L’habitude d’équipe qui distingue les hautes performances des autres

David Rice : Le salarié moyen perd 18 heures par semaine en réunions, et 11 heures de plus à trier des messages. Il lui reste environ une journée pour le travail réel. Quand il faut caser une semaine de travail en une seule journée, on cherche des raccourcis : on arrive plus tôt, on part plus tard, on travaille le week-end, et c’est ainsi que le burnout s’installe.

Dans l’émission d’aujourd’hui, je discute avec Ron Friedman, psychologue social et auteur du livre « Superteams », pour comprendre pourquoi l’IA n’a pas résolu ce problème pour la plupart des équipes – au contraire, elle l’aggrave. L’équipe de Ron a interrogé des milliers de salariés pour découvrir ce que font différemment les 8 % des meilleures équipes, et leurs résultats au sujet de l’IA sont fascinants.

Les équipes moyennes cachent leur utilisation de l’IA les uns aux autres. Elles transmettent des résultats de mauvaise qualité sans vérification, rallongeant la journée de travail pour tout le monde. À l’inverse, les super équipes partagent ouvertement leurs instructions, utilisent l’IA comme un partenaire de débat, et s’en servent pour que toute l’équipe progresse.

Même technologie, résultats complètement différents. L’écart révélé ne concerne pas seulement les bonnes et les mauvaises équipes. Il sépare celles qui savent ce à quoi ressemble la qualité, et celles qui ne le savent pas. Si on ne sait pas reconnaître le bon du mauvais, tout ce que l’IA produit semblera satisfaisant, et c’est là que la fausse confiance s’installe.

Il ne s’agit pas seulement de résultats incorrects, ce sont des résultats incorrects dont ils sont fiers. Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi l’IA creuse l’écart entre les équipes performantes et moyennes, le coût caché des résultats d’IA de faible qualité, pourquoi les super équipes traitent l’IA comme un partenaire pour débattre, et non comme un expert, « brainwriting » contre « brainstorming » et la science qui penche clairement pour l’un d’eux, et enfin, ce que révèle l’égalité du temps de parole dans l’intelligence collective.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous pensiez que l’IA allait améliorer la productivité de tout le monde, cette étude va peut-être vous faire changer d’avis. Allons-y.

Très bien. Ron, bienvenue dans l’émission. Heureux de t’avoir avec nous.

Ron Friedman : Ravi d’être là. Merci de m’accueillir.

David Rice : Je voudrais commencer par une question, puis tu pourras remonter un peu en arrière. À propos de l’IA, on en parle partout, dans tous les événements…

On la voit comme un accélérateur universel de productivité, mais tu m’as dit tout à l’heure que l’IA amplifiait l’écart entre équipes performantes et moyennes. Pourquoi la même technologie génère-t-elle de tels écarts selon l’équipe, et pas seulement l’individu ?

Ron Friedman : Oui, excellente question. Avant d’expliquer pourquoi l’IA creuse l’écart entre les équipes performantes et moyennes, je veux raconter comment j’ai mené cette étude. Je suis psychologue social, et j’ai quitté le monde académique pour l’entreprise.

Là, j’ai compris qu’il y avait un fossé énorme entre la science et le quotidien du travail moderne. J’ai donc lancé une recherche sur ce que font différemment les meilleures équipes, et voici notre méthode. Nous avons interrogé des milliers de salariés avec deux questions principales.

D’abord, sur une échelle de 1 à 10, à quel point votre équipe est-elle efficace pour atteindre ses objectifs ? Puis, par rapport aux autres équipes de votre secteur, comment jugez-vous les performances de votre équipe ? Nous avons ensuite isolé les équipes qui ont obtenu le score parfait – un tout petit groupe, environ 8 % – que nous appelons les « super équipes », et nous avons regardé ce qu’elles font de différent.

Tout récemment, nous avons étudié la façon dont ces super équipes utilisent l’IA. Et pour répondre à ta question : ce qui ressort, c’est que les super équipes l’utilisent de façon à faire progresser toute l’équipe, alors que les équipes moyennes cachent l’usage de l’IA et partagent des résultats médiocres, ce qui rallonge la journée de travail.

J’ai discuté avec beaucoup de professionnels qui racontent que, souvent, certains rédigent leurs réponses avec ChatGPT ou autre, les envoient directement sans vérification. Cela peut être un très bon outil si on l’utilise bien, c’est-à-dire en apportant du contexte et en vérifiant le résultat, en échangeant avec l’IA. Mais si on se contente de transférer le résultat, on rallonge la journée de tout le monde.

David Rice : Cela rejoint un thème que nous abordons souvent : si on ajoute de l’IA sur une équipe dysfonctionnelle, ça amplifie la dysfonction. Si l’équipe collabore déjà efficacement, alors elle peut dégager de nouvelles innovations grâce à l’IA.

Je pense que tu as parlé du contexte, et j’ai lu un article sur « l’ingénierie du contexte » pour que l’IA comprenne mieux l’organisation : c’est essentiel si on veut s’en servir pour des processus internes.

L’IA doit comprendre comment l’entreprise fonctionne pour révéler tout son potentiel.

Ron Friedman : C’est exactement ça. Il faut clarifier les objectifs recherchés. Beaucoup d’organisations privilégient l’activité, pas la production réelle.

Pour donner un exemple, dans les équipes moyennes, une grande partie de la semaine est absorbée par des tâches inutiles. On l'a vu : une personne moyenne perd 18 heures en réunions et 11 à traiter des messages. Que reste-t-il pour le vrai travail ?

À peine une journée. Quand il faut accomplir une semaine de travail en si peu de temps, on cherche des moyens de gagner du temps : arriver plus tôt, partir plus tard, travailler le week-end. C’est l’assurance d’un épuisement. On se demande pourquoi les salariés font des burnouts ?

En réalité, on devrait plutôt se demander : comment parviennent-ils à travailler tout court alors qu’ils passent trois quarts de la semaine à autre chose ? Beaucoup de sociétés, surtout les non-super équipes, confondent collaboration et présence constante, ce qui n’est pas la même chose.

Les meilleures idées émergent si on alterne travail individuel et collectif. Le célèbre brainstorming, par exemple. On regroupe tout le monde en salle de réunion pour générer des idées. Pourtant, la recherche montre que pour avoir plus d’idées, et de meilleure qualité, il vaut mieux utiliser une autre approche : le « brainwriting ».

Il s’agit de demander à chacun de réfléchir seul à six idées, puis on se retrouve pour en discuter. Si tout le monde brainstorme ensemble, le premier qui parle influence tout le monde. On gaspille alors de l’énergie mentale à évaluer cette première idée, et ça bloque la créativité du groupe.

David Rice : En tant qu’éditeur, j’adore les brainstormings, mais la clé pour qu’ils réussissent, c’est que chacun ait préparé ses idées. Sinon, ce sont certaines personnalités qui dominent et prennent toute la place.

Si on veut entendre les idées de chacun, il faut que tout le monde ait préparé en amont.

Ron Friedman : C’est exactement ce que confirme notre recherche. Dans « Super Teams », mon nouveau livre sur les meilleures équipes, l’un des facteurs clés, c’est l’égalité du temps de parole lors des réunions — et c’est l’un des meilleurs prédicteurs de ce qu’on appelle l’intelligence collective.

On connaît le QI. L’intelligence collective, c’est le QI de l’équipe : comment elle résout les problèmes. On observe que l’égalité du temps de parole est prédictive de cette intelligence collective, car elle apporte plusieurs choses.

Cela signifie que chacun estime que son avis compte, se sent engagé et qu’on favorise la contribution de tous. Pour bâtir une super équipe, il faut que chacun ait la sensation d’apporter quelque chose.

David Rice : Exactement. Tu as observé que les équipes moyennes cachent souvent leur usage de l’IA, ou culpabilisent, alors que les meilleures partagent ouvertement les instructions, les process… Elles dévoilent vraiment comment elles s’y prennent. Qu’est-ce qui se passe psychologiquement quand on ressent le besoin de cacher sa façon de travailler ?

Ron Friedman : C’est le signe que les objectifs de carrière individuels sont dissociés de ceux de l’équipe, ce qui est très problématique, car cela veut dire que vous n’êtes pas une vraie équipe.

Dans l’introduction de « Super Teams », j’aborde les trois facteurs qui transforment un groupe en équipe. Le premier, c’est d’avoir des objectifs communs. Or, dans beaucoup d’équipes, les gens travaillent côte à côte, mais poursuivent chacun leurs buts personnels : promotion, augmentation, équilibre vie pro/perso, ou sont en partance… Il faut des objectifs partagés, vers lesquels tout le groupe avance. Le second, c’est la clarté des rôles — qui fait quoi, où les rôles se recoupent et comment ils sont complémentaires.

Sinon, ça génère des conflits de territoire. Enfin, il faut de l’interdépendance, c’est-à-dire la conviction qu’on a besoin des autres pour réussir. Beaucoup d’équipes commerciales n’ont pas du tout ce sentiment : leurs collègues sont souvent vus comme des concurrents.

Ces trois éléments permettent à chacun de s’intégrer à une équipe. Quand on cache l’usage de l’IA, c’est qu’on se sent remplaçable (« Si tout le monde sait que l’IA fait le travail, on n’a plus besoin de moi »), ou pas autorisé à l’utiliser. Dans une super équipe, non seulement on encourage son usage, mais on partage les instructions : 67 % des membres de super équipes partagent leurs prompts avec leurs collègues, contre 20 % dans les équipes moyennes ! C’est une différence énorme. Partager les instructions, ce n’est pas juste gagner en efficacité, c’est instaurer un esprit d’apprentissage commun. Quand on partage, on se sent tous co-responsables de la progression collective, et cela change complètement la collaboration.

David Rice : Je trouve ça très fort. Je dis même souvent : « Regardez, ces consignes de projet fonctionnent vraiment ; si je structure mes prompts autour de ça, voici le résultat obtenu. Est-ce que tu pourrais t’en inspirer ? » Et on s’encourage à repousser les limites de ce que l’IA peut faire. Pour revenir à l’interdépendance, l’IA permet de faire tant de choses qu’on a l’impression qu’on n’a plus besoin des autres. On pense qu’on peut remplacer le poste de Matt par l’IA, en gardant juste le minimum d’intervention humaine. Comment prévenir ce glissement et éviter que les gens se pensent plus spécialisés qu’ils ne le sont vraiment ?

Ron Friedman : C’est un biais fréquent, même dans les super équipes. Puisqu’il est plus rapide de faire soi-même, on ne transmet plus des tâches qu’on aurait confiées jadis à un collègue ; résultat, ce collègue n’apprend plus, et votre propre journée s’alourdit. On observe aussi que les gens créent des étapes supplémentaires qu’ils auraient écartées comme superflues autrefois. Quand on termine une tâche plus vite, on cherche d’autres missions pour remplir la journée. C’est la « trappe du haut potentiel » : accomplir en 15 minutes ce qui devrait prendre deux heures ne vous fait pas prendre un jour de congé, mais vous charge de plus de tâches. Alors, pour l’éviter ? Il faut que le leader rende conscients ces biais, le socialise, et veille à faire monter en compétence les autres, car on finit par se replier sur soi et voir autrui comme un obstacle à la productivité, ce qui va à l’encontre de l’esprit d’équipe.

David Rice : Et ça ajoute des ingrédients à la recette du burnout…

Ron Friedman : Exactement. Très bien dit.

David Rice : Votre propre emploi était déjà source d’épuisement. Maintenant, vous prenez deux autres jobs en parallèle. Ça ne va pas favoriser votre créativité ni votre engagement final : ça ne fait qu’aggraver le problème… Ce qui paraît contre-intuitif, c’est que les grandes équipes ne collaborent pas forcément « plus », mais « plus intelligemment ». On vit dans l’ère du toujours plus, où il faudrait toujours « décupler » nos performances. Et on s’imagine que la tech va permettre la collaboration interfonctionnelle à tous les niveaux. Qu’est-ce que la plupart des organisations comprennent mal dans le travail en équipe actuellement ?

Ron Friedman : J’ai déjà mentionné la confusion entre collaboration et présence constante. Ce que montrent nos recherches sur les super équipes : elles gèrent très intentionnellement leur emploi du temps. Les réunions ne sont pas la norme, mais une ultime option.

Elles sont 54 % plus efficaces pour éviter les réunions superflues et 50 % moins susceptibles de planifier des réunions récurrentes, qui deviennent vite des puits de temps. Les réunions récurrentes sont difficiles à annuler parce qu’on craint de blesser un collègue (« Je n’y trouve plus d’utilité »), alors on les maintient trop longtemps. Mais les super équipes ne se contentent pas d’éviter les mauvaises réunions. Elles jouent également l’offensive : elles réservent des blocs de concentration collective, par exemple, de 15h30 à 17h le mardi, personne ne surveille ses messages. Ou instaurent des journées sans réunions, entières ou partielles, où seules les urgences sont tolérées. L’effet : le stress est réduit de moitié et la productivité bondit de 71 %. Mais dans les super équipes, ce ne sont pas des « journées sans réunion », ce sont des « journées pour avancer », car le but est de rappeler la raison d’être de cette mesure. Elles créent de l’espace pour permettre le travail de fond. Car sans cela, les gens finissent par faire leurs tâches profondes hors des heures de travail, ce qui mène tout droit à l’épuisement.

David Rice : Ce que je retiens, c’est la réduction des interruptions. Même si on est à son bureau, on stoppe son activité, on regarde la caméra, on doit s’impliquer dans la réunion, réfléchir à tout ce qu’il s’y passe... Ensuite, il faut revenir à l’écrit ou au rapport prévu et le fil de pensée est brisé.

Ron Friedman : Exactement.

David Rice : Ça montre pourquoi il est vital de protéger ces plages d’analyse profonde. On a tous vécu ces journées à cinq réunions, qui consomment cinq heures et demie… et au final rien d’important n’a avancé.

Ron Friedman : Oui. Et à propos du passage d’une tâche à l’autre : dans le livre, on parle de « pré-distraction » (« pre-distraction »). On connaît la distraction classique et le multitâche, mais la « pré-distraction », c’est le fait qu’une réunion à venir sur l’agenda diminue la concentration dans l’heure qui la précède.

Pour deux raisons : une partie de notre esprit pense à ce qu’on dira, et comme il y a un horizon fixe, on repousse le lancement des tâches ardues. Donc, on procrastine toute la journée. Ceux qui enchaînent les réunions rentrent chez eux le soir en se demandant « où est passée la journée ? » C’est parce qu’ils procrastinent, anticipant chaque réunion. Et ce n’est pas tout : après la réunion, il reste une « résidu attentionnel », une partie du cerveau reste accrochée à ce qui a été dit. Donc les réunions n’épuisent pas seulement pendant leur durée, mais aussi avant et après. Voilà pourquoi les journées sans réunion sont si puissantes. J’ai parlé à tellement de dirigeants : pour eux, c’est contre-intuitif, car 80 % de leur semaine est en réunion : alors supprimer les réunions leur semble absurde. Mais en réalité, pour ceux qui produisent, la seule façon d’avancer, c’est de grappiller du temps de concentration hors réunions — parfois en se déclarant malade juste pour pouvoir travailler… c’était véridique dans mon enquête ! C’est là qu’on en est : on feint d’être absent, non pas pour se reposer, mais pour enfin faire son travail.

David Rice : Quand j’étais jeune, on disait toujours…

Tu viens de mentionner que c’est un mal de cadres, et c’est vrai : plus on grimpe, plus on est invité à des réunions. Mais il y a aussi le côté « expérience » : 20 ans dans le métier, on a connu l’époque où la réunion était censée résoudre les problèmes… mais on ne faisait qu’en parler, sans rien faire de concret. Pour les juniors, les réunions peuvent être très inconfortables : manque de confiance, peur de passer pour moins compétent, anxiété sur ce qu’on a dit… Plus on débute, plus l’avant/après est fort, car on n’a ni tout le contexte ni toute l’assurance des anciens.

Je trouve ce constat intéressant. Tu as dit que le salarié moyen perd l’essentiel de sa semaine en réunions et messages avant même de produire quelque chose de significatif. L’IA pourrait théoriquement nous aider à réduire ça, mais ce n’est pas encore le cas. Tant qu’on ne revoit pas profondément nos façons de fonctionner, ne risque-t-on pas d’empirer la fragmentation du travail ?

Ron Friedman : Absolument. Il est donc capital de comprendre les habitudes des équipes performantes. Je vais vous donner celle que je préfère dans la gestion du temps : les règles de réunion.

Dans la plupart des entreprises, n’importe qui peut organiser une réunion pour n’importe quel sujet. Il n’y a aucune directive sur la légitimité d’une réunion. Beaucoup utilisent la réunion comme béquille : ça donne l’impression d’être productif, ça valorise socialement, ça sert d’excuse pour procrastiner (« j’attends le retour du groupe »).

Dans les super équipes, on est bien plus intentionnel ! On se réunit pour fixer des règles du type « pas de réunion s’il n’y a pas de décision à prendre ». Chez nous, c’est simple : pas de décision, pas de réunion. Une question ? Appel téléphonique. Un point d’avancement ? Email ou vidéo rapide. Autre exemple : Percolate, une entreprise de marketing de contenu, dont la règle est « pas de spectateurs » : si tu ne contribues pas, tu n’as pas besoin d’être là – ce n’est pas une offense, mais un respect pour ton temps. À la Maison-Blanche sous Obama, Cass Sunstein avait imposé des réunions de 15 minutes. Besoin de plus ? Demande d’autorisation au supérieur. Toutes ces règles permettent de concentrer le travail sur le créneau prévu, d’éviter les soirées/week-ends et donc le burnout.

David Rice : Le modèle de la Maison-Blanche est parlant.

J’aime l’idée d’une justification à donner pour dépasser une durée : ce n’est pas qu’on interdit les longues réunions, mais on veut en comprendre la nécessité, car souvent, « cette réunion aurait pu être un email ». C’est archiconnu dans le monde de l’entreprise.

D’avoir ce filtre qui distingue ce qui doit être discuté en personne ou non, c’est fondamental.

Ron Friedman : Je trouve ta remarque très juste. Lors de mes conférences, je montre la tête de Jim Halpert dans The Office avec la phrase : « Cette réunion aurait pu être un email ».

Je conseille toujours aux managers : quand cela se produit, ce n’est pas une fatalité, c’est un signal d’alerte pour définir une règle sur les réunions. Cela ne doit pas venir d’en haut (« j’ai entendu un super podcast, on change tout… ») : il faut ouvrir la discussion, identifier les mauvaises réunions, édicter une règle, la tester sur une semaine, récolter les retours, et layer progressivement de nouvelles règles si c’est bien vécu. Le but du manager est vraiment d’amplifier la concentration de l’équipe. C’est LA compétence la plus importante, avec l’IA : « amplifier la focalisation ». Car en supprimant les sollicitations, on libère du temps pour les autres pratiques des super équipes : entraide, acquisition de nouvelles compétences… Impossible tant qu’on se bat juste pour finir ses tâches, mais quand on en a la capacité mentale, on peut commencer à soutenir ses collègues ou oser prendre des risques intelligents.

David Rice : L’une des clés, c’est de pouvoir expérimenter, tester de nouvelles choses – on le voit beaucoup avec l’IA, par exemple. Mais cela n’est possible que si on se sent en sécurité pour échouer, et avec l’IA, il y a une pression étrange : on veut paraître compétent, alors qu’on apprend en continu. Comment cette tension influe-t-elle sur le comportement d’équipe ?

Ron Friedman : Tant que le leader ne rend pas l’erreur « sûre », il n’y a pas d’apprentissage. Toute tentative nouveauté impliquera des erreurs, et sans cette sécurité psychologique, on ne progresse pas. Les meilleurs managers partagent leurs propres erreurs, ce qui dédramatise la prise de risque, fait comprendre qu’on apprend de ses échecs. Ils avouent aussi quand ils ne savent pas (« je ne connais pas la réponse, mais je sais où chercher »), ce qui montre qu’il n’est pas attendu d’avoir toujours raison. L’essentiel, c’est l’appétit de découverte, et l’état d’esprit d’apprentissage sera visible dans les performances collectives ultérieures. Par ailleurs, ils rendent explicite qu’une absence d’erreur signifie manque d’apprentissage. Reid Hoffman, chez LinkedIn, disait : « Je n’attends pas 100 % de perfection, plafonnez à 85, sinon vous n’allez pas assez vite. » Même logique chez Netflix sous Reed Hastings : trop de succès sont le signe d’un manque de prise de risque… Autrement dit, il faut encourager les échecs raisonnés, car viser la réussite parfaite, c’est probablement ne jamais sortir de sa zone de confort.

David Rice : Exactement. Sinon, on ne progresse plus, on finit par freiner sa propre évolution. J’ai eu la chance de travailler avec des managers qui ont su désacraliser l’erreur, à rappeler « six mois après, tout le monde aura oublié ». Ce n’est pas grave de trébucher, l’important c’est de continuer d’avancer. On s’enferme dans une bulle de pression (« je dois être parfait »), phénomène accentué chez les nouveaux managers, qui se mettent la pression, alors qu’en fait, il faut accepter l’imperfection. C’est à se rappeler absolument.

Ron Friedman : Tout à fait. On observe aussi que les leaders des super équipes valorisent l’« échec intelligent ». Essayer quelque chose de réfléchi mais qui ne marche pas, c’est un bon échec. Ces équipes expérimentent 48 % plus que la moyenne. Un test peut être minime (A/B testing d’une page), ou beaucoup plus ambitieux (vendre une offre avant même de l’avoir développée, via une simple page d’attente ou formulaire de manifestation d’intérêt). Cela fait grandir l’équipe. Mais sans risque, on stagne. Il est tentant de se reposer sur ses lauriers, mais faire toujours la même chose, c’est s’exposer à se faire dépasser. Un excellent exemple : 3M, que tout le monde connaît (Post-it, Scotch). Comment rester au top 120 ans ? Une de leurs recettes, c’est la « règle des 30 % » : pour toucher la prime, chaque division doit générer 30 % de ses revenus grâce à des produits sortis depuis moins de quatre ans. Cette incitation pousse sans cesse à créer le prochain succès, même quand tout va bien. On peut s’en inspirer pour bâtir la culture d’innovation sans que cela soit vécu comme un risque personnel.

David Rice : J’adore cette mention de l’incitation. Il faut savoir récompenser l’hypothèse bien construite même si l’exécution échoue, et en tirer des leçons pour améliorer le process sans tout jeter, car souvent il suffit d’un ajustement pour réussir par la suite. Ce type d’adaptabilité prouve la qualité d’un manager. J’ai une question un peu récapitulative : chez les leaders de super équipes, ce que j’ai pu observer dans mes discussions, c’est qu’ils sont moins dans le contrôle, plus dans la création d’un environnement où l’apprentissage et la sécurité psychologique permettent l’expérimentation. Pour toi, qu’est-ce qu’ils font vraiment différemment ?

Ron Friedman : On a publié un article dans la Harvard Business Review là-dessus : ces leaders sont davantage impliqués dans le travail quotidien que la moyenne des managers. On leur apprend souvent à déléguer, prendre de la hauteur… mais chez les super équipes, le manager est davantage dans le concret, ce qui lui permet de détecter opportunités et obstacles, et de créer un état d’esprit collaboratif (« nous travaillons tous avec, pas sous, le leader »).

Cela ne veut pas dire fliquer ! Un micro-manager va refaire votre présentation, ce qui casse la confiance. Le bon leader va poser des questions, faire des suggestions, puis vous laisser gérer. On se sent alors accompagné, et on apprend. Concernant l’IA, les leaders de super équipes sont nettement plus nombreux à l’utiliser eux-mêmes, et à partager des exemples d’usages pertinents avec l’équipe : presque deux fois plus nombreux à en faire usage, trois fois plus à montrer de bons cas concrets. Ils valorisent ceux qui s’y essayent. Par exemple, chaque semaine, ils mettent en avant une bonne utilisation, ce qui favorise l’appropriation collective (« À mon tour, comment l’appliquer à mon domaine ? »). C’est ce « modelling » qui alimente la curiosité et l’intelligence collective.

David Rice : C’est fort d’avoir un supérieur inspirant, dont on peut voir l’expertise en action. Je me souviens d’un éditeur qui a relu une de mes grandes enquêtes : il a fait des suggestions subtiles qui ont tout changé. J’étais admiratif du résultat, ça m’a poussé à progresser et à vouloir faire la même chose. C’est exactement la bonne dose d’intervention : montrer où réorienter sans brider l’autonomie de l’équipe.

Ron Friedman : Je veux mettre en lumière ce que tu viens de dire : ton supérieur a rendu ton travail meilleur. C’est LA marque des super équipes : les membres s’élèvent mutuellement. Je raconte l’amitié entre Ginsburg et Scalia à la Cour Suprême US : points de vue opposés, mais amitié profonde, car ils amélioraient mutuellement leur travail. Lui corrigeait la grammaire de ses avis, elle modulait le ton émotionnel de ses arguments. Une fois ce respect professionnel installé, ils ont découvert tout ce qu’ils avaient en commun (New York, minorités, sentiments d’exclusion sociale…). On fonde la relation d’abord sur l’aide professionnelle, pas via des « brise-glace » ou des jeux : la confiance vient du fait de se faire progresser les uns les autres.

David Rice : Oui, autre chose que ces fameux « deux vérités, un mensonge », hein…

Ron Friedman : Exactement.

David Rice : Tu as très bien dit qu’une équipe peut soit raccourcir, soit rallonger ses journées grâce à l’IA – selon la façon de l’utiliser. On pense souvent que ce sont les entreprises qui exigent 10x plus de productivité qui créent de l’épuisement, mais concrètement, qu’est-ce qui distingue les organismes qui réduisent le burnout de ceux qui l’aggravent ?

Ron Friedman : Ce que je constate : dans les équipes moyennes, on échange des productions générées par IA mais de faible valeur, qui réclament beaucoup de corrections. Je l’ai vécu : je demande un brouillon, et je repère vite le style IA…

David Rice : Ça saute aux oreilles.

Ron Friedman : Les tirets, les retours à la ligne…

David Rice : « Ce n’est pas X, c’est Y. »

Ron Friedman : Exactement ! Honnêtement, je préfère encore qu’on me dise « je n’ai pas le temps » plutôt que de recevoir une mauvaise copie, car après, on se demande « comment a-t-il pu penser à ça ? » Donc : il faut établir des règles (« vous pouvez vous aider de l’IA, mais précisez ce qui émane d’elle, et vos choix personnels parmi ces options »). Cela change tout. Autre point : Les super équipes utilisent l’IA comme interlocuteur pour dialoguer, pas comme expert. Elles questionnent, repoussent, donnent du feedback – tout cela améliore la qualité du résultat. Par ailleurs, on constate que, dans les équipes moyennes, l’IA donne à leurs membres un sentiment de fausse confiance, même sur un résultat erroné. Tout cela peut être corrigé par les règles du manager.

David Rice : Ce que tu dis me rappelle toutes ces discussions sur la « fatigue du cerveau IA » : à interagir trop longtemps avec, on finit par croire tout ce qu’elle dit. Il y a aussi les critiques sur la surutilisation (« cette personne aurait pu m’écrire directement, je ne voulais qu’un ressenti, pas du texte IA »). Parfois, on me dit : « Oui, je fais l’analyse avec l’IA, mais avant d’envoyer, je surligne ce qui doit encore être vérifié », et on procède étape par étape avant de l’envoyer. Tant qu’on pousse l’examen critique, c’est bien. Mais parfois, il aurait été plus rapide de tout faire soi-même !

Ron Friedman : C’est tout à fait vrai. Et cela montre que l’IA creuse aussi l’écart entre hauts et moyens potentiels, pas seulement entre les équipes. Les meilleurs savent ce qu’il faut questionner, les autres transfèrent le résultat sans remise en cause. D’où la nécessité de reconnaître l’importance de l’expertise et surtout du goût, du sens du « bon ». Sinon, n’importe quelle réponse semble acceptable.

David Rice : Exactement. Ron, merci beaucoup pour cet échange.

Ron Friedman : Merci David, avec plaisir.

David Rice : Où peut-on en savoir plus sur votre étude à venir ?

Ron Friedman : Vous venez d’avoir un aperçu exclusif de notre étude sur l’IA, non encore publiée, mais tout notre travail sur les super équipes est dans un nouveau livre à paraître le 2 juin : « Superteams ». Il y a aussi mon site superteamsmasterclass.com, sur lequel vous trouverez de nombreux outils gratuits en achetant le livre, un masterclass de moins de 20 minutes pour appliquer les meilleurs conseils, et un guide de discussion à partager avec votre équipe.

Donc : superteamsmasterclass.com, et le livre sort le 2 juin, « Superteams ».

David Rice : Parfait. N’oubliez pas de suivre Ron sur LinkedIn, et pour nos auditeurs, abonnez-vous à peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter et tous ces contenus directement dans votre boîte mail.

Et d’ici là, promenez le chien, respirez le bon air… et préservez-vous du burnout.