Comment Construire Une Équipe Dynamisée Et Productive (avec Brendon Baker de Valuable Change Co.)

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Brendon Baker

L'élan n'est pas la motivation. Il est important de faire cette distinction. La motivation, c'est étroit. La motivation n'est qu'une partie de l'élan. La motivation concerne simplement : comment faire en sorte que quelqu’un fasse quelque chose pour nous ? Comment le motiver à le faire ? C’est donc très limité. L'élan est plus large. Il s'agit vraiment d'évaluer où en sont nos équipes.

Timothy Reitsma

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements épanouissants et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et aujourd'hui dans l’émission, Brendon Baker, auteur d’un excellent livre intitulé Valuable Change, nous allons aborder la question : comment créer espoir et énergie au sein de nos équipes et organisations ?

Nous creusons une idée appelée le cheminement de la dynamique qui vous permet de diagnostiquer le niveau d'élan de chaque membre de votre équipe, puis vous fournit une stratégie claire pour construire et continuer à progresser.

Salut Brendon ! Bienvenue dans le podcast People Managing People. C'est un réel plaisir de vous avoir ici. Nous allons parler de votre livre dans quelques minutes, Valuable Change. Je vais en faire la promotion tout au long de cet épisode, car toute personne qui écoute devrait absolument le lire ; il décortique le leadership, le changement et les projets de manière brillante.

Encore une fois, bienvenue !

Brendon Baker

Merci. Merci de m'accueillir. C'est un réel plaisir d'être ici.

Timothy Reitsma

Avant de commencer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vous ? Ce que vous faites, où vous en êtes, toutes ces choses positives.

Brendon Baker

Bien sûr. Je m'appelle Brendon Baker.

J'ai lancé Valuable Change Co. Et ce qui me passionne, c'est d’aider les leaders du changement à générer de la vraie valeur. J’ai en quelque sorte porté tous les chapeaux du changement dans ma carrière. Ma vie professionnelle entière a été dédiée au changement, de la gestion de projet à la direction, en passant par le soutien, bref, tous les rôles qui existent, je les ai occupés.

Nous avons connu des échecs et appris à partir de là. J’ai quand même réussi à créer de la valeur dans des situations très complexes. Et l’un des thèmes récurrents était que c’est la force du leadership dans le changement qui fait la différence. C’est ma vraie obsession : aider ces leaders à générer de la vraie valeur.

Mais je l’avoue, au fil du temps, j’ai trouvé une mission secondaire : aider à combattre la complexité inutile, car nous avons tous tendance à trop compliquer les choses. Nous oublions le rasoir d’Ockham : la solution la plus simple est souvent la bonne.

Nous opérons sur l’idée que si c’est plus complexe, c’est sûrement ça la bonne voie. Si le processus ne fait pas quinze étapes, on n'est pas intéressés. Donc ma mission, c’est aussi de réintroduire de la simplicité dans la vie des gens.

Timothy Reitsma

J’ai déjà tellement de questions rien qu’à l’écoute de votre présentation. Vous disiez avant l’émission que vous sortez souvent du cadre, et je vois déjà où je veux vous emmener, mais j’ai quand même deux ou trois questions standards que j’introduis dans ce podcast.

La première c’est — qu’est-ce que cela signifie être un leader ?

Brendon Baker

Je vais prendre un peu de liberté artistique ici, je vais reformuler la question : qu’est-ce que cela signifie d’être un leader du changement ?

Timothy Reitsma

J'adore !

Brendon Baker

Un leader du changement, c’est quelqu’un qui accompagne et porte le changement de façon holistique. Sans se perdre dans le « que faisons-nous ? », ni dans la gestion de tous les acteurs ou de tous les enjeux… Il s’agit d’être capable de conduire le tout de manière globale.

Surtout, ces leaders excellent dans quatre aspects : ils créent un appel au changement fort et clair ; ils génèrent et protègent l'élan du changement ; ils créent ce que j’appelle une plateforme de changement 80/20 pour faciliter les choses à tous ; enfin, ils exploitent leur capacité d’influence stratégique. Ces quatre éléments s’inscrivent dans ce que j’appelle les trois ondes de leadership du changement.

Je parle d’ondes car le leadership du changement rayonne au-delà de lui-même. Il faut donc bien construire ce cœur, ce centre, car il irradie vers l’intérieur de votre équipe, puis vers l’extérieur, jusqu’aux clients. Il y a un effet de propagation très humain.

Pour l’illustrer, je vais vous poser une question, Tim. Parlez-moi de votre dernière expérience au restaurant. Êtes-vous allé récemment dîner à l’extérieur ?

Timothy Reitsma

Oui, ma femme et moi avons passé une soirée extraordinaire le réveillon du Nouvel An. Depuis, nous sommes ressortis plusieurs fois, mais oui, ce fut une excellente expérience.

Brendon Baker

Parfait. Alors, j’imagine que le service a été à la hauteur, le personnel attentif, à l’écoute, n’est-ce pas ?

Timothy Reitsma

Absolument, oui.

Brendon Baker

Imaginons à l’inverse, si le serveur avait été sarcastique, désagréable, donnant l’impression de ne pas vouloir être là. Votre expérience aurait-elle été aussi positive ?

Timothy Reitsma

Oh, certainement pas. La nourriture aurait pu être excellente, on y réfléchirait à deux fois avant d’y retourner, sans aucun doute.

Brendon Baker

Exactement. C’est une illustration simple de cet effet d’onde. Le serveur passe peut-être une mauvaise journée et cela se répercute sur la clientèle. Mais ce n’était peut-être même pas le serveur, c’était peut-être le manager du restaurant qui, passant une mauvaise journée, l’a fait subir à son équipe, qui l’a transmise aux clients. Cela se propage. C’est un exemple simple, mais ce qui est effrayant, c’est qu’on voit cela aussi à l’échelle de programmes de plusieurs centaines de millions de dollars.

Timothy Reitsma

Wow.

Brendon Baker

Quand le leadership vacille, le noyau vacille, toute l’équipe vacille, puis les parties prenantes externes, et au final le changement échoue.

Timothy Reitsma

Oui, c’est une erreur coûteuse. Ça me rappelle une histoire de changement dans ma carrière, lors d’une fusion-acquisition. Le leader du changement était arrivé en disant : « Tim, tu as construit d’excellents systèmes et processus pour ton équipe, mais on va tout changer et faire à ma façon. » D’après vous, comment ai-je réagi ?

Brendon Baker

Voilà ! Oui oui oui. Donc, pour résumer, le leadership du changement c’est cette capacité à accompagner de façon globale, à entretenir ces ondes et à faire avancer le changement sur plusieurs fronts.

Timothy Reitsma

Cela me rappelle aussi un autre intervenant du podcast qui disait que le leadership est une énergie. Quand vous parlez d’ondes, j’y vois ce transfert d’énergie, positif ou négatif, qui se transmet de proche en proche. Même si on ne s’en rend pas compte, ces ondes impactent l’organisation.

J’aime cette image et ce que cela transmet, que nous soyons en période de changement ou non, nous sommes tous leaders du changement en permanence. Nous modifions les objectifs, les indicateurs, la stratégie…

Ma prochaine question s’inscrit dans cette lignée. À People Managing People, nous voulons bâtir un monde du travail meilleur. Que vous inspire cette idée ? Que signifie construire un monde du travail meilleur ?

Brendon Baker

Ce que cela m’évoque, c’est la création de ce que j’appelle une plateforme 80/20. Je vais illustrer cela par une histoire, celle de la victoire impossible, l’histoire d’un Italien qui a battu les nazis en 1935.

Cet homme, Tazio Nuvolari, était pilote de Grand Prix. Lors du Grand Prix d’Allemagne 1935, organisé par le Troisième Reich pour prouver la suprématie allemande, tout était fait pour garantir la victoire d’un pilote allemand dans une voiture allemande.

Les équipes allemandes, Auto Union et Mercedes, avaient reçu des montagnes d’argent pour améliorer leurs voitures, bien supérieures à la concurrence : plus rapides, meilleures suspensions, meilleures reprises… Et puis il y avait Tazio Nuvolari, pilote italien dans une Alfa Roméo âgée de trois ans. Autant dire qu’il était largement désavantagé.

Le jour de la course arrive. Tazio fait un bon temps aux qualifications et la course commence mal pour lui, il est largué. Les Allemands prennent de l’avance. Mais il innove avec le drift à quatre roues, une nouvelle technique, ce qui lui permet d’élever son niveau et de reprendre la tête sous la pluie.

Il la garde pendant la moitié de la course, jusqu’à son arrêt au stand, qui se passe mal à cause d’une panne de pompe à carburant. Il perd de longues minutes, la course semble perdue, mais il repart déterminé, remonte place après place, jusqu’à la deuxième. Il pousse le pilote allemand qui finit par crever un pneu, et Nuvolari s’impose sur le fil.

Histoire extraordinaire. Mais regardons le top 10 : numéro 1, l’outsider, mais places 2 à 9, les constructeurs allemands, et en 10, une Maserati. Donc les voitures les plus performantes dominent malgré tout.

La question, c’est : construisons-nous nos entreprises sur la pépite de quelques talents comme Tazio, ou sur une plateforme pour les 80% ? Créons-nous des organisations qui ancrent l’apprentissage, l’élévation collective, l’amélioration de la dynamique humaine ? Voilà, pour moi, l’avenir du monde du travail, permettre à la majorité de progresser.

La chute de l’histoire : Nuvolari lui-même avait candidaté pour rejoindre Auto Union cette année-là... Il avait été refusé.

Timothy Reitsma

Quelle histoire inspirante, pas seulement pour l’outsider, mais sur l’avenir du travail ! Dans nos organisations, il y a tant de talents… leur laissons-nous la place de s’exprimer ? Créons-nous des opportunités d’apprentissage, de progression ? Comment créer cette dynamique, pas seulement avec les top performers parfois les plus vocaux, mais aussi avec les « discrets » ?

Dans ton livre Valuable Change, page (chapitre) 5, j’adore la citation de John C. Maxwell : « L’élan règle 80% de vos problèmes. » Dire que l’élan est clé, mais comment le créer ? Par où commencer ?

Brendon Baker

Déjà, l’élan n’est pas la motivation et il est important de le rappeler. La motivation n’est qu’un aspect, elle consiste à obtenir de l’énergie d’autrui. L’élan englobe beaucoup plus : où en sont vos équipes ?

Sont-elles au fond du gouffre, ou au sommet, prêtes à crier victoire, ou entre les deux ? Je visualise l’élan sur un axe XY : sur l’axe Y, l’espoir (de faible à élevé), sur l’axe X, l’énergie (de faible à élevée). Ce n’est pas une diagonale parfaite où espoir et énergie croissent en proportion égale, c’est l’erreur courante !

On se concentre sur la motivation alors que si une équipe nage en pleine désillusion — ils comptent les minutes avant la fin de la journée, plus aucun jour de congé, plus d’intérêt — impossible de la motiver. Faible énergie, faible espoir : peu productifs, cyniques, difficiles à gérer… essayer d’employer la motivation ne sert à rien pour eux.

Timothy Reitsma

Oui, face à une telle lassitude, annoncer la direction ne déclenche qu’un haussement d’épaules. Rien à faire.

Brendon Baker

Exactement. Ils s’en fichent.

Timothy Reitsma

Tellement passif… tu appelles cela le désespoir dans le cheminement de la dynamique. J’y vois juste quelqu’un de très cynique, qui n’en a rien à faire.

Brendon Baker

En effet, parce que leur espoir et leur énergie sont très faibles. Le piège, c’est d’essayer de les motiver. La motivation, c’est générer de l’énergie, mais la courbe entre espoir et énergie n’est pas droite. Elle penche d’abord du côté de l’espoir, puis vers l’énergie. Donc, en tant que leader, il faut d’abord bâtir l’espoir.

Pour quiconque est bloqué dans le désespoir ou la peur, il faut générer cet espoir ; c’est un optimisme concernant à la fois ce que fait l’organisation et leur propre implication.

L’énergie, elle, c’est comme la vitalité d’un jeune enfant ; pas au point de grimper partout, mais un enthousiasme manifeste, prêt à s’engager dans l’action.

Il faut donc renforcer l’espoir avant tout, la dynamique suit cette courbe, d’abord tournée vers l’espoir, puis vers l’énergie. J’ai noté cinq stades par lesquels passent équipes, organisations ou individus : au plus bas, le désespoir, puis la peur, l’espoir, la motivation et enfin le fanatisme. Au-delà de la motivation classique, il y a le stade fanatic — ce sont ces gens qui campent devant les boutiques Apple pour chaque nouvel iPhone. Leur sentiment d’appartenance et de récompense est si fort qu’ils sont prêts à tout subir. Voilà le sommet de la dynamique !

Timothy Reitsma

As-tu déjà vu, dans ta carrière, des organisations capables de créer des militants internes, des « fanas » en interne ? Est-ce juste une question d’avantages/stock-options ou d’organisation ? Qu’as-tu observé lors de tes missions ?

Brendon Baker

Avant de donner des exemples, j’explique deux mécanismes-clé pour aller vers ce fanatisme. Pour passer d’une équipe motivée à une équipe « fanatic », souvent on ne verra pas des gens camper, mais on verra des collaborateurs qui travaillent tard, parlent du projet en dehors ou créent un bouche-à-oreille interne spontané autour du changement. Ce bouche-à-oreille passif, c’est l’idéal, car il n’est pas piloté de l'intérieur. Pour l’atteindre, deux leviers :

Premièrement, créer un sentiment d’appartenance. Brené Brown aborde souvent ce besoin humain fondamental. Il faut permettre à chacun de se dire : « j’ai trouvé ma place ». Ensuite, il y a la perturbation positive : c’est faire les choses autrement. Un exemple concret dans l’administration australienne : le circuit de décision y prend usuellement 3 à 6 semaines, plusieurs niveaux de validation… Nous avons institué une réunion de décision hebdomadaire – tous les problèmes y étaient apportés, quel que soit leur niveau, et tranchés immédiatement. Ce qui prenait 6 semaines ne prenait plus qu’une semaine. Dans ce contexte bureaucratique, c’était révolutionnaire. Rapidement, la réputation de l’équipe s’est construite : « Ce sont eux qui tranchent chaque semaine ! ». Le bouche-à-oreille s’est diffusé, l’élan a décollé, chacun se sentait inclus, la vision était claire. La perturbation positive + l’appartenance -> fanatisme bénéfique !

Timothy Reitsma

Dans ton exemple je m’imagine dans cette organisation, au départ désespéré : « bon, encore une décision, ça prendra six semaines ». Puis les initiatives de changement arrivent, l’espoir grandit, ainsi que l’énergie car je sais qu’on pourra décider plus vite et donc je m’implique davantage, etc.

Dans la tech ou les startups, les décisions se prennent parfois plus vite qu’il n’en faut pour boire un verre d’eau. J’aime aussi comment tu relies cela au sentiment d’appartenance : ce n’est pas transformer l’entreprise en famille, mais créer une communauté où chacun a une voix, appartient, sait qu’il peut parler ouvertement. Cela va bien au-delà du projet de changement.

Mais comment obtenir que l’équipe parle positivement de l’organisation au pub le vendredi soir… ?

Brendon Baker

Oui ! C’est la vraie question à se poser comme leader : comment faire en sorte que nos équipes parlent positivement de nous en dehors du boulot ? Cela pousse à réfléchir à la communauté et à la perturbation positive. Et la perturbation positive est essentielle, car c’est justement le prétexte à la discussion ! Sans cela, il n’y a rien à raconter…

Timothy Reitsma

La perturbation positive, justement, c’est un terme peu courant dans nos organisations. On parle de motivation, de dynamique, mais peu de positive disruption. Par où commencer la perturbation positive en tant que leader ?

Brendon Baker

Souvent, on confond perturbation et perturbation positive.

Mon conseil à un leader arrivant : arrêtez-vous. Vous essayez de créer des fanatiques sans même connaître la situation actuelle. Le vrai piège serait de pousser à la motivation ou à la disruption alors que l’espoir ou l’appartenance sont absents.

Donc premier pas : situer l’équipe sur le cheminement de la dynamique. Puis, admettons que tout le monde est motivé, alors on cherche ce qui fait souffrir l’organisation, les points douloureux, et on écoute. Dans l’exemple du délai de décision, c’était la douleur principale du contexte, donc on a agi là-dessus.

Inversement, dans une startup où tout va très vite, la perturbation peut consister à réintroduire une part d’ordre ou de vision, pour éviter la perte de repères que la rapidité provoque. Il faut donc écouter la douleur organisationnelle, puis expérimenter, car quand l’équipe est motivée, elle se sent libre d’échouer, d’apprendre, et c’est la clé des organisations apprenantes.

Timothy Reitsma

J’aime l’idée, pour tout leader, de commencer par écouter. Posez de bonnes questions et apprenez. Deux compétences essentielles du leadership. Savoir écouter activement : supprimer les distractions et vraiment entendre le message de l’autre. L’apprentissage, aussi, est fondamental.

On ne peut pas appliquer à la nouvelle équipe ce qui a fonctionné ailleurs. Tout le monde est différent. Créer une culture où l’expérimentation/l’échec sont permis est clé. J’ai déjà échoué dans des organisations et été réprimandé : la peur fait vite redescendre la dynamique de motivé à apeuré…

Dans ton exemple du service public, les gens avaient-ils peur au début, de voir un dirigeant venir décider parmi eux ?

Brendon Baker

Oh oui, absolument. Mais on a eu la chance d’avoir un executive très accessible, donc la peur s’est vite dissipée. Mais même sans cela, dès que les bénéfices étaient tangibles, l'adoption a suivi. Nous, humains, savons très bien nous adapter.

En effet, cette initiative a bénéficié à tous. D’ailleurs, ce dirigeant a été promu six mois après.

Timothy Reitsma

C’était donc gagnant-gagnant pour lui et pour l’organisation. Et en plus, comme bon leader, on n’agit pas par intérêt personnel, mais pour le collectif.

Tu as aussi, dans ton livre, un schéma qui montre le « noyau de la dynamique » et ses ramifications, dont les influenceurs internes et la communauté. Peux-tu nous expliquer cela ?

Brendon Baker

C’est exactement ça. Vous avez le noyau interne (core momentum). Il doit être à minima dans les stades espoir/motivation/fanatique, pas désespéré ni apeuré. Autour de lui, les influenceurs internes : ce sont les personnes-clé, les « hubs » relationnels dans notre réseau organisationnel, ceux vers qui les autres se tournent, comme Google/Facebook le sont pour l’internet.

Pour les repérer, c’est simple : on fait une enquête rapide, on demande : « Si vous pouviez travailler sur n’importe quel projet avec trois personnes, qui choisiriez-vous ? », et « À qui vous adressez-vous pour les actualités/gossips internes ? » On compte les noms qui reviennent : voilà vos influenceurs internes, vos champions du changement les plus efficaces.

Timothy Reitsma

Je revois quelqu’un dans mon ancienne organisation : tout le monde allait voir cette personne, pour les rumeurs comme pour les conseils. Lors du changement de logiciel, il était évident qu’il fallait l’embarquer comme ambassadeur, car il entraînerait tous les autres !

Même sans grand projet, l’énergie circule aussi à travers ces personnes. C’est là qu’il faut agir pour construire la communauté, les « fans » du changement.

Merci pour ce schéma clair !

Alors pour conclure, Brendon, y aurait-il UN conseil central à donner aujourd’hui à un leader ou chef de projet pour démarrer la création d’élan ?

Brendon Baker

J’avais quelque chose en tête, mais après notre conversation, je dirais : écouter. Prendre le temps d’écouter, ne pas essayer de motiver ou de perturber trop tôt, ne pas sauter les étapes. J’accompagne souvent des clients qui se croient motivés, alors que c’est plus bas… Donc écoutez avec honnêteté et ensuite avancez.

Timothy Reitsma

Excellent conseil ! Écoutez vraiment, écoutez vos équipes, pas seulement votre propre voix. Merci Brendon. On te réinvitera pour parler des organisations apprenantes, c’est essentiel pour créer un monde du travail meilleur. Ravie de t’avoir accueilli.

Brendon Baker

Avec plaisir, merci de m’avoir invité, j’ai vraiment apprécié !

Timothy Reitsma

Merci à tous ceux qui ont écouté, n’hésitez pas à partager l’épisode, à consulter les notes, le livre de Brendon, et à nous retrouver sur les réseaux sociaux pour vos retours et commentaires. Belle journée à tous !