Comment les microcultures et la forme mentale redéfinissent la stratégie RH

David Rice : Vous pouvez mesurer la disponibilité de votre système à six décimales près. Vous pouvez suivre la variabilité des processus selon les normes Six Sigma. Vous savez exactement quand une machine est sur le point de tomber en panne. Mais vous n'avez aucune idée de l’état d’esprit de vos employés, de la façon dont il s’est détérioré ces trois dernières semaines, ou que leur risque d’accident grave ou d’épisode de santé mentale a doublé.

Vous avancez à l’aveugle sur ce qui compte le plus. L'invité d'aujourd'hui du podcast est John Moore, et il va vous dire quelque chose d'inconfortable. Tous les indicateurs que vous suivez — qu'il s'agisse du taux de rotation, d’épuisement professionnel, de scores d'engagement — ne sont que des indicateurs retardés. Vous mesurez les débris après le crash. Et si vous ne voyez pas les événements arriver, c’est parce que vous traitez l’état d’esprit comme quelque chose d’inmesurable alors que c’est en réalité le facteur de risque le plus prédictif que vous ignorez.

Ce qui aggrave encore la situation, c’est que la culture d’entreprise n’a pas autant d’importance que vous le pensez. Ce qui compte, c’est la microculture, la dynamique spécifique entre un manager et son équipe, ce qui signifie que vos programmes RH universels règlent les mauvais problèmes pour la plupart de votre organisation.

Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi l’état d’esprit doit être traité avec la même urgence que les pannes systèmes, comment obtenir de véritables indicateurs avancés en temps réel au lieu de seuls indicateurs retardés trimestriels, pourquoi la microculture prime sur la culture d'entreprise et ce que cela signifie pour vos programmes, comment l’IA peut personnaliser le soutien au niveau de l’équipe, pas seulement à celui de l’individu.

Je suis David Rice. Voici People Managing People. Et si ces dernières années ont levé le voile sur un immense angle mort dans votre organisation, cette conversation vous aidera, espérons-le, à comprendre quoi faire à ce sujet. Alors, entrons dans le vif du sujet.

John, bienvenue dans l’émission.

John Moore : David, ravi d'être ici.

David Rice : Alors, alors qu'on discutait avant cet entretien, on évoquait cette idée d’état d’esprit, qui est en quelque sorte un facteur de risque négligé au travail aujourd’hui.

Et je voudrais commencer avec une vue d’ensemble. Car je pense que les RH ont tendance à regarder les indicateurs retardés, comme le turnover, la productivité, l'engagement, mais ceux-ci reflètent souvent la conséquence d’états mentaux ou émotionnels dégradés, pas leur cause. Je suis curieux, parce qu’on conçoit la politique et les processus autour des comportements, mais on ignore en quelque sorte les conditions psychologiques qui les motivent.

Quand on pense à l’épuisement professionnel, à la démission silencieuse, à la surcharge cognitive, toutes ces choses sont en hausse. Je me dis : est-ce que l’état d’esprit ne devrait pas être traité avec la même urgence que les pannes systèmes ou les risques de conformité ? Pouvez-vous nous définir l’état d’esprit en tant que facteur de risque et expliquer comment l’opérationnaliser dans une stratégie RH ?

John Moore : Oui, il existe en fait des outils cliniques pour mesurer ces éléments, et la psychologie professionnelle sait très bien le faire. La difficulté, c’est que ces instruments sont souvent utilisés par des professionnels, sont chronophages et nécessitent un jugement professionnel, mais il existe des moyens détournés, comme simplement demander aux gens comment ils se sentent.

Ce qui est vraiment important à ce sujet, c’est que, comme l’a montré notre recherche, chaque jour n’est pas une bonne journée. Chaque minute n’est pas une bonne minute. Nous passons tous, en tant qu’êtres humains, par un flux constant de cycles d’énergie, de notre état d’esprit général. Et quand on creuse un peu, on se rend compte que c’est un déterminant clé de la productivité, de l’engagement des employés, du comportement interpersonnel au sein de l'équipe, ce qui peut favoriser la sécurité psychologique au travail.

Cela peut aussi influer sur la sécurité physique. Si une personne est distraite parce que quelque chose se passe dans sa vie — une rupture avec son partenaire, les enfants malades, un souci personnel — cela peut significativement diminuer l'attention qu’elle porte à ses tâches.

Et cela change le profil de risque de sécurité dans l’entreprise. Tout ceci est important. L’autre point que vous avez souligné, David, c’est l'impact sur l’épuisement. Il existe une connexion directe : si vous passez trop de temps dans un état d’esprit négatif, le risque de développer une pathologie clinique augmente.

Nous sommes convaincus que les employeurs devraient trouver des moyens d’agir. Ma société propose une solution simple via une application pour mesurer et suivre cela en temps réel, de façon anonyme, afin de fournir un indicateur avancé de tendance. L’idée est que si, pour une équipe donnée, on constate une baisse négative de l’état d’esprit sur une période donnée, il faut intervenir.

Car si vous êtes dans une entreprise de BTP et que l’état d’esprit se dégrade, le risque d’accident sur ce chantier augmente. En tant que leader, vous devez y prêter attention. Un très grand problème dans tout ce domaine du bien-être ou des enquêtes salariés, c’est que les données sont soit non collectées, soit très rarement.

Or, améliorer l’état d’esprit et capitaliser sur les bénéfices d’une équipe en bonne santé mentale requiert… d’avoir la donnée pour la piloter. Or, dans la grande majorité des entreprises à qui nous parlons, ces données n’existent pas. Donc vous êtes limité aux indicateurs retardés que vous avez cités.

Les gens peuvent vous dire combien sont en arrêt pour épuisement, en invalidité, combien d’accidents, mais très peu d'indicateurs avancés qui permettraient à l’organisation d’assurer une vraie démarche de progrès.

David Rice : Dans vos recherches, avez-vous observé certains segments démographiques pour lesquels l’état d’esprit est plus à risque ? Comme les jeunes, les salariés en première ligne… Avez-vous remarqué des tendances particulières ?

John Moore : C’est intéressant. Nous parlons avec des organisations du monde entier, David, tous secteurs confondus : agriculture, transport, santé, retail, finance, administration, police, Amérique du Nord, Australie, Europe, Inde, toutes les tranches démographiques que vous imaginez.

Orientation sexuelle, genre, homme, femme, jeune, âgé, diplômé ou non. Je peux vous dire qu’il s’agit d’un problème ubiquitaire. La santé mentale, l’aptitude mentale, un état d’esprit solide, c’est un enjeu universel. Dans notre travail, je ne vois pas de schéma dominant qui imposerait de ne s’inquiéter que pour les jeunes ou pour une cohorte ethnique particulière.

Je ne peux pas le prouver, mais, empiriquement, via nos échanges, il semble que chaque personne vit dans le contexte qui est le sien, et chacun traverse ces cycles d’état d’esprit. C’est l'expérience humaine, peu importe qui vous êtes.

Je pense, et nos recherches n’en sont qu’à leurs débuts, qu’il s’agit bien d’un enjeu de population générale. Oui, il y a peut-être quelques variations selon les sous-groupes, mais tout le monde est concerné, de ce que l’on constate, et nos données le confirment.

David Rice : C’est intéressant, car cela s’étend à l’organisation. On évoquait plus tôt comment l’IA peut personnaliser le soutien, non seulement pour les individus, mais aussi pour les microcultures internes à l'organisation.

Qu’est-ce que cela implique pour le leadership, et à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

John Moore : Nous avons entamé notre recherche en pensant que la culture se mesure par l’engagement ou les nouveaux standards de sécurité psychologique au travail. Nous pensions que cela comptait vraiment. Si vous placez un individu très résilient dans un environnement toxique, vous allez lui pomper l’énergie.

La question est donc : comment le leadership doit-il agir sur les deux plans ? Investir dans le développement des compétences de résilience au sein du groupe pour rebondir face aux aléas de la vie au travail ou en dehors, et aussi agir sur la culture pour soutenir au mieux l’état d’esprit des individus.

Finalement, nos recherches ont conclu que la culture ne compte pas vraiment. Ce qui compte, c’est la microculture. Statistiquement, quand vous zoomez dans une organisation, la variation des critères importants au sein des équipes change de façon marquée. C’est l’interaction boss/équipe qui détermine la dynamique, c’est ça la microculture.

Ce n’est pas quelque chose d’amorphe comme la culture d’entreprise. Ce qui compte vraiment, c’est au niveau de l'équipe : comment interagis-je avec mon manager, mes collègues ? Le problème organisationnel que j’ai connu moi-même, ancien dirigeant de grands groupes, c’est qu’on menait des enquêtes engagement chaque année pour faire émerger des thèmes sur lesquels on élaborait des grandes politiques transversales, par pays ou par ligne métier. Mais en descendant dans l’organisation, un programme d’amélioration de la communication, par exemple, peut ne pas adresser le vrai problème de l’équipe, qui pourrait être tout autre. Peut-être le problème n’est pas la communication, mais vous menez à l’échelle groupe un programme anti-harcèlement parce que c’est le thème ressorti au niveau global.

Le risque pour l’entreprise, c’est multiple.

Premièrement, vous n’abordez pas le vrai problème au niveau du terrain. Résultat : pas d’amélioration visible au sommet, car vous ratez la vraie dynamique locale. Et autre risque majeur : donner l’impression à vos équipes que la direction est déconnectée.

Si au niveau d'une équipe, on identifie un souci de communication mais qu’on subit une formation anti-harcèlement, les membres se demandent ce que fait l’entreprise, comme si leurs réponses à l’enquête étaient ignorées.

C’est un vrai problème des enquêtes d’entreprise actuelles et de leurs suites : trop « top-down ». Ce n’est pas qu’il faille supprimer cela, mais il faut absolument y ajouter une dimension ascendante, équiper les managers locaux pour régler les vrais enjeux de leurs équipes.

C’est la clé d’un vrai progrès global.

David Rice : Cette idée de personnalisation à l’échelle de la microculture paraît très puissante. C’est intéressant, car cela remet en question notre conception historique de la culture, vue comme une grande expérience partagée.

Alors qu’en fait, ce n’est pas la réalité du terrain. Y a-t-il un risque de microfragmentation ? Auriez-vous un exemple où l’IA pourrait reconnaître et adapter le soutien à l’état d’esprit spécifique d’une équipe support client versus un ingénieur ?

John Moore : D’abord, sans IA, impossible. La puissance de calcul requise est trop élevée. Essayez sur Excel ou des « heat maps », vous serez vite débordé. Le pouvoir de l’IA, c’est justement de pouvoir intégrer dans un modèle un grand éventail de caractéristiques, y compris le profil démographique et le contexte organisationnel (la microculture), la fonction (centre d’appel, boutique, logistique, etc.), et personnaliser ainsi les interventions non seulement pour l’employé, mais aussi pour le manager, en tant qu’individu et en tant que guide de son équipe.

Nous développons en ce moment un prototype qui montre déjà d’incroyables promesses pour aller très loin dans la personnalisation, ce qui permettra un impact bien plus grand.

David Rice : Il y a aussi la question de l’échelle : les RH doivent faire plus avec moins, et l’échelle est un indicateur standard de succès. Mais sur la culture, ça complexifie le tout.

Si l’IA permet de déployer plus rapidement des programmes génériques, je ne suis pas sûr qu’on résolve quoi que ce soit… on ne fait qu’automatiser une déconnexion déjà présente.

John Moore : J’aime la façon dont vous formulez cela. C’est tout à fait juste. La majorité des organisations auxquelles nous parlons, et cela a été mon expérience de manager, fonctionne toujours avec l’enquête annuelle. Certes, il y a des innovations avec l’écoute continue et d’autres outils qui amplifient le flux de données. Mais à mon avis, l'enquête annuelle n’a plus de sens.

Ce n’est pas une question d'intention : nous passons notre temps à traiter tellement de données, en temps réel, que l’on va toujours prioriser ce qui est sous nos yeux chaque jour. Dans le conseil, par exemple, on reçoit les prévisions de ventes, le taux d’utilisation du personnel, des indicateurs de qualité, tout ça en temps réel, sur le téléphone. C’est à cela qu’on prête attention.

Mais aucune info en temps réel sur l’engagement des employés, alors que c’est l’actif principal du conseil… Donc, pour changer les comportements et améliorer la culture, vous avez besoin de données en temps réel, dans les mains des leaders sur le terrain.

Quel domaine de l’entreprise gérez-vous aujourd’hui avec des données annuelles ? Aucun. Pourtant la gestion du capital humain se fait encore avec des indicateurs retardés et trop rares. Résultat, il ne reste qu’une réponse descendante, des programmes imposés par le haut pour montrer une réaction aux enquêtes, alors que tout le monde sait en coulisse que le processus ne marche pas, rend les salariés cyniques et encourage à raccourcir les enquêtes pour de maigres taux de réponse. Fondamentalement, tout cela doit être repensé. Si vous passez à de l’écoute continue avec des données fraîches, vous pouvez alors appliquer l’IA et révolutionner l’état d’esprit et la culture de votre organisation.

David Rice : Oui, le vrai potentiel c’est de vous rendre conscient de choses que vous n’auriez jamais perçues auparavant, car les enquêtes ponctuelles ne l’offrent pas.

Et peut-être qu’ainsi, on peut enfin sortir de cette ornière.

John Moore : Il le faut. Il existe trop de microcultures délétères au travail. Trop de gens tombent malades à cause d’un travail. Si on regarde les forces de police nord-américaines, une sur cinq est en arrêt un jour donné à cause du stress du métier.

Cette souffrance psychique a des effets sur le travail d’équipe et sur les relations avec le public. Mesurer une fois par an ne changera pas les comportements. C’est fou de penser à tout l’argent dépensé pour cela. Depuis le COVID, ce grand problème est devenu évident : le monde d’aujourd’hui est de plus en plus complexe, le rythme s'accélère, c’est dur à gérer. Nous devons innover pour le résoudre, car seuls, nous sommes nuls pour cela. Et c’est vrai aussi pour nos cultures.

David Rice : En parlant du COVID et la psychologie au travail, la sécurité psychologique revient tout le temps. C’est omniprésent, mais souvent mal compris. Vous avez constitué l’un des plus grands jeux de données sur le sujet. Pouvez-vous en dire plus, et briser un mythe sur ce que les employés recherchent vraiment ?

John Moore : Je vais commencer, David, par une définition. La sécurité psychologique dispose désormais de normes nationales dans de nombreux pays.

L’Europe a une norme ISO, l’Australie aussi, avec des variantes au niveau des états. Les États-Unis ont une proposition de loi sur la sécurité au travail (WPSA, je crois), le Canada a aussi sa norme. Ces normes définissent divers éléments qui contribuent, à l’échelle organisationnelle, à l’état d’esprit des employés. Pour simplifier, il faut voir cela non comme l’engagement mais comme l’ensemble des facteurs qui le sous-tendent, et qui sont actionnables et mesurables. Cela entre désormais dans les législations travail. En Australie, les employeurs ont l’obligation d’assurer un environnement physiquement et psychologiquement sûr. Ce qui a déclenché cela, c’est l’explosion des arrêts maladie psychosociaux.

Les organismes d’assurance — parfois publics — constatent une flambée des arrêts pour troubles psychiques. Donc, l'Australie inspecte désormais les employeurs en vérifiant la mesure continue des risques psycho et leur prévention. C’est du sérieux ! J’ai assisté à un webinaire WorkSafe Australia récemment : 14 000 participants.

C’est un vrai sujet. Nous avons pu étudier un gros jeu de données ouvertes, d’enquêtes salariés, pour ausculter ce qui compte vraiment dans le cadre de la sécurité psychologique.

Ce que nous avons observé, c’est une corrélation forte entre sécurité psychologique et engagement. Mais les indicateurs de sécurité psychologique sont beaucoup plus actionnables : vous pouvez créer un plan précis, monter une formation ciblée pour chaque facteur à améliorer, bien plus efficacement que le concept général d’engagement. Ce fut une révélation pour nous.

Et avec la législation, la montée en puissance des solutions actionnables, je pense que la notion d’engagement va s’effacer, au profit de la sécurité psychologique. Petit avertissement à ceux dont l’activité couvre l’Australie : les sanctions sont réelles, y compris juridiquement. À surveiller !

David Rice : Beaucoup de leaders veulent instaurer la sécurité, mais ignorent quoi mesurer, ou suivent les mauvais indicateurs. Quelles sont les signaux faibles de l’insécurité qui passent inaperçus ?

John Moore : Le problème, c’est que c’est difficile à mesurer. Dans les enquêtes d’engagement, j’ai expérimenté moi-même les limites du modèle. Ce n’est pas l’absence de volonté d’être un bon manager… mais on ne sait jamais vraiment quoi faire pour s’améliorer, et on n’a jamais de retour en temps réel pour juger de son évolution.

Je fais moi-même ce midi une présentation à une collègue qui travaille depuis deux ans à améliorer ses scores d'engagement : elle n’a aucune idée de son impact. La réalité, c’est que le processus ne fonctionne pas. Changer de comportement nécessite un feedback constant. Le leadership, c’est compliqué, et sans feedback, très difficile de progresser.

Autre point, beaucoup d’organisations utilisent le 360° dans le développement du management.

Je l’ai vécu deux fois en carrière : c’est utile un moment, il y a un débrief, un coach, et puis plus rien. À peine les retours reçus, les situations changent (poste, équipe, hiérarchie) et tout doit être réévalué. Ça ne colle pas avec les besoins des managers qui veulent progresser. Et pour la plupart, ils le veulent réellement. Le problème est systémique.

En me spécialisant sur ce sujet au cours des deux dernières années, j’ai constaté qu’en sport pro, les entraîneurs et athlètes partagent un même vocabulaire : un match à la fois, chaque action, rester concentré sur ce qu’on contrôle… C’est parce que tout est axé sur la création de comportements et de cultures favorisant la haute performance. On vit cela dans le sport individuel ou collectif. L’idée est donc de transposer cela au milieu professionnel : aider les managers à prendre conscience qu’ils peuvent obtenir de bien meilleurs résultats humains et économiques en développant ces compétences. C’est capital, et j’aurais pu — comme beaucoup — faire bien mieux à l’époque !

David Rice : On parle beaucoup de data, et les équipes RH aimeraient être pilotées par les données, mais c’est souvent une « montagne de bruits », non ? Trop ou pas assez de données, ou bien elles ne sont pas exploitables — le fameux garbage in, garbage out. Comment bâtir une IA sans carburant data ?

John Moore : Gros défi. Je l’ai dit plus haut : HR part souvent de rien, ou il faudrait vraiment refondre le système, changer les outils. Comme le répète un collègue, l’ancienne boîte à outils ne marche plus. On fait la même chose, mais les burn-out explosent. J’ai vu une étude anglaise récente sur la police : la moitié des cadres ne serait pas « fit for duty » selon les standards. C’est énorme !

Ce dont on parle ici ne dépend pas des systèmes RH classiques, ni des ERP… Il faut repenser fondamentalement certaines facettes du métier. Et j'ajoute que la sécurité et la confidentialité des données est un enjeu… radioactif. On a vu que la moitié des utilisateurs n’ont jamais téléchargé notre solution par crainte pour leurs données personnelles — surtout dans les métiers à enjeux (contrôle aérien, police, etc). Les salariés refusent que l’employeur accède à leurs informations !

Collecter ce type de donnée via les systèmes d’entreprise ne marche pas, faute de confiance. Nous sommes donc passés à une technologie basée sur un code aléatoire, garantissant l'anonymat (pas d'info personnelle identifiante). Si vous gérez vos sondages via vos prestataires santé ou vos ERP RH, vous n’aurez jamais la participation souhaitée. Il faut des outils spécifiquement anonymisants. C’est indispensable.

David Rice : Face à ça, quelles sont les premières étapes pour les leaders ? On ne peut pas attendre la « perfection data ».

Les fonctions people analytics changent, certains profils RH s’y prêtent bien, mais si un leader n’a aucune expérience analytique, quelle est la première chose à demander ou à chercher ?

John Moore : Demandez votre Mental Fitness IQ ! Plaisanterie mise à part, ce qu’il faut absolument, c’est de la donnée en temps réel, et personnalisable, même sans IA au début. On avance par paliers, mais très bientôt l’IA sera accessible à tous. Mais même sans IA, il y a énormément à gagner simplement en donnant aux managers l’accès aux résultats en temps réel — via des tableaux de bord appli, par exemple.

C’est déjà ce qui existe dans la vente (CRM, Salesforce, HubSpot…). C’est ce qui va arriver et doit devenir la norme.

La recherche (McKinsey, Gallup, PwC, Deloitte…) montre qu’un gain d’un point d’engagement produit 1 à 3% de productivité en plus, selon les rôles. Donc même de petites avancées comportementales, surtout au niveau microculture, sont déjà très rentables.

Le vrai défi, c’est : comment enclencher ce changement comportemental ? Il faut la donnée, en temps réel, accessible et actionnable, sur le smartphone du manager !

David Rice : Sujet passionnant. Je voudrais finir sur ça, car nous avons évoqué la personnalisation.

Ce qui m'intéresse, c’est l'écart croissant entre attente et expérience réelle au travail. À l'heure d’Amazon et des parcours ultra-personnalisés, les programmes RH sont bien trop standards. Pourquoi persiste-t-on dans le « un modèle pour tous » et où l’IA va-t-elle vraiment tout changer ?

John Moore : Mon avis, c’est que… c’est simplement difficile ! Les vieilles méthodes sont encrées dans la pratique RH, c’est devenu la norme. Il est paradoxalement plus facile d’obtenir des données temps réel sur la photocopieuse ou le serveur que sur l’humain ! On investit tant dans la mesure ultra-fine des process… alors que mesurer le facteur humain est bien plus complexe et mal abordé.

Justement, ce dont nous parlons ici, c’est l’avenir. À moins que l’IA supprime totalement la nécessité de travailler — ce que je ne vois pas de mon vivant (et vous non plus) — la question humaine restera centrale : comment tirer le meilleur parti de cet « énorme poste » du compte de résultat ?

Sur le plan personnel, il y a trop de gens qui tombent malades à cause de leur travail. Le stress est une des principales causes de maladie mentale. Donc, il faut agir ! Et au fond, cela commence dès l'école : on prépare peu les jeunes à la résilience, au rebond face à la complexité du monde actuel. C’est un autre débat (j’ai trois enfants, je connais bien…). Mais ce n’est pas réservé aux jeunes, ce sont aussi les dirigeants seniors qui sont touchés.

Franchement, nous étions aveugles à cet enjeu, dans mes expériences de direction. Nous avions de superbes programmes d’aide, mais l’impact de l’état d’esprit sur la performance nous échappait totalement. C’est le COVID qui a révélé l’ampleur du problème. Nous n’avons plus le choix. Il faut s’y attaquer.

Et bonne nouvelle, l’IA offre une opportunité incroyable ! Certes, certains n'y voient qu’une menace, mais en psychologie positive, je préfère voir le potentiel : aider vraiment les professionnels à développer leurs compétences, améliorer la culture, éviter la maladie… et tout simplement offrir un impact humain et économique majeur.

On peut faire beaucoup pour ses équipes, les aider à être plus humains au travail. À la clé ? Une organisation plus performante. Franchement, il n’y a que des avantages !

David Rice : Je suis d’accord, je préfère aussi l’angle psychologie positive, l’IA comme outil pour nous challenger, créer de nouvelles compétences — à condition de toujours garder l’humain au centre !

Merci John d’avoir participé et partagé vos idées.

John Moore : Merci David, ce fut un plaisir.

David Rice : Auditeurs, si vous ne l’avez pas encore fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Abonnez-vous à la newsletter, créez un compte gratuit sur le site. Vous pourrez explorer notre AI Transformation Explorer et de nombreuses autres ressources, inscription en un clic aux événements, etc.

D’ici là, restez du bon côté de la psychologie positive !