Comment transformer l’engagement des employés en analyse de rentabilité

David Rice : Gallup estime que 69 % des travailleurs aux États-Unis et au Canada sont actuellement désengagés, et le désengagement n’est pas un problème de moral. C’est une taxe, une taxe récurrente, cumulative et invisible qui n’apparaît pas dans votre compte de profits et pertes, mais que vous payez chaque année malgré tout.

Dans l’émission d’aujourd’hui, je m’entretiens avec la Dre Shindale Seale. C’est une coach et consultante spécialisée dans la culture organisationnelle et la transformation. Nous parlerons de la raison pour laquelle les RH ont toujours défendu le bon argument, mais dans le mauvais langage. Car la direction générale n’ignore pas l’argument humain. Elle réagit à un signal différent. Vous payez 100 % du salaire d’une partie de vos effectifs tout en n’obtenant que 60 % de leur productivité.

C’est le genre de conversation qui attire l’attention. La Dre Seale parle de devenir bilingue : apprendre à parler comme un directeur financier sans perdre ce qui distingue les RH au départ, à savoir la volonté de défendre les personnes, même lorsque cela est difficile à faire apparaître dans un tableur. L’objectif n’est pas de devenir un professionnel junior de la finance. Il s’agit d’acquérir la légitimité nécessaire pour diriger le volet humain de la plus grande transition technologique des cent dernières années.

Aujourd’hui, nous abordons donc la taxe du désengagement et la manière de calculer exactement ce qu’elle coûte à votre organisation, les raisons pour lesquelles l’argumentaire des RH ressemble davantage à une supplication qu’à une stratégie et comment changer cela, ce que signifie réellement un leadership bilingue au sein de la direction générale, et même la question de savoir si le titre de DRH constitue le cadre approprié pour répondre aux besoins à venir.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Manage People, et si les RH présentent encore l’argument humain dans le langage des personnes, cette conversation vous montrera ce qui se perd dans la traduction. Entrons donc dans le vif du sujet.

Très bien, Shindale, bienvenue dans l’émission.

Dre Shindale Seale : Merci beaucoup, David. Je suis ravie d’être ici.

David Rice : Absolument. L’un des éléments qui m’a marqué dans notre conversation, et c’est par là que je voulais commencer, c’est votre idée selon laquelle les RH ne manquent pas nécessairement d’influence, mais qu’elles manquent peut-être du langage auquel le reste de l’équipe dirigeante réagit.

Selon vous, qu’est-ce que nous faisons mal dans la manière de défendre l’investissement dans les personnes ?

Dre Shindale Seale : Je ne dirais pas que nous le faisons mal. Je dirais que c’est quelque chose qui devrait être intuitif. Les RH veulent dire que lorsque nous créons ces environnements, les gens sont plus heureux, travaillent mieux et s’entendent mieux, et c’est cela l’argument.

On veut que les gens s’entendent mieux, qu’ils soient plus productifs, et ainsi de suite. La lacune que j’ai constatée, c’est que les personnes auxquelles les RH s’adressent parlent un autre langage. Je dis donc souvent que les RH doivent apprendre à parler comme un directeur financier. Elles doivent devenir bilingues.

Lorsque vous vous adressez au directeur général, au directeur financier ou à toute autre personne de la direction générale, la discussion porte généralement sur le résultat, sur le résultat exprimé en dollars. Je ne dis pas que tout ce qui intéresse la direction générale, c’est l’argent. Mais lorsque vous établissez un lien entre les comportements ou les résultats dont parlent habituellement les RH et le résultat financier pour l’organisation, votre argument exerce beaucoup plus d’influence.

C’est là que l’on commence à observer de véritables changements. Il y a une différence entre dire : « Tout le monde s’est tellement amusé à cet événement et tout le monde y était si heureux », et dire : « Nous avons organisé cet événement, quatre personnes ont décidé d’acheter le produit et cela nous a rapporté 4 millions de dollars. »

C’est vraiment le montant en dollars qui, comme nous l’avons constaté, entraîne le changement.

David Rice : C’est intéressant, parce que nous parlons depuis longtemps du fait que les RH doivent obtenir une place à la table et apprendre à parler le langage des affaires. Je pense que, jusqu’à présent, cela a parfois été fait comme un acte d’autodéfense.

C’est comme si vous deviez justifier votre existence.

Dre Shindale Seale : Oui. Oui, tout à fait.

David Rice : Plutôt que comme un acte de leadership. Je pense que c’est aussi pour cela que cela ressemble souvent à une supplication plutôt qu’à une stratégie.

Dre Shindale Seale : C’est un excellent point, car même lorsque vous êtes parfaitement préparé, que vous arrivez avec les données et tout le reste, il manque vraiment une conversation entre pairs, une conversation nuancée de ce type.

Généralement, cela ressemble à : « Regardez ce que nous avons fait. Regardez ce document. Regardez ce que nous avons accompli. Pourriez-vous nous accorder davantage de budget ? » Je ne cherche aucunement à diminuer le rôle des RH, mais lorsque nous sommes capables de parler le langage des affaires et de présenter réellement une analyse de rentabilité, nous ne disons pas seulement : « Les ratios que nous avons ici et les initiatives dans lesquelles nous avons investi ont produit tel résultat, tel bénéfice, tel résultat net, tel revenu. »

Lorsque vous commencez à parler en chiffres, en états de profits et pertes et en budgets, la conversation devient moins une demande et davantage : « Réfléchissons ensemble à la façon dont nous pouvons travailler. »

C’est cela, avoir une place à la table.

David Rice : Ce qui distingue les RH, c’est cette volonté de défendre les personnes, même lorsque cela ne paraît pas aussi avantageux dans un tableur que d’autres éléments.

Dre Shindale Seale : Il est difficile de faire apparaître cette affirmation dans un tableur.

Mais les personnes qui prennent les décisions sont celles qui regardent le tableur, et c’est pourquoi c’est difficile.

David Rice : Exactement. L’idée essentielle, c’est qu’il faut être littéralement bilingue : savoir parler le langage des affaires, sans que cela devienne toute votre identité.

Quand on observe certains vice-présidents des RH et d’autres modèles qui se sont développés au fil des ans, on constate parfois une tendance excessive à vouloir être simplement un partenaire de l’entreprise. Si vous lisez un fil de discussion sur Reddit, vous verrez que la personne moyenne pense que les RH sont là pour l’entreprise.

Dre Shindale Seale : Hum. Je ne vais rien dire à ce sujet. Mais je peux dire que les RH peuvent réellement envoyer un message fort à la direction et aux personnes qu’elles défendent dans la réalité de l’organisation : il y a la main-d’œuvre, puis la direction. On peut dire à la main-d’œuvre : « Je comprends. Vous voulez des initiatives qui incluent tout le monde, qui créent un sentiment d’appartenance et des politiques qui fonctionnent pour vous, car cela nous permettra généralement de constituer une main-d’œuvre plus forte et plus productive. » Puis on peut aller voir la direction et dire : « Nous avons fait ces choses et nous avons maintenant ces revenus extraordinaires grâce à elles. »

Voilà. C’est cette dimension bilingue.

David Rice : Avant l’émission, vous avez utilisé une expression que j’ai beaucoup aimée : la taxe du désengagement. C’est une excellente façon de présenter les choses, car nous considérons généralement le désengagement comme un problème humain : « Nous avons un problème de moral. » Qu’est-ce qui change lorsque les dirigeants commencent à le considérer comme un passif financier ?

Dre Shindale Seale : Dès que vous commencez à parler d’argent, les yeux des gens s’ouvrent grand et leurs antennes se dressent. Quand on dit que des personnes sont désengagées, la réaction est souvent : « Organisez une fête, installez une table de ping-pong, faites venir un barista, rendez-les plus heureux. » Mais nous avons constaté qu’un montant financier quantifiable est réellement associé au désengagement.

Le rapport mondial de Gallup a établi un taux de désengagement de 69 % aux États-Unis et au Canada. Cela signifie que 69 % des personnes travaillant dans votre organisation sont désengagées. Combien cela vous coûte-t-il en dollars et en cents ? Nous avons été capables de faire le calcul et de vous dire exactement combien vous perdez chaque année en raison de ce désengagement.

Lorsque les dirigeants voient ces chiffres, ils sont stupéfaits et n’arrivent pas à y croire. Ils demandent : « Comment est-ce possible ? » C’est à ce moment-là que les RH parviennent vraiment à se faire écouter.

David Rice : Les calculs existent déjà. Je crois avoir vu un chiffre de plusieurs milliers de milliards de dollars pour le coût du désengagement selon Gallup. Mais le fait de le présenter comme une taxe est très utile : les taxes sont contrôlées. Les problèmes de moral font généralement l’objet d’enquêtes, puis sont mis de côté. Et il n’existe pas encore de directeur du bien-être collectif.

Dre Shindale Seale : Vous savez quoi ? Cela viendra.

David Rice : C’est peut-être nécessaire, honnêtement.

Dre Shindale Seale : Vous avez raison. Le poste de directeur de l’ambiance est en route.

David Rice : Mais personne n’en est responsable aujourd’hui. Et je pense que le mot « taxe » implique qu’elle est récurrente et cumulative : vous la payez si vous continuez simplement à l’ignorer.

Dre Shindale Seale : Absolument. Le désengagement n’apparaît pas dans votre compte de profits et pertes ni dans votre budget, mais vous le payez.

C’est un coût invisible que je rends visible. Supposons que vous ayez 100 personnes dans votre main-d’œuvre et que leur salaire médian soit de 50 000 dollars. Vous multipliez cela par le taux de désengagement de 69 % établi par Gallup. Ensuite, nous appliquons notre coefficient de 40 %, que de nombreuses recherches publiées présentent comme le coût assumé par les organisations pour les employés désengagés.

Vous payez le salaire de ces 69 % d’employés désengagés, mais vous n’obtenez que 60 % de leur productivité. Vous payez 100 % du salaire, mais vous n’obtenez que 60 % de la productivité : vous êtes donc taxé à hauteur de 40 % de ce salaire chaque année.

Chaque organisation possède son propre profil et sa propre personnalité, ainsi que son propre salaire médian. Vous pouvez donc faire le calcul et savoir littéralement combien vous payez chaque année en taxe du désengagement. C’est une taxe considérable.

Je dis toujours que votre culture vous coûte des millions ou vous en rapporte des millions.

David Rice : Une fois qu’on parle de passif, qui en est responsable ? Le directeur financier ? Le DRH ? Cela semble être le problème de tout le monde, mais ce n’est inscrit dans le budget de personne.

Dre Shindale Seale : C’est un coût. Lorsque les RH parviennent à le présenter d’une manière convaincante aux dirigeants et aux personnes qui contrôlent les finances, nous pouvons commencer à agir. Pour ceux qui sont responsables du résultat financier, dès que vous entendez que de l’argent est perdu, cela devient votre problème, ainsi que celui de toute personne ayant son mot à dire.

Cela dépend de l’organisation et de la personne chargée de corriger les comportements ou de remédier à une perte financière. Certaines organisations diront : « Nous devons corriger ces comportements. » Ce sont des comportements qui ont un lien direct avec le profit ou la perte. Il faut donc les examiner et déterminer à qui cette responsabilité revient, ou décider d’allouer de l’argent pour régler le problème.

Cela dépend de la structure de l’organisation. Certaines comptent douze niveaux hiérarchiques, ce que je ne recommande pas. Si votre organisation est comme cela, aplatissez-la. Mais il faut vraiment déterminer comment attribuer la responsabilité lorsque ces coûts et ces taxes sont réels. Il peut s’agir d’une combinaison de fonctions, d’une situation transversale.

David Rice : Les organisations sont devenues très efficaces pour mesurer les scores d’engagement, l’EMP, le roulement, le bien-être et l’attrition. Mais nous risquons d’accumuler tous ces indicateurs sans jamais mesurer réellement l’impact sur l’entreprise.

Comment ce dont nous parlons change-t-il cette situation, et quel est l’aspect le plus difficile ?

Dre Shindale Seale : C’est précisément la question. Nous avons l’habitude de mesurer les sentiments et les interactions, tout ce que l’on appelle le « volet humain ». Comme ce volet a été stigmatisé comme étant une dimension douce, on pense parfois : « Faisons quelques activités amusantes, tout le monde ira mieux et retournera ensuite travailler. »

On ne le considère pas comme une véritable incitation ou initiative économique. Lorsque nous réalisons une évaluation, il faut comprendre que les enquêtes sont une science. Si nous ne les utilisons pas pour développer une infrastructure, des initiatives ou des programmes ayant un résultat à la fois culturel et économique, elles ne sont qu’un exercice.

C’est comme un événement social : agréable, mais sans grande valeur pour l’organisation selon certains dirigeants. C’est pourquoi il est si difficile de répondre à cette question. Si vous avez toujours considéré les enquêtes comme un moyen de savoir si les gens sont heureux, les résultats ne se traduisent pas spontanément par : « Un programme de mentorat pourrait nous faire économiser 50 000 dollars en coûts de recrutement. »

C’est fondamentalement contre-intuitif pour beaucoup de dirigeants. Nous devons donc rééduquer les façons de penser et revoir les perspectives. Il faut leur montrer l’argent qu’ils laissent sur la table, sans même parler de l’innovation, de l’écart d’innovation, de la réputation et de toutes ces dimensions que nous ne considérons pas assez. Tout cela a été invisible.

David Rice : J’aime que vous ayez mentionné le mentorat. Je pense souvent la même chose des programmes d’apprentissage et de développement des talents : les gens aiment les stagiaires parce qu’ils sont généralement gratuits.

Dre Shindale Seale : Arrêtez de prendre des stagiaires gratuitement. Payez-les, s’il vous plaît.

David Rice : Sérieusement.

Dre Shindale Seale : David, c’est bien que vous disiez cela. Le troisième pilier de mon cadre s’appelle le Cadre de résilience communautaire. Il s’intéresse fortement à la réputation de l’organisation et de ses dirigeants.

Nous avons constaté que si vous investissez réellement dans les communautés qui fréquentent votre organisation, dans les personnes et dans celles que vous servez, votre réputation vous porte très loin. En fait, votre réputation et votre leadership peuvent entraîner une variation de 44 % de vos revenus.

Lorsque les gens veulent travailler pour vous, vous n’avez même pas besoin de recruter autant. Vous économisez énormément sur les coûts de recrutement si votre réputation est suffisamment bonne pour que les gens disent : « Je veux travailler là-bas. » Il faut aussi réfléchir à la façon dont les organisations investissent dans les communautés qu’elles servent.

Si votre communauté est dynamique, saine et prospère, quel type de clientèle pensez-vous avoir ? Il faut donc aller au-delà des murs de l’organisation lorsque l’on parle de mentorat et de toutes ces initiatives. Avec un programme de mentorat solide, le recrutement devient beaucoup plus facile. Je ne dis pas de licencier les recruteurs, mais ils auront beaucoup moins de travail.

David Rice : Nous mesurons ce qui est facile à recueillir, puis nous ignorons des éléments dont le coût est élevé. L’EMP est davantage un thermomètre, mais de nombreuses choses peuvent provoquer de la fièvre. Il faut donc un diagnostic. Certains tableaux de bord RH sont devenus une sorte de théâtre de l’activité : la preuve que nous y prêtons attention, plutôt que la preuve que nous avons changé quelque chose.

Si vous deviez supprimer un indicateur demain et en imposer un autre à l’ordre du jour du conseil d’administration, lesquels choisiriez-vous ?

Dre Shindale Seale : Vous me mettez dans une situation difficile. Je ne supprimerais rien et je n’imposerais certainement rien. Je dirais plutôt qu’il faut revoir la manière dont nous considérons les données dont nous disposons et la manière dont nous les utilisons.

Une enquête sur le ressenti des employés peut absolument être utile, mais de la bonne manière, et pas simplement pour dire : « Regardez comme les gens sont heureux », avant de la ranger dans un tiroir. Les bureaux RH sont remplis de ces enquêtes, rangées quelque part sous les données de 2014.

Il faut examiner ce qu’elles nous disent. Si vous organisez un événement, analysons les réponses. Interrogez les gens autant que nécessaire, mais faites-le correctement. J’aime les enquêtes, mais il y a une science derrière elles. Si vous demandez simplement aux gens ce qu’ils pensent, vous n’atteignez pas le résultat net et vous ne parlez pas le langage financier dont vous avez besoin pour provoquer le changement.

Ne supprimez donc pas ces indicateurs. Recadrez-les et associez-leur des chiffres, et tout ira bien.

David Rice : Les gestionnaires sont souvent au centre de cette conversation. On attend d’eux qu’ils stimulent la performance, maintiennent l’engagement, inspirent l’innovation et conduisent le changement dans leurs équipes, mais ils disposent rarement des ressources nécessaires.

Sous-estimons-nous l’impact économique d’une bonne ou d’une mauvaise gestion ?

Dre Shindale Seale : Les gestionnaires me tiennent particulièrement à cœur, car c’est le poste le plus ingrat et le moins doté en ressources dans toute organisation. Nous prenons quelqu’un qui a très bien réussi un travail complètement différent et nous lui disons : « Vous avez réussi à faire entrer cette pièce carrée dans ce petit trou, alors nous allons faire de vous un gestionnaire », sans lui fournir les ressources nécessaires pour gérer les personnes, le changement, les initiatives ou le service dont il est responsable.

Lorsque les choses tournent mal, qui sont les premières personnes critiquées ? Les gestionnaires. Nous répétons que les gens ne quittent pas leur emploi, mais leur gestionnaire. Nous avons toutes ces expressions sur les gestionnaires, mais nous ne faisons pas ce qu’il faut pour leur permettre de devenir les leaders dont nous avons besoin.

Ils sont pris entre la direction et la main-d’œuvre. C’est une situation extrêmement ingrate. Le manque de ressources et d’infrastructures est donc une question de leadership : comment l’organisation répartit-elle les responsabilités et les impose-t-elle à un gestionnaire sans le préparer correctement ? Je suis entièrement du côté des gestionnaires lorsqu’ils sont bien équipés et bien soutenus. Je ne reprocherais pas à une personne de ne pas être un bon gestionnaire si elle n’a jamais été formée pour le devenir.

David Rice : Je suis d’accord. Nous avons fait du gestionnaire une sorte d’amortisseur de l’organisation. Chaque transformation et chaque grande initiative culturelle finissent par lui retomber dessus. Pourtant, nous continuons à réduire le budget de formation. Quand je regarde récemment les chiffres concernant l’étendue du contrôle, je ne vois même pas comment ce poste peut être considéré comme faisable.

Dre Shindale Seale : Il ne l’est absolument pas. Certaines entreprises disent maintenant qu’elles vont supprimer la gestion parce que les gestionnaires seraient inutiles. Ils sont inutiles parce que les organisations ne leur ont pas fourni ce dont ils avaient besoin pour être utiles.

Le meilleur gestionnaire de ma vie, Cliff Kiner, est la personne qui a contribué à faire de moi ce que je suis aujourd’hui. Il n’avait pas beaucoup de formation, mais il possédait instinctivement cette qualité. La plupart des gens ne sont pas comme lui. Ils ont intégré une forme de toxicité du leadership et la reproduisent auprès de la main-d’œuvre.

Si nous n’offrons pas la formation nécessaire, nous n’aurons pas de Cliff. Nous n’aurons pas de personnes capables de donner aux employés les moyens de devenir les meilleurs professionnels possibles. Les attentes sont donc démesurées.

David Rice : Si nous savons que c’est un problème qui entraîne de véritables conséquences économiques, pourquoi continuons-nous à promouvoir des personnes à ce poste pour les récompenser d’avoir été excellentes dans un travail complètement différent ? Cela n’a aucun sens.

Dre Shindale Seale : Beaucoup de choses n’ont pas de sens actuellement. Nous essayons de traverser tout cela.

David Rice : C’est la saison de la Coupe du monde, alors il y a beaucoup d’absurdités dans l’air.

Dre Shindale Seale : En effet. Ce devrait peut-être être le sujet du prochain balado : les absurdités des RH.

David Rice : Je pensais que vous parliez de la FIFA.

Dre Shindale Seale : N’en parlons pas, surtout pas de la FIFA. C’est un repère temporel pour situer la date d’enregistrement. La FIFA, c’est quelque chose.

David Rice : On suppose que l’intelligence artificielle aidera les organisations à devenir plus productives, ce qui est largement vrai. Mais si une entreprise souffre de désengagement ou d’un mauvais leadership, l’IA ne réglera pas le problème.

Quelle est la clé pour faire comprendre aux dirigeants que cela coûte plus cher, et comment construire l’argument selon lequel l’IA n’est pas nécessairement la réponse ?

Dre Shindale Seale : Vous voulez dire que l’IA n’est pas le dieu de la productivité ?

David Rice : Pas encore. Donnez-lui un peu de temps.

Dre Shindale Seale : Il y a toute une école de pensée à ce sujet et de nombreuses organisations qui disent : « Licencions tout le monde et passons à l’IA. » Nous avons constaté que moins de 50 % de ces entreprises survivent réellement et réussissent leur transformation liée à l’IA. Celles qui reconnaissent leur échec et reviennent à la dimension humaine comprennent que toute initiative, toute décision et toute dépense liée à l’IA doivent avoir un responsable et un leadership humains.

Nous ne voyons pas suffisamment que l’IA amplifie la culture déjà présente dans l’organisation. Si votre environnement est transparent et collégial, l’implantation de l’IA portera cette culture. Si votre culture est toxique, l’IA amplifiera également cette toxicité. Quelle que soit votre culture, l’IA agit comme du combustible ajouté au feu.

Il faut donc d’abord déterminer quelle culture vous avez et quelle culture vous souhaitez. Avant toute dépense liée à l’IA, votre stratégie doit être solide. Beaucoup se précipitent en disant que l’IA permettra d’économiser de l’argent, avant de constater qu’elle leur coûte trois fois plus que prévu.

Il faut donc aborder cette question de manière beaucoup plus stratégique.

David Rice : La thèse de la productivité suppose que le système humain sous-jacent est sain, ce qui n’est pas le cas partout. L’IA est un amplificateur : si vous avez des dysfonctionnements, vous les obtiendrez à la vitesse et à l’échelle des machines.

À mesure que les entreprises auront besoin de moins de personnes, celles qu’elles conserveront auront encore plus d’importance. Le désengagement dans une main-d’œuvre plus réduite et soutenue par l’IA coûtera beaucoup plus cher par personne. Ce n’est donc pas seulement un argument moral, mais aussi économique.

L’IA pourrait-elle forcer les dirigeants à faire face à leurs responsabilités et exposer des dysfonctionnements qu’ils pouvaient auparavant dissimuler ?

Dre Shindale Seale : Plus la main-d’œuvre est réduite, plus les dysfonctionnements sont amplifiés. Les grandes entreprises peuvent encore les cacher, même si des employés les dénoncent anonymement. Les petites organisations qui cherchent sincèrement à réduire leurs coûts doivent toutefois comprendre que toute dépense de productivité liée à l’IA nécessite une personne pour la gérer.

Il faut également gérer le moral des employés qui restent après les licenciements. Lorsqu’une réduction d’effectifs est liée à la technologie, la confiance disparaît, à moins que la situation soit totalement transparente. Les employés se demandent : « Suis-je le prochain ? » Leur moral est atteint, et on leur demande parfois de superviser une IA qui pourrait prendre leur emploi dans trois mois.

Il faut donc beaucoup de communication. C’est simplement une question fondamentale de gestion du changement. L’IA n’est pas uniquement technologique ; elle est aussi culturelle. Il reste des personnes dans l’organisation. Il faut donc s’assurer qu’elles pourront accomplir le travail nécessaire pour obtenir la productivité attendue grâce à l’IA.

David Rice : Vous avez raconté une histoire sur Procter & Gamble qui a lancé le Swiffer en Italie et découvert que toutes les données de marché du monde ne pouvaient pas compenser une incompréhension de la culture. Pouvez-vous la partager avec le public ? Que nous enseigne-t-elle sur les limites des données lorsque les dirigeants ignorent le contexte ?

Dre Shindale Seale : Lorsque le Swiffer a été lancé, l’entreprise a constaté son succès aux États-Unis et a réalisé une étude. Elle a découvert que les femmes au foyer italiennes se trouvaient au sommet de la pyramide du nettoyage domestique. Elles nettoyaient extrêmement bien, et l’entreprise a donc pensé qu’il s’agissait d’un marché idéal.

Elle a réalisé son analyse de marché, investi des millions et déployé tous les moyens possibles pour introduire le Swiffer en Italie. Ce fut un échec monumental, car elle n’avait pas compris les nuances culturelles. Les femmes au foyer italiennes disaient qu’elles seraient extrêmement gênées que quelqu’un les voie prendre des raccourcis pour nettoyer leur maison.

Pour elles, utiliser le Swiffer dans les coins et les fissures signifiait ne pas faire correctement le travail. Elles voulaient monter sur les escaliers, se mettre à genoux et frotter avec beaucoup d’énergie. L’entreprise a donc dû revoir entièrement sa stratégie de marketing pour entrer sur ce marché et y rester.

Cette histoire correspond au deuxième pilier de mon cadre : l’impact économique. Lorsque vous entrez sur un marché, déposez des brevets ou menez toute activité tournée vers l’extérieur, vous devez faire preuve d’intelligence institutionnelle et culturelle.

Les entreprises deviennent parfois paresseuses. Elles recueillent des données et réalisent des enquêtes, mais elles ne prennent pas le temps d’entrer dans la communauté et de comprendre réellement la manière dont les gens pensent. Comprendre les nuances d’une culture dans laquelle vous n’êtes pas immergé nécessite une analyse délibérée, une entrée réfléchie et une intégration soigneuse.

C’est ainsi que nous finissons par perdre énormément d’argent. Les marchés que nous servons perçoivent aussi le manque d’authenticité lorsque les personnes concernées n’ont pas contribué aux informations utilisées pour les atteindre. Nous avons vu plusieurs organisations devoir s’excuser parce qu’elles n’avaient pas compris les nuances de certaines communautés.

David Rice : C’est une histoire de RH déguisée en histoire de marketing. Les transformations qui échouent et les initiatives de retour au bureau ou d’engagement qui ne fonctionnent pas sont toutes des moments « Swiffer en Italie ». Ce sont des dirigeants qui disposent de données parfaites, mais qui ne comprennent pas ce que leurs employés valorisent réellement.

Dre Shindale Seale : C’est ahurissant. Il existe des données montrant que certaines personnes souhaitent travailler au bureau et que la présence peut aider certains employés débutants à être vus par les dirigeants, notamment en matière de promotion. Mais le retour au bureau est-il un avantage ou un inconvénient ? Le temps nous le dira.

David Rice : Si les données ne peuvent pas remplacer le contexte et que l’IA repose entièrement sur les données, le jugement culturel devient-il le dernier avantage humain durable du leadership ?

Dre Shindale Seale : Si nous le laissons jouer ce rôle. Beaucoup de personnes dépendent entièrement de ce que leur indiquent les plateformes et accordent beaucoup moins d’importance au contexte individuel et à la compréhension.

Nous avons vu quelque chose de semblable pendant la révolution industrielle, lorsque de jeunes personnes quittaient les fermes familiales pour aller travailler dans les usines. Leurs parents et grands-parents leur transmettaient une grande quantité de connaissances, mais ne pouvaient pas les conseiller sur les machines qu’ils n’avaient jamais utilisées.

Nous sommes aujourd’hui dans un moment où, même si les conseils humains peuvent être utiles, nous ne voulons parfois pas les considérer, car nous donnons la priorité à des choses que nous n’aurions jamais priorisées auparavant. Nous en sommes arrivés à demander à une machine de nous fournir toutes nos informations et même de nous conseiller. Je me demande quand cela s’est produit, et nous y voilà.

David Rice : Beaucoup de jeunes se demandent vers qui se tourner pour obtenir des conseils de carrière. Je leur dis qu’ils ne sont pas la première génération à vivre cela. Essayez de faire comprendre mon travail à mon père : pour lui, la technologie numérique, ce sont les DVD.

Dre Shindale Seale : Je ne ris pas de vous, papa. Je pense que vous êtes formidable.

David Rice : Il a simplement quitté le train il y a longtemps et nous avons beaucoup avancé depuis.

Dre Shindale Seale : Ce train est littéralement parti à des centaines de kilomètres. C’est ce à quoi nous sommes confrontés : le respect, ou l’absence de respect, pour les connaissances institutionnelles et la sagesse. Nous sommes peut-être imprudents lorsque nous permettons à certaines choses de prendre le dessus dans nos vies alors que nous devrions nous accrocher à ces connaissances.

Comme je l’ai dit, il faut une responsabilité humaine pour beaucoup de ces éléments.

David Rice : Si les RH commencent réellement à parler le langage de l’économie plutôt que celui de l’engagement, cela transforme-t-il fondamentalement leur rôle dans la prise de décisions stratégiques ?

Dre Shindale Seale : Cela devrait être le cas. Il ne s’agit pas seulement de parler un autre langage, mais aussi de modifier son mode de pensée. Ma formation est en linguistique, et nous avons toujours le débat de la poule et de l’œuf : la culture influence-t-elle le langage ou le langage influence-t-il la culture ?

Il faut déterminer si nous changeons d’abord notre état d’esprit, ce qui nous permet ensuite de transmettre les messages nécessaires, ou si nous commençons à parler ce langage et que les choses changent progressivement dans notre esprit. Nous devons tenir compte du contexte des organisations et des personnes concernées, car nous ne formons pas un bloc homogène.

Tout le monde interagit et apprend différemment. Si les RH utilisent la terminologie et adoptent la manière de penser des décideurs, elles verront une différence décisive dans ce qui est financé et dans la répartition des budgets. L’adhésion changera considérablement, car elles parleront le langage qui compte pour les dirigeants.

Les dirigeants se soucient des dollars et des cents. Sans cela, nous ne faisons que discuter sans faire avancer les choses. C’est une occasion de survie pour les RH. Vous obtenez une place à la table lorsque la conversation qui s’y déroule est quelque chose à laquelle vous pouvez activement contribuer.

David Rice : Une personne m’a dit lors d’une conférence : « Tout le monde dit qu’il faut parler le langage des affaires, mais ce n’est pas pour cela que je suis entrée dans ce domaine. » Je lui ai répondu que c’était un moyen d’atteindre une fin, pas la fin elle-même.

Dre Shindale Seale : Vous n’avez pas besoin de devenir économiste.

David Rice : L’objectif n’est pas de devenir un professionnel junior de la finance. Il s’agit d’acquérir la légitimité et la crédibilité nécessaires pour diriger le volet humain de la plus grande transition technologique des cent dernières années. Ce n’est pas une petite tâche et cela exigera des choses quelque peu inconfortables.

Dre Shindale Seale : Nous avons bien dû apprendre Excel. Nous ne sommes pas entrés dans ce métier pour apprendre Excel. Qui a aimé cela ?

David Rice : Je le déteste toujours.

Dre Shindale Seale : Appliquez la même logique à ce langage financier et cela fera des merveilles pour vous.

David Rice : Quelqu’un au sein de la direction générale doit être le gardien des personnes, de celles qui sont encore là et de celles qui sont poussées vers la sortie. Elles ont besoin de quelqu’un pour veiller à ce que les choses soient faites correctement.

Dans dix ans, le titre de DRH sera-t-il encore le bon cadre pour cette responsabilité ? Cela doit-il devenir un mandat du directeur général pour durer ?

Dre Shindale Seale : C’est une question difficile, car l’évolution actuelle s’appuie fortement sur la gestion par les machines et le leadership technologique.

Si vous n’avez pas suffisamment de personnes, si vous n’avez plus certains groupes de personnes ou si vous n’avez que des machines, vous n’aurez peut-être plus nécessairement besoin d’un DRH. Mais il faut examiner les responsabilités du DRH et leur délimitation.

Le DRH est responsable des politiques et de la stratégie, ainsi que des décisions de haut niveau. Il n’interagit pas toujours directement avec les personnes les plus touchées. Cette distinction déterminera probablement ce qui arrivera au poste de DRH. Si cette dimension disparaît, pourquoi en aurions-nous encore besoin ?

Nous vivons une période fascinante. L’étude de l’histoire et de l’évolution des entreprises dans le capitalisme montre que ce moment est véritablement inédit. Nous avons du mal à lui donner un nom.

David Rice : Je suis d’accord. Les débuts des RH remontent à la révolution industrielle et à l’âge doré, avec les anciens services du personnel créés en réponse à la dégradation des conditions de vie et de travail.

Je suis curieux de voir les conséquences de la période actuelle. Elle est aussi transformatrice que cette époque et façonnera les cent prochaines années du travail, en supposant que nous y survivions.

Dre Shindale Seale : Croisons les doigts.

Il suffit d’observer les politiques actuelles, qu’elles soient politiques, régionales ou liées à l’emploi, au droit du travail et à nos droits. Elles ont considérablement changé et nous ramènent parfois à cette époque. Cela doit nous amener à réfléchir à l’avenir de l’organisation dans laquelle nous travaillons.

David Rice : Shindale, merci d’avoir participé à l’émission. C’était un plaisir de vous recevoir et j’ai vraiment apprécié cette conversation.

Dre Shindale Seale : C’était passionnant.

David Rice : Auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à l’infolettre et découvrez AI Signal, notre nouvelle série d’infolettres publiée chaque semaine.

À la prochaine. Il faut parler le langage du directeur financier. Quelqu’un dans cette organisation doit devenir bilingue.

Dre Shindale Seale : Devenez bilingues.

David Rice : Exactement. Devenez bilingues.