Gérer le défi du marché des talents et la transition vers des organisations axées sur les compétences

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos podcasts avec un logiciel. Merci de pardonner les éventuelles fautes, le robot n’est pas toujours exact à 100%.

Keri Ohlrich : Ce qu’il faut faire ensuite, c’est pouvoir s’intégrer à n’importe quel projet, comprendre comment résoudre des problèmes, faire preuve de créativité, collaborer. Et je pense que ce qui se passe, c'est qu’ils n’arrivent pas non plus à trouver ça.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre animateur, David Rice.

Mon invitée aujourd’hui est Keri Olrich. Elle est PDG et co-fondatrice du groupe Abbracci. Keri est déjà venue sur le podcast donc je ne vais pas prendre trop de temps pour la présenter. Si vous voulez écouter cet épisode, il est sorti en mai dernier. Il s’intitule « Le vrai rôle des responsables RH et comment avoir de l'impact ». N'hésitez pas à l’écouter pour en savoir plus sur Keri.

Aujourd’hui, nous allons vous proposer un échange avec Keri à propos de notre dernier rapport sur les tendances. Nous n’allons pas rentrer précisément dans les données du rapport, mais mes questions du jour sont nées des enseignements tirés de ce rapport. Pour lire la version complète, téléchargez-la sur peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Sans plus attendre, entrons dans le vif du sujet.

Très bien. Je voulais commencer en demandant, vous savez, on entend les dirigeants dire que la rétention des talents n’est pas autant un problème cette année. On n’a pas l’impression que beaucoup de gens restent en poste, mais dans une certaine mesure, la rétention est toujours un défi, surtout dans des secteurs qui ont connu beaucoup d’instabilité récemment ; cela peut donner envie aux personnes de bouger. Je pense par exemple à la tech. Que voyez-vous chez les entreprises avec lesquelles vous travaillez et quelles sont selon vous les choses les plus importantes pour favoriser la rétention actuellement ?

Keri Ohlrich : Tu as mentionné la rétention chez les clients, que vois-je ? C’est intéressant car la rétention a toujours été un enjeu. On ne peut jamais l’ignorer, non ? Je pense que ce que j’ai constaté, c’est que les gens pensaient que c’était un peu plus prévisible, du genre : OK, c’est la récession ou la situation économique ou la période des primes, alors les gens partent, il y a un certain ordre naturel.

Mais ce que j’ai remarqué concernant la rétention, ce sont davantage des choix de vie — on ne peut pas le prédire. Parfois, quelqu’un dit : oui, je suis performant, j’aime bien, mais devinez quoi, je n’ai plus envie de faire ça. J’ai décidé de partir. Je veux faire autre chose de ma vie. Donc c’est l’imprévisibilité.

Et rester à l’écoute de ça devient très difficile pour les managers. Ce n’est plus un cycle prévisible. Et les gens prennent soudain la décision de quitter ce métier ou de sortir de cette course effrénée. C’est ce que je vois : impossible à anticiper. Et d’après ce que j’entends, ce que l’organisation peut améliorer, parce qu’il y a des choix de vie sur lesquels on ne peut rien, mais ce que les employés attendent c’est un manager à l’écoute. Parfois, j’ai l’impression de me répéter sans cesse : que le manager se soucie de moi, que le travail ait du sens, c’est toujours la même chose... On le dit depuis des années mais je crois qu’avec le COVID, les gens le ressentent vraiment.

Le retour d’un client très récemment : le manager n’écoute pas bien. Les employés disent alors : tu ne te soucies pas de mon travail, je pars ailleurs. Et puis, un autre point David : le retour au travail en présentiel. Je pense que certains se sont habitués à rester chez eux. Ils vont peut-être au bureau par obligation, mais attendent de trouver un emploi qui leur permettra de ne pas le faire. Ils ne sont pas enthousiastes, c’est un sous-jacent de la problématique de rétention que les managers doivent considérer.

David Rice : Oui, c’est intéressant car je repense sans cesse à cette question de ce qui provoque la « mort » du télétravail dans certaines entreprises. Et pour moi, c’est souvent ça : ils n’ont pas appris à manager différemment. Ils n’ont jamais changé leur façon de mesurer la productivité en dehors de la surveillance physique.

Keri Ohlrich : Exactement, et ce qui est intéressant c’est que dans certains cas la productivité s’est même améliorée. Il n’y a pas eu de chute. Ça ne s’est pas effondré comme on l’annonçait, pourtant on revient en arrière. Et parfois, c’est clairement à l’initiative du PDG.

Si le PDG veut du présentiel, parce qu’il trouve cela important, alors on revient. Bien sûr, dans certains secteurs, comme la banque ou les métiers en contact avec la clientèle, ça se comprend, mais pour beaucoup, la seule justification est « c’est mieux si nous sommes tous là ». Donc des obligations de présence trois jours par semaine apparaissent.

Ce qui est triste, c’est que les gens viennent pour se retrouver en réunion Teams ou Zoom dans leur box et se demandent : pourquoi suis-je ici ? Ce qui nuit à la crédibilité du management qui dit : « venez pour collaborer » ce qui est louable, mais si c’est juste pour s’asseoir dans des boxes à faire des zooms, le management a l’air déconnecté.

Moi, je veux bien aller au bureau pour une vraie raison, co-créer, écrire un livre ensemble par exemple, c’est mieux d’être dans la même pièce. Mais si c’est juste par injonction, alors que chacun reste devant son écran… ça rend l’équipe dirigeante ridicule, comme si elle ne comprenait pas ce qui se passe.

C’est compliqué, mais j’ai l’impression que c’est surtout une question de personnalité des dirigeants : « les gens me manquent, je veux les voir ». Et je vais dire, c’est une opinion un peu polémique, mais ma partenaire Kelly et moi en parlons souvent : regardons le profil des PDG, en général, ce sont des hommes. Quand un homme va au bureau, sa vie est facilitée. Je ne dis pas qu’il ne travaille pas, mais tout est prévu pour lui, on lui amène à manger, sa journée est organisée.

Il passe d’une salle à l’autre. Et ce à quoi il échappe ? Le chien qui aboie, la livraison à gérer, aller chercher l’enfant à l’école. Rien de tout cela. Aller au bureau quand on est PDG, c’est une bulle. Pourquoi voudrait-il se coltiner la vaisselle entre deux réunions ou ouvrir la porte ? C’est un autre monde. Chez lui, il est juste papa ou mari, au bureau c’est le patron.

David Rice : Je n’avais jamais vraiment songé à cet aspect-là, mais tu tiens peut-être quelque chose d’intéressant.

Keri Ohlrich : Chez soi, personne ne s’en soucie. Les enfants s’en moquent. Ton conjoint aussi. Mais au travail, tu es important — c’est tentant de vouloir y retourner.

David Rice : C’est vrai, tu es spécial au bureau.

Keri Ohlrich : Exactement. Pas du tout à la maison. Désolée tout le monde !

David Rice : Du coup, c’est une situation étrange : beaucoup de personnes en recherche d’emploi disent avoir du mal à trouver, les jobs seraient rares. Mais à l’inverse, les recruteurs nous disent avoir du mal à recruter ET à retenir, malgré un volume élevé de candidatures.

Mon intuition, c’est qu’on est peut-être au début d’un basculement dans les compétences recherchées. Est-ce que c’est le principal défi, ou est-ce que les entreprises peinent à trouver des gens capables de faire ce dont elles ont besoin ? Quel est ton point de vue sur la volatilité actuelle sur le marché des talents ?

Keri Ohlrich : C’est intéressant, car il y a des cycles. Parfois il y a trop d’offres, d’autres fois pas. Chez un client, ils ont 70 postes à pourvoir, et ils n’arrivent pas à recruter.

En partie, il manque des compétences — par exemple, tout simplement pas assez de réceptionnistes disponibles. Donc, certains métiers manquent de candidats qualifiés. Mais aussi, il y a la question de l’adéquation culturelle, du travail collaboratif, des compétences de réflexion critique.

Parce que, beaucoup de choses sont automatisables. Ce que l’on constate avec l’automatisation, et on en a beaucoup parlé dans les RH : OK, on peut automatiser la paie, les avantages. Si ce sont tes seules compétences, tu seras remplacé par une machine. Il faut donc être capable de changer, de s’intégrer à d’autres projets, savoir résoudre des problèmes, collaborer et être créatif.

Et ça, les entreprises ne le trouvent pas non plus. Il peut manquer la compétence technique, mais aussi la capacité à sortir des difficultés, à s’adapter à des process évolutifs. Elles peinent à trouver ce profil.

Il a toujours été difficile de recruter, mais maintenant, il faut vraiment miser sur les soft skills. Or, on ne les enseigne pas beaucoup. Mon fils est au lycée… Je dis toujours, pardon aux profs de chimie, c’est utile pour un chimiste, mais est-ce si utile qu’il connaisse la chimie plutôt qu’apprendre à collaborer, réfléchir, faire des recherches sérieuses sur Internet, distinguer les fausses infos ?

C’est bien plus important que d’équilibrer des équations chimiques (désolé !). Je trouve qu’on ne prépare pas assez la jeunesse à ça. Beaucoup savent utiliser les réseaux sociaux mais, pour collaborer, résoudre, réfléchir – c’est difficile.

David Rice : Quand je repense à l’école et à tout ce qu’on a fait qui n’a vraiment aucune utilité aujourd’hui…

Keri Ohlrich : On pourrait débattre sur le système éducatif, mais il manque cet accompagnement. En entreprise, on le voit : manque de préparation. On parle beaucoup de recrutement sur les compétences et non plus sur le diplôme.

Si on a moins d’étudiants diplômés, si beaucoup arrivent directement du lycée, ils passent à côté d’un apprentissage fondamental sur la réflexion, le travail collectif – ça coince vite. Savoir la formule chimique du sodium, bof. On constate les conséquences, les gens n’y sont pas préparés.

David Rice : L’un des premiers épisodes du podcast que j’ai animé portait sur l’apprentissage. C’est typiquement un point à renforcer dans ce pays. Ce n’est pas forcément à la charge des entreprises mais ce devrait être plus répandu, géré par un organisme certificateur. C’est clé pour combler l’écart et amener tout le monde là où il faut pour sa carrière.

Keri Ohlrich : Oui. J’ai rédigé mon mémoire de master il y a longtemps (milieu / fin des années 90) sur les programmes d’apprentissage en Allemagne, Singapour, Malaisie et aux États-Unis. Seuls moins de 30 % obtiennent leur diplôme universitaire ici je crois (c’était 25 %, un peu plus aujourd’hui peut-être). Il y a donc tout un pan de la population qu’on n’aide pas, qu’on ne prépare pas à s’insérer. Dans mon lycée, il y avait au moins quelques filières – coiffure, mécanique – mais aujourd’hui, la plupart ont disparu. Que fait-on alors ?

David Rice : Oui.

Keri Ohlrich : C’est compliqué.

David Rice : Je ne sais même pas si les cours de travaux manuels existent encore dans les écoles…

Keri Ohlrich : Je n’en entends plus parler et chez nous il n’y en a pas. Pourtant, fabriquer un porte-serviettes en bois, c’était formateur ! Toutes les familles avaient le leur, réalisé par leur enfant.

David Rice : Pour l’apprentissage de la résolution de problèmes, manipuler, assembler des choses… c’est la base.

Keri Ohlrich : Résoudre, exactement.

David Rice : Nous savons, d’après notre rapport tendances 2024, qu’un grand nombre d’organisations songent à devenir « skills-based organisations ». Ce n’est pas une idée nouvelle, mais les entreprises n’avancent pas vite. Qu’est-ce qui bloque le plus cette transition ? Et que font de bien celles qui réussissent ?

Keri Ohlrich : J’y ai réfléchi. Parfois, il s’agit tout simplement de temps et de stratégie. On peut vouloir recruter sur le savoir-être, le potentiel, prendre quelqu’un qui ne coche pas toutes les cases du diplôme ou de la compétence mais qu’on pourra former… C’est l’objectif, puis l’urgence du business surgit et là, bam, il faut impérativement telle personne. Qu’elle ne matche pas la culture n’entre plus en ligne de compte, il la faut vite.

Donc les bonnes intentions pour recruter différemment se heurtent à la pression du temps, et on embauche « par défaut ».

Comme le disait une amie dont le manager affirme : aucune respiration vaut mieux que mauvaise respiration. J’ai adoré cette métaphore, seul un commercial peut dire ça. Mais au fond, mieux vaut aucun talent qu’un mauvais talent. On l’oublie, mais il faut y penser pour éviter de recruter n’importe qui sous pression.

Donc pour progresser, il faut définir une vraie stratégie compétences, ne pas se contenter d’une liste de diplômes comme critère principal, mais réfléchir au profil à cibler. S’y tenir, sans se laisser dévier par l’urgence. Ce n’est jamais parfait, c’est difficile, mais sinon on finit par faire entrer n’importe qui.

David Rice : Beaucoup de DRH sont très optimistes sur leurs efforts de formation, le « learning & development » (L&D), pour l’an prochain. Parfois, c’est déconnecté du ressenti des employés, ce sera intéressant à mesurer… Selon toi, sur quels points le L&D aura vraiment de l’impact, et quels sont ses axes de progrès prioritaires ?

Keri Ohlrich : Pour moi, la formation des managers est cruciale. Assez de former sur le management à distance, l’écoute empathique… Un excellent article a été publié récemment sur le leadership humain : savoir faire preuve d’empathie, s’adapter, écouter vraiment. Ces compétences sont essentielles même si elles ne sont pas transmises à l’école. Entendre parler d’écoute active, pour certains, c’est la première fois au travail.

Les services L&D qui aident les managers font la différence. Ensuite, soutenir le bien-être des salariés : la santé mentale reste une crise majeure. Trouver comment accompagner les collaborateurs au-delà des simples compétences métiers, c’est important.

Et tout ce qui relève de la réflexion critique, la résolution de problèmes, la collaboration est aussi à développer. Mais commencer par les managers impacte la rétention et le recrutement ; si on les rend meilleurs, c’est l’organisation entière qui en profite.

David Rice : Absolument. Même sur la gestion de la performance en environnement virtuel, cela paraît simple mais il y a des subtilités, et la perception des salariés change. On ne le prend pas toujours en compte.

Keri Ohlrich : Et c’est difficile. Un manager peu enclin à s’impliquer aura moins de mal si vous êtes sous ses yeux. Il se dit : « je vois David, il travaille ». Alors que ce n’est qu’un leurre (on peut ne rien faire face à l’écran !). A distance, il ne sait pas. Il n’ose pas « check-in », il faut être plus intrusif, saluer les gens – et parfois, ça les met mal à l’aise. Difficile à maîtriser.

David Rice : C’est amusant, tu parles du fait de fixer l’ordinateur ; au bureau, on a inventé mille façons de procrastiner…

Keri Ohlrich : Les gens ont oublié ça. On pense qu’au bureau tout le monde bosse alors qu’en réalité, entre les salles de réunion réservées pour des siestes, les conversations inutiles…

David Rice : Réunions sur du vent !

Keri Ohlrich : Exactement. On a trouvé quelqu’un qui dormait dans une salle qu’il avait réservée ! Le télétravail, beaucoup bossent plus dur car ils gagnent le temps du trajet, ils s’y mettent plus tôt… Alors oui, certains décrochent un peu, mais beaucoup travaillent aussi davantage. Au bureau, on savait très bien comment s’occuper sans efficacité !

David Rice : Dans une ancienne boîte, le campus était grand, certains faisaient quatre ou cinq tours à pied par jour. Se lever, bouger, c’est important, mais ça frise l’abus…

Keri Ohlrich : On n’a jamais eu trois heures de marche, tout de même…

David Rice : Oui, trois heures et demie de marche dans la journée, c’est problématique…

Keri Ohlrich : Et après on dit : « c’est mon bien-être ! » C’est important, mais ça ne devrait pas prendre 50% de ton job... On perdait un temps fou au bureau, c’est sûr. Merci David d’avoir soulevé ce point !

David Rice : Les données et l’analyse, évidemment, vont continuer à jouer un rôle central en RH, on l’a vu dans notre rapport sur les tendances. Quand tu observes les pratiques analytiques des entreprises où tu interviens, si tu devais attribuer une note à la santé « data » des RH, tu lui donnerais quoi ?

Keri Ohlrich : Je ne sais pas si j’ose donner une note… On critique déjà assez souvent les RH. Mais il y a deux mondes :

Les grandes entreprises, avec une grosse équipe RH, un SIRH performant : là, on peut faire de vraies analyses. C’est ce qu’on entend chez Google, Apple : « Dès que quelqu’un commence à annuler ses réunions, l’analytique prédit qu’il est un risque de turnover ». C’est impressionnant, mais seules ces entreprises peuvent en faire autant.

Et puis il y a, presque tout le reste du marché, qui essaie simplement d’avoir un système, un outil de recrutement, un SIRH. Ensuite, il faut trouver quelqu’un qui aime faire de l’analyse, ce qui n’est pas la vocation des pros RH... il faut les moyens, souvent absents.

Alors, je ne donnerais pas de très bonne note, sauf pour les grandes entreprises. J’ai de l’empathie pour les RH, car tout le monde attend d’eux des analytics pointues alors qu’ils combattent parfois juste pour faire remplir les évaluations annuelles par les managers...

Et les problèmes de relation entre employés persistent même en virtuel, les conflits restent nombreux, il faut les traiter avant de se consacrer à la donnée.

David Rice : Exactement.

Keri Ohlrich : ...

David Rice : Je parlais de ce sujet avec un rédacteur en chef d’un site pour directeurs marketing : le problème des data est semblable en RH et dans les médias – beaucoup de données, dans plein de systèmes différents, pas de cohérence, difficile d’en tirer quelque chose de concret.

Keri Ohlrich : Oui. En plus, il y a des questions de confidentialité. Un client me disait qu'ils peuvent analyser l'ambiance des réunions Teams : si les voix montent, s’il y a des jurons, ils en tirent un « vibe report »…

David Rice : Je grimace pour les auditeurs…

Keri Ohlrich : Oui, c’est ce que je disais – c’est la tendance actuelle. Même Google, avec l’analyse des réunions annulées. Mais cela pose un problème de vie privée. On sait que nos emails appartiennent à l’entreprise mais décoder l’ambiance d’un meeting, c’est discutable. Si on veut juste râler, se défouler, ça ne veut pas forcément dire que tout va mal ou que je vais quitter l’entreprise…

David Rice : J’aimerais juste pouvoir être humain, vivre une expérience négative sans être suspecté de vouloir partir…

Keri Ohlrich : Exact ! Parfois, parler à quelqu’un, lâcher un « c’est fou ce qu’on nous demande ! », puis c’est reparti. Le pire, c’est de ne pas avoir d’interlocuteur – là, on risque vraiment de partir. Donc la question de la vie privée complique sérieusement l’analytics RH.

David Rice : Je suis tout à fait d’accord. Le change management, la gestion du changement, va devenir essentiel dans les prochaines années, avec toutes les évolutions et implémentations technologiques. Selon toi, quel est le principal défi pour le management du changement en RH aujourd’hui ? Est-ce l’incertitude ou le fait que les RH restent périphériques dans l'entreprise ? Plusieurs éléments entrent en jeu…

Keri Ohlrich : Beaucoup de facteurs oui, mais je reviens toujours à l’essentiel : pour une gestion du changement efficace, il faut du temps pour formuler un message, expliquer le pourquoi. Mais on va tellement vite… Ralentir les décideurs pour leur dire : « Pourquoi fait-on ça, David ? Quelle est la raison profonde ? Impliquons les gens avant de lancer le projet ». C’était déjà difficile avant Internet !

Aujourd’hui, tout va encore plus vite, tout le monde est multitâches, il est compliqué de faire entendre le message, de fédérer, de prendre le temps d’ancrer le projet avant la mise en œuvre.

Même moi, je prône ça mais en pratique, je cède à la pression : « Il faut lancer avant le 5 avril ! » Là on zappe la conduite du changement… Voilà le piège de l’urgence permanente. Donc, comment les RH peuvent-ils favoriser l’alignement, ralentir le tempo, permettre la maturation ? Ce n’est pas simple, je ne prétends pas réussir à chaque fois, mais c’est indispensable.

David Rice : C’était toutes mes questions du jour, merci beaucoup d’avoir participé.