Conseils pour relever les défis du leadership en 2024 : l’avis d’une CPO

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la retranscription de nos podcasts avec un logiciel. Pardonnez les éventuelles fautes de frappe, le robot n'est pas fiable à 100%.

David Rice : C’est une période confuse pour diriger et embaucher de nouveaux collaborateurs dans une organisation. L’IA bouleverse les compétences requises, voire même le type de talents dont vous avez besoin. Bien que l’économie montre des signes d’amélioration, de nombreux dirigeants restent peu optimistes. À une époque où emprunter de l’argent coûte très cher, optimiser les stratégies de talents et limiter le coût du turnover n’a jamais été aussi crucial pour les startups et les petites entreprises. Alors, comment les leaders doivent-ils aborder ces défis qui les attendent en 2024 ?

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur, et de vous aider à créer des environnements sains, heureux et productifs. Je suis David Rice, votre hôte.

Mon invitée aujourd’hui est Felicia Shakiba, animatrice du podcast CPO Playbook et Chief People Officer fractionnée. Nous allons discuter de certains défis auxquels les leaders font face aujourd’hui ainsi que du type de réflexion qui peut les aider à les surmonter.

Felicia, bienvenue.

Felicia Shakiba : Merci beaucoup. C'est un plaisir d’être ici.

David Rice : J’aimerais commencer par en savoir un peu plus sur toi. Tu évolues dans le domaine de l’optimisation des talents depuis longtemps. Tu as lancé récemment le podcast CPO Playbook, je crois que c’était l’an dernier, non ? Le but, c’est d’aborder à chaque épisode un défi rencontré par les Chief People Officers.

Voici ma question : Qu’est-ce qui t’a poussée à lancer ce podcast et qu’en as-tu appris jusqu’à présent ?

Felicia Shakiba : Merci, David, excellente question.

Le lancement du podcast CPO Playbook a été motivé par plusieurs idées. Premièrement, dans le domaine RH, comme nous le savons, de nombreuses discussions cruciales ont lieu à huis clos, à l’abri des regards. J’ai donc voulu combler ce fossé en rendant ces échanges accessibles à un public plus large. Et les personnes que j’interviewe ne sont pas uniquement des experts RH.

Elles occupent des fonctions diverses, incluant responsables de départements, dirigeants du comité de direction et PDG. En mettant ces échanges en lumière, je souhaitais démystifier la fonction RH. Deuxièmement, le rôle de Chief People Officer ne cesse d’évoluer. Avec ce podcast, j’ai voulu mettre en avant la façon dont les CPO résolvent des problématiques critiques au sein de leurs entreprises respectives, et selon différents contextes.

Enfin, il y avait aussi une dimension d’évolution personnelle. Échanger avec de tels professionnels a été une formidable opportunité pour mon propre développement. Discuter avec ces experts m’a permis d’acquérir des connaissances et des perspectives qui enrichissent ma capacité à contribuer de façon pertinente à mes clients et à la communauté professionnelle.

Concernant l’apprentissage tiré du podcast, la palette de sujets abordés est très large mais tous s’articulent autour de l’art de bâtir et piloter des organisations performantes. Le leadership organisationnel, dans le contexte la conduite du changement, revient souvent. Un autre thème important est la création d’expériences collaborateurs exceptionnelles, comprendre comment créer des environnements favorisant l’engagement et la productivité est une priorité.

Enfin, il ne faut pas oublier l’impact de l’IA sur les effectifs, une question centrale également. Les discussions s’articulent autour du décryptage des implications de l’IA pour les entreprises et les talents, notamment pour combler les écarts de compétences et s’adapter à cette nouvelle ère technologique.

David Rice : J’adore que tu dises que tu apprends énormément de tes invités. C’est aussi l’une de mes parties préférées. Les gens à qui je parle me donnent tellement, même en étant, parfois, un expert RH moi-même. J’ai l’impression d’exercer depuis des années, mais j’absorbe leurs savoirs. Et puis, c’est aussi ce qui rend tout ça passionnant !

Tu as parlé de l’IA au travail, un sujet qui nous concerne tous. 2023 a été une année charnière pour l’IA et notre manière de travailler. Un grand défi auquel beaucoup de dirigeants font face, c’est comment intégrer l’IA efficacement.

On entend désormais parler de Chief AI Officer, mais c’est assez flou : responsable en chef de l’IA au travail, qu’est-ce que ce rôle implique exactement ? Qui l’occupe ? Quelle est sa véritable valeur ajoutée pour l’entreprise, selon toi ?

Felicia Shakiba : J’ai réalisé récemment une interview dans le podcast avec Matt Lewis, Chief AI Officer chez Inizio Medical. On a parlé de l’utilisation de l’IA pour interpréter des contenus médicaux complexes. Leur objectif est de transformer ces études en informations accessibles et compréhensibles, afin de faire avancer la connaissance et les stratégies dans le domaine médical. Ce qui m’a le plus étonnée, c’est lorsque Matt m’a expliqué qu’il explore aussi l’usage de l’IA en interne pour construire une taxonomie des compétences.

Et cela m’a surprise qu’un Chief AI Officer se consacre à une mission de ce type, car traditionnellement on pense que ce rôle consiste surtout à optimiser les processus ou améliorer les produits grâce à l’IA. J’ai trouvé intéressant qu’en réalité, le principal atout d’une organisation reste l’humain, bien évidemment.

Donc, si un Chief AI Officer siège au comité de direction, pourquoi ne pas mettre à profit cette expertise pour cartographier les compétences de l’organisation, qui constituent son atout le plus précieux ? Concevoir une solide taxonomie des compétences aide non seulement à évaluer les points forts et les lacunes, mais aussi à mieux cerner les besoins globaux de l’organisation.

Je suis curieuse de voir l’évolution de ce rôle d’ici la fin de l’année. En somme, la fonction de Chief AI Officer reste à définir. Je ne peux parler que de mon entretien avec Matt, mais je pense que ce rôle va rencontrer de nombreux défis.

On verra quelles entreprises auront besoin de ce poste véritablement stratégique dans le comité de direction, ou bien relèveront simplement d’un autre cadre dirigeant, selon l’importance de l’IA pour leur activité. Est-ce clair ?

David Rice : Oui, absolument. Je pense que certaines entreprises seront plus impactées que d’autres. Les emplois de l’économie de la connaissance semblent particulièrement concernés.

Il existe de l’IA dans d’autres secteurs depuis un moment, mais l’année passée elle a véritablement explosé dans les métiers du savoir. Nous avons récemment interrogé différents professionnels RH sur leurs principales préoccupations pour 2024.

Sans surprise, l’une des attentes majeures qui revient constamment, c’est la pénurie de compétences. Il y a donc toute une réflexion à avoir autour de la structuration des taxonomies des compétences. Dans ton expérience en tant que CPO fractionnée, quels conseils donnes-tu aux entreprises préoccupées par le manque de compétences ?

Felicia Shakiba : Face à une pénurie de compétences, il faut selon moi adopter une approche stratégique. Cela commence par établir une taxonomie des compétences, à la manière d’un inventaire, qui devient l’outil d’évaluation fondamental. Il s’agit donc de comprendre précisément quelles compétences sont nécessaires, aujourd’hui et demain, au succès de l’entreprise, à l’efficacité des équipes et au rôle de chacun.

Au niveau organisationnel, ces compétences se rapprochent parfois de valeurs partagées. À l’échelle de l’équipe, il s’agit de voir comment les membres s’apportent mutuellement ou des compétences communes à la fonction. Par poste, il faut aussi définir les savoir-faire attendus. Identifier les compétences existantes et manquantes, ainsi que leur niveau de maîtrise à travers l’effectif, est essentiel.

Une fois la taxonomie en place, il existe de nombreux moyens de pallier le manque de talents, mais voici deux axes principaux. D’abord, il faut élaborer un plan de formation et de développement. Celui-ci doit inclure à la fois des initiatives internes pour faire monter ses collaborateurs en compétence, et la possibilité de recruter à l’extérieur.

C’est-à-dire promouvoir en interne et recruter en externe. En identifiant les besoins à combler par la formation et ceux nécessitant du recrutement, l’entreprise peut ainsi cibler avec précision ses programmes pour répondre aux déficits spécifiques. Et sans taxonomie, on ne sait pas par où commencer.

C’est donc la première étape. Je recommande aussi d’investir dans un programme de formation et d’apprentissage en continu : développement du leadership, apprentissage transversal, mentorat, intégrations en groupe, développement de compétences particulières dans l’ingénierie, la science ou la création, par exemple.

Il est aussi crucial d’ancrer une culture de l’upskilling. Créer un climat où l’apprentissage permanent est encouragé compte énormément. Sinon, tous les efforts menés risquent de n’avoir que peu d’effet à long terme.

Cela suppose d’insuffler un état d’esprit où les collaborateurs souhaitent continuellement renforcer leurs acquis. La culture d’entreprise, je le répète toujours, se diffuse par le sommet. Il est donc essentiel que toute la direction incarne, elle aussi, une dynamique de développement et de formation continue : l’exemple vient d’en haut !

Écouter ses meilleurs éléments, recueillir les retours des collaborateurs et des managers est indispensable pour fixer les priorités de formation et faire vivre cette culture d’apprentissage en continu.

David Rice : Nous discutions justement de cette notion de pensée latérale comme compétence pour les dirigeants.

Cela rejoint le sujet de la formation. Quels conseils donnes-tu aux leaders pour aborder la pensée latérale lorsqu’ils font face à des défis RH sur leur lieu de travail ?

Felicia Shakiba : Pour commencer, définissons la pensée latérale dans le cadre de cette discussion.

David Rice : Oui, pour que le public comprenne bien.

Felicia Shakiba : Tout à fait. Moi-même, il y a un mois, je n’en avais qu’une vague idée, mais la pensée latérale, dans le contexte de l’intégration de l’IA – par exemple en travaillant avec des plateformes comme ChatGPT – ne se limite pas à utiliser l’IA comme générateur de réponses. Il s’agit de s’appuyer sur l’IA pour stimuler l’innovation, la créativité et la prise de décision.

En résumé, la pensée latérale consiste à collaborer avec l’IA, non pour obtenir directement une solution, mais pour générer des idées, organiser des sessions de réflexion collective et adopter des points de vue variés. Il ne faut pas voir l’IA comme l’arbitre ultime, mais comme un tremplin pour stimuler la créativité et favoriser des approches non conventionnelles.

Donc, pour accompagner les dirigeants face aux enjeux RH, je recommande de concevoir un programme d’apprentissage adapté à chaque équipe, par fonction ou projet. Ce programme doit inviter les collaborateurs à utiliser des techniques spécifiques pour aborder les défis quotidiens de leur métier, pourquoi pas avec des méthodes comme des simulations, l’identification de techniques efficaces, ou même des exercices ludiques de résolution de problème avec l’aide de ChatGPT.

Autrement dit, il faut inviter chacun à considérer ChatGPT comme un collègue, pas comme une simple antisèche. Un épisode bientôt diffusé proposera d’ailleurs une interview-vidéo sur la création d’OKR avec ChatGPT. Ce n’est pas ce à quoi on s’attend, mais en passant par ce processus, nous avons fait émerger des idées absolument inédites et étonnantes auxquelles je n’aurais jamais pensé seule.

C’était vraiment comme avoir une troisième personne dans la pièce, plutôt qu’une conversation classique plus une machine. Cela te parle ?

David Rice : Oui, tout à fait. J’aime aussi le fait de se servir de l’IA comme point de départ, notamment si on veut inclure la diversité des points de vue. Quand je pose une question à ChatGPT, puis qu’un collègue – par exemple originaire du Nigéria – pose la même question, nos vécus sont différents.

On va donc interpréter la réponse produite différemment, et c’est cette richesse d’interprétation qui va nourrir nos contenus ou nos produits. Je trouve ça vraiment important. Merci d’avoir mis cela en avant.

Comme je le disais, la question du turnover continue à préoccuper de nombreuses entreprises. J’aimerais avoir ton point de vue car tu échanges avec beaucoup de professionnels et tu connais bien le rôle de CPO.

Qu’est-ce qui, selon toi, influencera le plus le turnover et la rétention des talents en 2024 ?

Felicia Shakiba : Le turnover et la fidélisation des talents sont des préoccupations de longue date pour les entreprises, et à juste titre. L’une des causes principales de départs est bien souvent l’absence de perspectives d’évolution, expérience que j’ai constatée à de nombreuses reprises.

C’est transversal à toutes les générations : les opportunités de développement professionnel et d’évolution de carrière sont un souhait majeur. En outre, la flexibilité du travail est un facteur clé, surtout depuis 2023. Avec la montée du télétravail, nombreux sont ceux qui se sont habitués à une certaine souplesse, ce qui pose de nouveaux défis alors que les entreprises tentent de revenir au présentiel ou à l’hybride.

Enfin, l’intégration des nouveaux collaborateurs a un impact déterminant sur la fidélisation. C’est un chiffre intéressant : 38% des collaborateurs quittent l’entreprise lors de la première année, notamment à cause du sentiment que certains plus anciens se sentent menacés par l’arrivée des nouveaux.

Parfois, la résistance au changement chez les salariés historiques se manifeste par une forme de sabotage à l’égard des nouveaux, ce qui freine leur réussite. Pour y remédier, je pense qu’il faut encourager les anciens à soutenir et garantir l’intégration des nouveaux lors de leur première année. Aucun employeur, selon mon expérience, n’a jamais mis en place ce type d’initiative, mais ça pourrait être une piste prometteuse et j’aimerais avoir un retour d’expérience sur une telle stratégie.

Il est étonnant que l’intégration soit parfois négligée, alors que le coût d’un départ représente environ un tiers du salaire annuel du collaborateur. Cela reste sous-estimé alors qu’investir dans une intégration de qualité est extrêmement bénéfique.

David Rice : Oui, j’ai moi-même connu une excellente intégration... et une vraiment catastrophique. La différence est un vrai bouleversement.

Felicia Shakiba : Oui, d’ailleurs petite anecdote. L’un de mes premiers jobs d’ado, c’était barista au Coffee Bean, puis je me suis dit que j’irais travailler chez Starbucks.

J’y suis allée, et autant dire que le contraste était saisissant ! Là-bas, on m’a vraiment expliqué ce qu’était la culture d’entreprise, ce que ça signifiait pour le client, etc. J’ai compris que la culture était fondamentale. Pour la même mission et la même entreprise, l’expérience était si différente que je suis restée plus longtemps chez Starbucks, puis j’ai même acheté un ouvrage sur leur culture, ce qui m’a rendue passionnée par ce sujet. Voilà, c’est une histoire qui m’a marquée.

David Rice : C’est passionnant ! C’est fou comme une expérience peut changer toute ta trajectoire, on ne sait jamais ce qui va être déclencheur pour l’avenir !

Felicia Shakiba : Désolée pour les fans de Coffee Bean, c’est simplement ma propre expérience.

David Rice : Tant que ça n’affecte pas la qualité du café, tout va bien !

Felicia Shakiba : Exactement !

David Rice : Récemment, je lisais un article un peu lié à tout cela qui expliquait que beaucoup de CEOs sont inquiets pour l’avenir économique. Les conseils d’administration restent positifs, mais l’optimisme n’est pas partout.

On s’adresse beaucoup aux startups dans nos contenus et podcasts. Les stratégies de gestion des talents sont essentielles pour que les fonds d’investissement jugent de la fiabilité d’une société. Que veulent-ils voir en priorité selon toi, avant d’investir ?

Felicia Shakiba : Excellente question ! Les fondateurs me la posent souvent. J’ai mené une interview très intéressante à ce sujet avec un entrepreneur européen, Matteo Turi, un DAF aguerri dans les fusions-acquisitions. Nous avons évoqué le rôle clé de l’équipe dirigeante dans le succès d’une opération de M&A ou d’investissement.

Matteo distingue un équilibre tripartite dans la direction : le coordinateur, le perfectionniste (finisher) et le visionnaire créatif. Le coordinateur assure la bonne intégration des projets, le perfectionniste veille à ce qu’aucune tâche ne reste incomplète et le visionnaire apporte innovation et idées originales.

Pour ma part, j’estime qu’il faut absolument compléter ce trio par un quatrième profil : un « people lead », véritable stratège RH, garant de l’équilibre de l’équipe et de la pérennité à long terme, exigences que les fonds recherchent en priorité.

Matteo a d’ailleurs appuyé ce point de vue, voyant dans ce quatrième rôle un membre manquant dans de nombreuses équipes. En people ops, j’insiste aussi sur la nécessité d’un plan de succession solide et d’une politique de développement des talents efficace : ce sont souvent les premiers points examinés par les fonds, même si une startup très jeune n’a pas encore mis en place l’ensemble du dispositif.

À mon avis, c’est d’ailleurs ce qui explique l’échec de beaucoup de startups : elles n’anticipent pas le risque de défaillance ou de désaccord au sein du top management. Si l’un des piliers manque, c’est toute la structure qui vacille !

J’incite donc à recourir soit à un conseiller RH externe, soit très tôt à identifier et intégrer ce rôle clé dans l’équipe fondatrice pour garantir la robustesse et la résilience face au chaos des premières années !

David Rice : Avec tous les éditeurs technologiques qui affirment avoir la solution miracle à vos défis de croissance…

Felicia Shakiba : Exactement !

David Rice : Avant de conclure, deux choses. La première : où peut-on te retrouver, suivre tes travaux et écouter ton podcast ?

Felicia Shakiba : Je serais ravie d’échanger avec vous sur LinkedIn. Dites-moi quels sujets ou problèmes vous souhaitez voir abordés ! Vous pouvez aussi écouter le podcast CPO Playbook sur Spotify, iTunes ou toute plate-forme. Les transcriptions complètes et nos offres d’accompagnement autour de la performance et du développement des talents pour les entreprises sont disponibles sur cpoplaybook.com.

David Rice : La seconde, c’est une petite tradition à présent ici : je te laisse me poser une question à ton tour.

Felicia Shakiba : Avec joie ! J’en ai une très sérieuse pour toi, alors prépare-toi mentalement :

Quel est ton programme ou ta série à absolument ne pas manquer après le travail ?

David Rice : Eh bien, quand elle passe à la télévision, « What We Do in the Shadows ». J’adore cette série !

Felicia Shakiba : « What We Do in the Shadows » ? Je ne connais pas, de quoi s’agit-il ?

David Rice : C’est l’histoire d’un groupe de vampires qui vivent ensemble depuis des siècles et partagent une maison à Staten Island…

Felicia Shakiba : Ça colle parfaitement à ton univers !

David Rice : Oui, c’est une succession de péripéties plus loufoques les unes que les autres ! Il y a aussi un vampire énergétique, dont le rôle est d’ennuyer les gens pour se nourrir, il ne boit même pas de sang.

Felicia Shakiba : Bien sûr que non…

David Rice : Ce qui est drôle, c’est qu’il a travaillé aux RH dans une entreprise à un moment…

Felicia Shakiba : Incroyable !

David Rice : C’est donc une série très décalée. Quand elle est diffusée, j’attends chaque épisode avec impatience ! C’est ma série coup de cœur.

Felicia Shakiba : Trop cool. J’ai vu hier soir « Aquaman », ça m’a vraiment bluffée ! Je crois que je vais aller le revoir, c’est mon échappatoire du moment !

David Rice : Il en faut, cet échappatoire !

Felicia Shakiba : Absolument !

David Rice : Merci Felicia d’avoir été avec nous !

Felicia Shakiba : Un plaisir, David, merci à toi et excellente semaine !

David Rice : Et à nos auditeurs : si vous souhaitez vous tenir informés sur les RH et l’actualité People Ops, abonnez-vous à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com/subscribe.

À la prochaine, profitez bien de l’hiver, lancez une boule de neige !