très parlant. Il faut savoir chiffrer et articuler ces métriques, car cela montre que vous comprenez le fonctionnement de l’entreprise. Je me souviens d’une discussion où le DAF me disait : « Tu sais, beaucoup de gens (surtout en RH) ne comprennent pas le mot ‘profit’ ». Effectivement, on ne peut pas fonctionner en silo. Plus vous comprenez les chiffres et ce que recherche le DAF, mieux c’est.

Qu’est-ce qui le/la préoccupe la nuit ? Il faut le savoir.

David Rice : Oui. Les RH sont souvent sollicités pour suivre certaines données – recrutement, départs, engagement… Mais existe-t-il des indicateurs plus profonds, plus pertinents commercialement, que les équipes RH devraient vraiment exploiter ? Pourquoi est-ce si déterminant pour leur stratégie ?

Julie Mahfouz Rezvani : Comprendre ce que chaque action côté humain apporte à la croissance, aux revenus, à la longévité de la société. Par exemple, le taux d’utilisation. Surtout dans les PME serrées sur les coûts car en phase de lancement ou de financement : à quel moment embaucher ? Analysez le taux d’utilisation – êtes-vous capable d’identifier le bon moment pour recruter, et surtout, d’en expliciter les conséquences si vous ne le faites pas ? Quels impacts ça aura sur la croissance ? Là encore, traduisez en chiffres.

David Rice : Lors de notre discussion, vous m’avez dit une chose très juste : les RH disposent des bonnes données mais pas du bon langage. Comment peuvent-ils présenter leurs analyses pour convaincre différents interlocuteurs et faire avancer les décisions ?

Julie Mahfouz Rezvani : Avant tout, connaître son auditoire, savoir à qui l’on parle, ce qui importe à chacun. On ne présente pas les mêmes chiffres au COO, au CEO, ou au DAF. Un COO s’intéresse à l’efficacité, le DAF au coût d’embauche, au coût du turn-over, le CEO à la culture et au moral global.

Il faut tout ramener à des concepts simples. Par exemple, la Society for Human Resource Management estime que le coût du turn-over correspond à 6-9 mois de salaire. Ne dites pas « 6 à 9 mois », montrez ce que cela représente concrètement. Si un salarié demande 10 000 de plus, donnez-lui plutôt que de risquer de le remplacer à des coûts bien supérieurs. Soyez basiques !

Les RH sont abreuvés de données. Il faut en extraire la bonne information pour le bon public, et savoir quel est l’objectif poursuivi : que cherchez-vous à obtenir ? Quelle adhésion ? Il faut présenter les chiffres non seulement pour l’immédiat, mais aussi pour le long terme : voici ce que cela signifie dans 3-6 mois, mais aussi dans 2-3, 5 ou 7 ans. C’est là-dessus que veille le comité de direction. Apportez cette perspective.

David Rice : C’est du storytelling : connaître votre public, savoir ce qui va les accrocher dans vos données, ce qui va susciter leur intérêt pour ce que vous apportez.

Julie Mahfouz Rezvani : Exactement. J’ai travaillé avec une organisation à but non lucratif, dépendant de financements publics et de dons, donc plutôt frileuse sur la formation de ses dirigeants. Leur DG aurait vraiment eu besoin de suivre quelques formations pour mieux manager son équipe, mais la dépense (25 000 $ à l’université) rebutait. Avec le DRH, on a repris les données (nombre de départs, entretiens de sortie), même qualitatives, et on a pu les chiffrer : c’est parce qu’elle n’était pas accompagnée sur la partie management.

On a fait le business case, elle a suivi la formation, et on a démontré les économies attendues – moins de turn-over, meilleure image auprès des financeurs publics, meilleure réputation. Tout ramener à des notions simples, concrètes, qui parlent à l’auditoire.

David Rice : C’est un excellent exemple de traduction d’un problème humain en argument financier difficile à ignorer. Faut-il un certain niveau d’expérience pour être à l’aise avec ça ? Quand avez-vous senti que vous aviez les outils, et qu’est-ce qui vous a aidée ?

Julie Mahfouz Rezvani : C’est parfois changer d’état d’esprit dans la société. Le réflexe « RH = administratif » est courant dans les PME et ETI. Le vrai déclencheur, ce n’est pas tant l’ancienneté ou le titre, mais la compréhension. Est-ce que vous assistez aux réunions avec la direction, est-ce que vous posez les bonnes questions et écoutez vraiment leurs problèmes ? La clé, c’est comprendre comment l’entreprise gagne de l’argent. Tant que vous n’avez pas intégré ça, vous ne pouvez pas peser vraiment dans la discussion. Et cela, ça peut venir à tous niveaux.

Exemple : une grande société centre d’appels, gros turn-over, marge ultra faible. Dans l’équipe recrutement, une junior, deux ans d’expérience, se rend compte que les agences de recrutement coûtent très cher et qu’avec tout ce turn-over, utiliser des recruteurs internes serait bien plus rentable. Elle l’a prouvé avec un simple tableau Excel comparatif et a ainsi fait gagner beaucoup à l’organisation. Ce raisonnement peut s’appliquer à tous niveaux hiérarchiques.

David Rice : Aujourd’hui, l’IA est partout. À votre avis, comment l’IA peut-elle aider les RH à mieux comprendre les enjeux business, analyser autrement les données et convaincre la direction ?

Julie Mahfouz Rezvani : L’IA est omniprésente. N’importe qui dira ne pas l’utiliser ment un peu, tout le monde y a recours. J’ai lu récemment que tous les métiers allaient être remplacés par l’IA, notamment dans le recrutement. Il y a un côté alarmiste, mais aussi beaucoup d’avantages. L’un des plus grands atouts, c’est d’obtenir des explications sur ce qu’on ne connaît pas. Vous tombez sur un acronyme, un concept technique ? L’IA peut vous l’expliquer ou vous aider à l’appliquer concrètement.

Les données peuvent être intimidantes, surtout si on ne les manipule pas souvent ou que l’on ne maîtrise pas même Excel. L’IA peut vous permettre de mieux modéliser, d’extraire ou d’analyser des données pour en tirer des arguments pertinents. Attention toutefois à la confidentialité ! Mais vous pouvez aussi solliciter l’IA pour analyser vos indicateurs RH sous l’angle d’un DAF, d’un DG, et vous aider à choisir ce qui sera le plus parlant pour chacun. Pour sortir de l’administratif, l’IA est un levier génial pour se former vite, assimiler des notions, lever les freins, gagner en efficacité.

Burn-out : c’est un vrai sujet. Les RH en interne gèrent souvent les situations de crise, les enquêtes, ce qui laisse peu de place (et de temps) pour se former. Et là encore, l’IA permet d’apprendre rapidement ce que le temps ou l’organisation ne permettent pas.

Prendre le temps d’apprendre, comprendre et maîtriser le langage du business – voilà un vrai booster grâce à l’IA.

David Rice : Je suis d’accord, c’est la parfaite illustration de ce « parler le langage »… Personnellement, j’ai utilisé l’IA pour remettre en question mes hypothèses lors d’une présentation stratégique : elle m’a donné des perspectives d’audience que je n’aurais pas spontanément envisagées et m’a aidé à mieux sélectionner les points pertinents pour chaque profil.

Julie Mahfouz Rezvani : Pour rebondir, si vous n’êtes pas habitué aux cercles de décision, que vous voulez présenter une nouvelle solution RH ou défendre un projet, l’IA peut vous aider à sélectionner ce qui parlera le plus à votre audience, structurer votre pitch et ainsi gagner en confiance. Ce sont parfois ceux qui connaissent le mieux le terrain qui n’osent pas, faute d’entraînement à ces prises de parole.

David Rice : Exactement. Tout ce qui peut aider à venir plus armé avec des arguments vraiment utiles est un atout.

Vous avez travaillé dans des ONG, des startups tech, le BTP, de nombreux secteurs. Où voyez-vous le plus grand écart entre RH et stratégie d’entreprise, et quel secteur vous a le plus surpris dans son rapport aux RH ?

Julie Mahfouz Rezvani : L’état d’esprit. Quand une entreprise voit encore les RH comme un centre de coûts, c’est souvent synonyme de sous-investissement. J’accompagne actuellement une RH seule (avec une admin) pour 500 salariés : elle est débordée. En valorisant davantage la fonction, l’entreprise y gagnerait en optimisation, en rétention, en qualité et expérience du staff.

On planifie la succession du DG ou DAF, mais pas assez celle des RH. Et puis il y a le burn-out, surtout depuis le Covid, très réel : dans beaucoup de PME, la RH fait tout, y compris le légal, parfois sans réelle compétence juridique. C’est un véritable risque.

Dans la tech, que je connais bien : on parle beaucoup d’agilité et de culture, mais le volet RH n’est pas à la hauteur. Les investissements vont au développement produit ; or, sans systèmes RH adaptés, difficile de scaler. Les secteurs innovants sont souvent les moins avancés en stratégie RH, alors qu’ils devraient donner l’exemple ! Ça freine leur croissance. On externalise, on réagit au coup par coup en cas de problème, mais il manque souvent un vrai accompagnement métier.

J’ai vu une société canadienne dont la filiale US ne payait pas ses jours fériés, ni même certains minima légaux, simplement par méconnaissance. Ils sont venus me voir une fois l’amende tombée – rattraper trois ans d’arriérés coûte bien plus cher que de structurer en amont ! Encore une histoire de savoir ce qu’on ne sait pas…

David Rice : Cela me rappelle un vieux virelangue : « On ne sait pas ce qu’on ne sait pas, tant qu’on ne l’apprend pas. »

Julie Mahfouz Rezvani : Votre père a raison. Je le dis souvent : vous faites ce que vous savez faire, c’est normal ; et chez des dirigeants ou CEO, ce n’est même pas une question d’argent, c’est juste un angle mort. Quand vient la note, ils se disent : « Pourquoi ne l’avons-nous pas fait avant ? » Si cela avait été traité progressivement, pas de souci. Beaucoup de choses sont simplement dues au manque de connaissance.

David Rice : Oui, entièrement.

Avant de terminer, j’aime bien laisser le micro : dites-nous où l’on peut vous retrouver, en savoir plus sur vos projets ?

Julie Mahfouz Rezvani : Nous sommes au Canada avec le groupe Orion. Vous l’aurez perçu, je fais du conseil RH, mon équipe aussi, surtout pour les PME et les organisations à but non lucratif. Nous sommes sur LinkedIn : Julie Mahfouz Rezvani, The Orion Group. Vous y trouverez aussi notre site internet. N’hésitez pas !

David Rice : Parfait. Autre tradition : Julie, vous avez le droit de me poser une question de votre choix, sur le thème RH ou non !

Julie Mahfouz Rezvani : Je parcourais dernièrement vos invités, j’écoute le podcast, et je lisais votre site. Beaucoup de profils passionnants !

Vous avez discuté avec beaucoup de gens. Quel est l’exemple RH marquant – une décision qui sort vraiment du schéma administratif classique, bonne ou mauvaise, et qui a eu un impact fort sur la trajectoire business ?

David Rice : Avec ma mémoire… je dois bien avoir des exemples ! Dans une entreprise, les RH se sont beaucoup concentrés sur l’aspect « fun » : l’espace de vie, le baby-foot, les tireuses à bière... L’idée était de transformer la culture, et c’est ce qu’ils ont « vendu » au CEO. Or, un an plus tard, Covid : plus besoin de ses locaux, restés vides. Quel gaspillage ! Ce qu’il aurait fallu, c’était une revalorisation des salaires. Les gens partaient non pas parce qu’ils ne pouvaient pas se détendre, mais pour de meilleures conditions de rémunération. On a suivi la tendance « glamour » au lieu de sonder réellement les besoins, et ce pari a coûté cher !

Julie Mahfouz Rezvani : C’est typique. J’ai lu un sondage Mercer qui montrait ce décalage : sur les besoins réels, tout le monde veut salaire et avantages, mais RH surestime le bien-être, qui n’arrive qu’en sixième position pour les salariés. Les gens préfèrent gérer leur gym eux-mêmes tant qu’ils sont mieux payés !

David Rice : J’ai travaillé aussi dans des structures où ces avantages étaient appréciés, mais aujourd’hui, avec la vie chère, les gens préféreraient vraiment des dispositifs pour mieux gérer leur épargne ou apprendre à investir !

Julie Mahfouz Rezvani : Cent pour cent !

David Rice : Ce qui est essentiel évolue dans le temps. Pendant le Covid, on appréciait des applis pour se challenger ou développer des soft skills, mais quand tout rouvre, ces besoins changent. Il faut toujours écouter et s’adapter.

Julie Mahfouz Rezvani : Écoutez vos équipes, c’est fondamental !

David Rice : Julia, merci beaucoup pour cette discussion passionnante.

Julie Mahfouz Rezvani : Merci de m’avoir invitée, j’ai beaucoup apprécié.

David Rice : Et à vous, auditeurs : si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez ce podcast et tous nos contenus directement par mail.

Et d’ici là, écoutez vos équipes et profitez de l’été.