Qu’est-ce qu’un leader résonant, comment le devenir et pourquoi c’est important

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Timothy Reitsma

Quand j’ai commencé ma carrière, j’ai pensé qu’un jour je voudrais être chef d’une équipe. Mais c’est arrivé beaucoup plus vite que prévu. Très vite dans l’un de mes postes, on m’a demandé de diriger une équipe de vente internationale et j’ai accepté sans vraiment me rendre compte de ce que cela impliquait. J’ai vite compris que le travail technique n’était pas si difficile, mais qu’avoir un impact sur le travail et la vie de mon équipe était bien plus complexe. Peut-être que c’est votre cas, peut-être dirigez-vous une équipe ou êtes-vous le fondateur d’une entreprise. Vous faites de votre mieux pour gérer toutes vos responsabilités, et comme moi, il vous est parfois arrivé d’ignorer ce que signifie vraiment être un leader.

Mon invité aujourd’hui a énormément de sagesse et des connaissances issues de nombreuses recherches, que vous allez vouloir découvrir. Notre conversation porte sur ce qui différencie les leaders exceptionnels de ceux qui occupent simplement une position de leader, alors restez avec nous.

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue sur le podcast. Nous sommes des gens qui gèrent des gens et nous voulons mieux diriger et mieux gérer. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs, managers intermédiaires, leaders d’équipe, nous gérons des personnes et oui, nous faisons des ressources humaines, mais on n’est pas RH, du moins pas au sens traditionnel. Notre mission est d’aider les personnes à mieux diriger et gérer leurs équipes et organisations. Donc si vous souhaitez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Continuez à écouter ce podcast pour découvrir conseils, astuces et outils afin de recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. En écoutant cette émission, abonnez-vous et rejoignez notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester informé de l’actualité.

Scott Taylor est professeur associé en comportement organisationnel à Babson College, chercheur associé au laboratoire de coaching de l’Université Case Western Reserve. Il est membre du consortium pour l’apprentissage et le développement avancé des adultes, organisé par McKinsey et cie, ainsi que membre central du consortium de recherche sur l’intelligence émotionnelle et les organisations. Le principal axe de ses recherches porte sur l’évaluation et le développement du leadership. Il étudie les diverses approches utilisées par les organisations pour évaluer et développer leurs leaders, évalue leur efficacité et met au point de nouvelles méthodes d’amélioration de l’identification et du développement des leaders.

Ses recherches portent donc notamment sur le développement des compétences, notamment émotionnelles et sociales ; la conscience de soi du leader, l’évaluation par feedback 360°, le coaching de dirigeants, le changement individuel durable et la formation en management. Scott a reçu de nombreux prix pour ses recherches et son enseignement. Il est conférencier très demandé, contributeur à Harvard Business Review, et participe activement à diverses publications scientifiques. Intervenant auprès des programmes exécutifs et entreprises de Babson, Scott a enseigné dans des programmes sur mesure pour Dell EMC, FLIR Systems, Grant Thornton, la NFL, Siemens, entre autres. Scott est titulaire d’une licence d’espagnol de Brigham Young University, d’un MBA avec des spécialités en comportement organisationnel et politique de ressources humaines, et d’un doctorat en comportement organisationnel de Case Western Reserve University.

Oh, merci Scott de nous rejoindre aujourd’hui. J’ai eu l’occasion de vous rencontrer il y a quelques années alors que je travaillais chez FLIR Systems, et votre cours m’a vraiment ouvert les yeux sur ce qu’est réellement le leadership. Merci de prendre ce temps avec nous aujourd’hui.

Scott Taylor

Avec plaisir. Je suis ravi d’être ici et j’attends la conversation avec impatience.

Timothy Reitsma

Oui. Dans l’intro, j’ai lancé une accroche à nos auditeurs sur ce que signifie être un leader exceptionnel. Nous allons y venir. Mais d’abord, j’aimerais que vous nous donniez un aperçu de ce qui occupe votre esprit en 2020, ce qui vous enthousiasme, toutes nouvelles recherches en cours ?

Scott Taylor

Bien sûr. Plusieurs choses. D’abord, je pense que c’est l’une des périodes les plus passionnantes pour étudier le leadership, et compte tenu de ce qui se passe dans des domaines comme la psychologie et les neurosciences et la façon dont ces disciplines convergent, cela réécrit vraiment certaines des façons dont nous concevions le leadership avant. Pour moi, c’est enthousiasmant quant à ce qui nous attend. C’est donc un point qui m’intrigue et que j’explore.

Un autre point : je continue d’explorer comment les leaders changent et se développent. On pourra en reparler plus tard, mais l’idée qu’on sait que les adultes peinent à changer durablement, qu’il s’agisse de suivre les consignes d’un médecin, de perdre du poids, de surmonter une addiction ou, pour ce qui nous concerne, de croître et se développer en tant que leader de façon durable. C’est un autre sujet qui occupe mon esprit, sur lequel j’écris et discute avec des organisations.

Timothy Reitsma

Un troisième sujet, probablement très actuel lui aussi : l’antithèse de mon sujet d’étude classique, à savoir la conscience de soi du leader. Plus récemment, j’explore la notion d’auto-illusion et la tendance à déformer la réalité par l’auto-illusion, et les complications que cela engendre à la fois pour la personne, pour ceux qui l’entourent, et les organisations qu’elle dirige. Ce sont donc les trois grands thèmes qui vont occuper mon année 2020.

Eh bien, ce ne sont pas des sujets légers ! Mais c’est fascinant, ce questionnement sur la façon dont les leaders changent et évoluent. Je lis un article que vous avez écrit sur le leadership résonnant, vous en parlez un peu, mais je suis aussi intrigué par ce sujet de l’auto-illusion. On y reviendra peut-être. Je suis de nature très curieuse, donc je pourrais partir dans tous les sens mais, sur la base de votre expérience auprès de nombreux leaders de grandes et petites entreprises, d’étudiants à Babson, quelle est d’après vous la croyance erronée la plus répandue sur ce qu’est le leadership ?

Scott Taylor

Excellente question. Je vais en citer deux ou trois parmi celles que j’entends souvent. Tout d’abord, cela ne surprendra pas nombre d’auditeurs, on associe encore par défaut le leadership au fait d’occuper un poste d’autorité. Et ce n’est pas du tout ma conception. On trouve bon nombre de gens en position d’autorité qui sont des désastres en tant que leaders. Pour moi, le leadership relève avant tout d’une relation. Je n’ai pas besoin de diriger une grande entreprise ou un département pour avoir l’impact qu’on attend généralement des leaders. C’est avant tout la nature de la relation, via l’influence.

Je ne nie pas que les personnes ayant une autorité exercent de l’influence et du contrôle, mais ce n’est pas du tout ainsi que j’envisage le leadership. Nombreux sont les chercheurs aujourd’hui qui se sont éloignés de cette idée selon laquelle tout irait mieux s’il y avait quelqu’un d’autre au sommet, ou bien parce qu’une personne est investie d’autorité, ce qu’elle dit/fait est juste. Ce présupposé qu’un individu en poste d’autorité est obligatoirement un leader, voire un leader efficace, est à mon sens une erreur.

Autre préjugé fréquent : l’idée persistante que les gènes ou des caractéristiques innées détermineraient la capacité à diriger. On l’a ou on ne l’a pas, on est né leader ou pas. L’académique et la pratique se sont largement éloignées de cela : il existe très peu de traits innés qui prédiraient l’excellence en leadership.

Pour moi, le leadership s’apprend, se développe. C’est un phénomène fait de main d’homme plus que de naissance, focalisons donc sur ce qui est possible davantage que sur ce qui nous échappe. Pourtant, cette idée du leader « né » reste présente dans la littérature et la pratique.

Timothy Reitsma

C’est intéressant, cette vision du poste d’autorité. À l’école, on nous apprenait tout un tas de compétences, de nouveaux outils censés nous rendre très recherchés, et qu’ensuite on occuperait forcément des postes de responsabilité. Or, ce que j’ai découvert : devenu leader d’abord d’une petite équipe, puis très vite d’une équipe internationale, je pensais avoir tous les outils nécessaires mais, en réalité, je ne savais pas comment faire. J’ai dû apprendre sur le tas !

Je me suis donc retrouvé avec l’autorité, en mode « regardez-moi ! », mais je suis vite revenu à la réalité. Cette mentalité persiste-t-elle dans les entreprises ou observe-t-on un changement ?

Scott Taylor

Non, beaucoup d’entreprises gardent cette mentalité. Cela se manifeste notamment lors de la transition d’un rôle d’exécutant, où tout dépend de moi, mes compétences et mes connaissances, à un poste de responsabilité où il faut obtenir des résultats à travers les autres. On quitte le tout-tâches pour s’orienter vers la relationnel. Les entreprises qui n’aident pas à franchir ce cap, qui n’explicitent pas la transition, voire ne préparent pas explicitement à celle-ci, sont celles qui négligent encore l’aspect relationnel au bénéfice de la simple autorité. À l’inverse, celles qui considèrent ce passage comme essentiel et accompagnent, ont compris. Mais étonnamment, il en reste beaucoup qui ne l’ont pas intégré.

Le problème, c’est aussi les « suiveurs » qui pensent toujours que si quelqu’un occupe le poste, c’est un leader — or, on connaît mille exemples de titulaires qui ne pratiquent pas un leadership efficace.

Timothy Reitsma

C’est effectivement une bonne transition : vous évoquiez le passage du tout-tâche à la relation. J’ai suivi plusieurs de vos cours il y a quelques années, puis retrouvé récemment votre article sur comment devenir un leader résonnant. C’est vraiment la différence entre le leader centré sur la relation et celui centré sur la tâche. Donc, quand on parle de leadership résonnant, qu’est-ce qu’un leader résonnant ? Peut-on tous le devenir ?

Scott Taylor

Excellente question. Je rends hommage à deux de mes collègues, Richard Boyatzis et Annie McKee, qui ont popularisé ce concept dans leur livre « Resonant Leadership » en 2005, issu de leurs recherches. En 20 ans de collaboration, nous avons affiné la définition, mais, en bref, un leader résonnant fait deux choses essentiellement : il crée une ambiance générale positive dans l’organisation, ou le groupe, et il crée une connexion avec autrui.

Notre travail empirique a confirmé cela dans le monde entier. Partout, nous demandons à des personnes de penser à quelqu’un qu’elles considèrent comme un excellent leader et de noter les caractéristiques associées, puis de citer quelqu’un qui a été un manager/leader désastreux. Le résultat, d’un continent à l’autre, présente une constance impressionnante : les leaders exceptionnels sont ceux qui créent un lien, une relation unique et un environnement positif autour d’eux.

Votre question était : tout le monde peut-il devenir leader résonnant ? Oui. Les méthodes varient selon les contextes, mais tout le monde peut l’être, j’en suis convaincu.

Timothy Reitsma

Je pense à nos auditeurs : certains travaillent sans équipe RH, d’autres dans de grands groupes. Au final, il n’y a que deux qualités fondamentales : créent un lien, une ambiance positive. On ne parle pas de maîtriser la finance ou l’amélioration de process : les leaders exceptionnels possèdent ces deux choses. Pour certains, c’est un changement de paradigme. Mais alors, créer du positif et dire bonjour fait-il de moi un leader résonnant ou est-ce plus profond ?

Scott Taylor

Bonne remarque. Cela commence par ces comportements, mais il y a plus. Ce qui rend la chose difficile, c’est que ce qui est positif pour une personne ne l’est pas forcément pour l’autre. Les façons de se connecter varient aussi, d’où l’importance de l’intelligence émotionnelle. C’est grâce à ces compétences émotionnelles et sociales qu’on génère la résonance.

Par exemple, l’empathie est essentielle pour comprendre la perspective des autres, leurs motivations, la meilleure façon de se connecter à eux. Sans ces compétences, on risque de n’agir qu’en fonction de ses propres préférences. L’intelligence émotionnelle-sociale nous outille pour devenir résonnant.

Timothy Reitsma

Merci d’avoir abordé cet aspect, c’est bien plus qu’un sourire ou la question banale du lundi ! L’intelligence émotionnelle et sociale est clé, je l’ai entendu depuis des années. J’ai vu des leaders « robots » sans aucune intelligence émotionnelle et d’autres totalement empathiques, bienveillants et conscients d’eux-mêmes.

Quand je pense à des leaders exceptionnels ou médiocres, je peux vraiment faire la différence. Alors, parlons de l’intelligence émotionnelle : quel est son rôle dans le leadership ?

Scott Taylor

C’est fondamental. Dans les années 90, on a cru que ce serait un effet de mode, mais il n’en est rien — trois décennies plus tard, la recherche montre que l’intelligence émotionnelle-sociale prédit la performance des leaders selon de nombreux indicateurs. On sait maintenant que le turnover, la loyauté des employés, la résolution de conflits, tout cela est corrélé au niveau d’intelligence émotionnelle-sociale du leader.

Attention, cela ne veut pas dire qu’il faut négliger les compétences techniques ou cognitives. Si je suis comptable, il faut que je maîtrise mon métier. Mais c’est la barre d’entrée : le différentiel entre un leader moyen ou mauvais et un leader exceptionnel, c’est le relationnel, pas le technique.

Timothy Reitsma

Je suis d’accord. On entend parfois qu’avoir juste un peu d’intelligence émotionnelle suffit, mais il y a aussi l’idée inverse : perfectionne-toi dans ton art puis apprends le reste. Pour moi, c’est un équilibre. Il faut être expert, mais pour être leader d’exception, il faut savoir construire la relation et la connexion.

Scott Taylor

Exactement. Les neurosciences éclairent aussi cet aspect. Tony Jack, à Case Western Reserve University, a montré que les réseaux neuronaux sollicités pour l’empathie sont différents de ceux de l’analyse de données. Lorsque je suis plongé dans l’analyse quantitative et la résolution de problèmes, j’active un réseau différent de celui de l’empathie. Ces deux réseaux s’inhibent mutuellement. L’enjeu, c’est donc de cultiver un environnement où l’on valorise les deux et où l’on passe d’un mode à l’autre.

Timothy Reitsma

C’est fascinant. Il y a quelques années, j’ai passé une évaluation de l’intelligence émotionnelle (EQ). J’y allais sûr de moi, mais en fait, les résultats ont montré que je devais travailler certains aspects ! J’étais convaincu d’être empathique, conscient de moi-même, etc. Mais il s’est avéré qu’il y avait du travail. Alors, que faire ? Si un leader passe une évaluation (type Myers-Briggs, StrengthsFinder, EQI…) et que les retours ne sont pas à la hauteur de ses attentes, comment enclencher le changement ?

Scott Taylor

Bonne question. Sur les évaluations elles-mêmes, je suis partisan du recours à des instruments variés, pas uniquement à l’auto-évaluation. Il est primordial d’élargir au feedback multi-source, comme les évaluations 360. Car on a forcément des angles morts sur soi-même ! Prendre en compte la vision de l’entourage permet de se situer réellement.

Pour accompagner le changement, il faut donner au participant des données sur la façon dont il s’autoévalue, mais surtout sur la façon dont les autres le vivent.

Timothy Reitsma

Oui, tout à fait.

Scott Taylor

Cela élargit le dialogue. Se limiter à l’autoévaluation pose des limites : on a toute la journée accès à soi-même, mais on peut occulter certaines choses. On peut se croire empathique car on l’est dans un contexte, sans le montrer ailleurs, par exemple au travail. Le regard externe met le doigt sur ces différences.

Timothy Reitsma

Oui, incroyable le chiffre que vous citez dans votre article — plus de 16 milliards de dollars dépensés par an aux USA pour le développement du leadership ! C’est gigantesque. Mais on sait qu’un test ne suffit pas. J’aime votre approche : obtenir du feedback de ses pairs. On exprime peut-être de l’empathie dans le privé, mais pas au travail.

Je sais que ces outils n’explorent pas toute la vie, mais ils sont précieux pour un leader en promotion ou fondant son entreprise. Alors, comment accéder à ces évaluations ? Peut-on le faire soi-même, faut-il engager un coach ? Quelle solution recommandez-vous ?

Scott Taylor

Il existe de nombreuses solutions. Aujourd’hui, il existe des outils accessibles en ligne, même avec un budget limité. Pour mes étudiants MBA par exemple, j’encourage à mener de vrais entretiens avec des proches, en leur demandant un retour honnête pour leur développement, en insistant sur le fait que ce n’est pas noté. Un premier pas efficace ? Aller demander du feedback sur vos forces et leur impact, puis sur un ou deux axes d’amélioration. Cela crée une vraie communauté d’apprentissage.

On peut aussi utiliser des outils validés, comme celui sur les compétences émotionnelles et sociales (ESCI, validé par Korn Ferry), administré par un coach certifié. Ou l’outil Leadership Practices Inventory de Kouzes et Posner, disponible en ligne, qui donne un feedback pertinent sur plusieurs caractéristiques clés du leadership.

Timothy Reitsma

Très bien.

Scott Taylor

Petite remarque sur la statistique citée : les 16 milliards sont sans doute très sous-estimés. Certains avancent plutôt le chiffre de 50 milliards par an.

Timothy Reitsma

Impressionnant !

Scott Taylor

C’est donc colossal, et ces montants ne concernent que les États-Unis. Au niveau mondial, l’investissement dans le développement du leadership est massif.

Timothy Reitsma

Un enjeu crucial pour les leaders en devenir, ou même tous ceux qui, sans diriger d’équipe, peuvent se révéler leader dans une équipe. Énorme investissement donc, et en même temps, il existe des exercices très simples. Je me souviens dans votre cours, nous devions aller recueillir du feedback, ce qui crée vulnérabilité et confiance, deux notions essentielles dans le développement du leadership. Vous êtes d’accord ?

Scott Taylor

Complètement. Ce sentiment est normal. Beaucoup s’interrogent : comment franchir ce cap, comment dissiper la paralysie liée à la vulnérabilité ? D’abord, il faut commencer par solliciter des personnes proches, qui s’intéressent à votre développement, et demander du feedback sur vos points forts : « Donne-moi un exemple de moment où j’ai fait la différence », « Où ai-je eu un impact sur toi ? », « Quand ai-je été à mon meilleur niveau ? » Entendre ces témoignages, c’est instructif. Ce que vous trouvez surprenant ou que vous avez du mal à accepter indique une zone à surveiller.

Peu à peu, on développe plus d’aisance dans ce type d’échanges, et on peut alors interroger : « Donne-moi un exemple d’occasion manquée », « Quand aurais-je pu faire la différence ? », etc. Il faut aussi cibler les bonnes personnes au départ : chercher du feedback là où règnent confiance et volonté d’aider. Progressivement, vulnérabilité et confiance progressent conjointement.

Timothy Reitsma

Oui, c’est essentiel de démarrer sur du positif. Se concentrer d’emblée sur les axes d’amélioration, on en ressort démotivé ! En commençant par « Dis-moi quand j’ai fait la différence », cela entraîne le cerveau, favorise la confiance et la vulnérabilité.

Segmentons vers l’une de vos thématiques fortes : dans votre article, j’ai relevé : « Les adultes sont mauvais pour changer de manière durable. » Pourquoi, et comment cela impacte le développement en leadership ?

Scott Taylor

Excellente question, et j’y réfléchis depuis presque 20 ans (Richard Boyatzis mon mentor y travaille depuis 40 ans !). Et cela ramène aux milliards investis : j’ai demandé aux entreprises ce qu’elles attendent en retour. Trois réponses : plus de loyauté, une meilleure performance et, le plus fréquent, voir les leaders grandir, évoluer. Le but, c’est de les amener du point A au point B, ce qui profite à tout le monde.

Mais comme je le détaille dans mon article, le taux de retour sur investissement en développement du leadership est inférieur à 10%. Et c’est cohérent avec d’autres domaines : l’APA a publié des données, par exemple, sur la perte de poids (20% taux de réussite), l’adoption d’un programme d’exercice (15%), un régime plus sain (10%)… Et la réduction durable du stress : 7% (donc 93% d’échec !). Changer durablement reste un immense défi pour les adultes.

Le problème, c’est que notre manière d’accompagner ces changements est simplement erronée. J’ai vécu ça en tant que consultant : on définissait le « vrai moi » de la personne (forces, faiblesses, valeurs) puis on disait « maintenant, changez ». Mais cela ne débouche pas sur du changement durable ! Cela apporte de la conscience, parfois une ou deux avancées, mais sur le long terme, peu de transformations.

En psychologie, on parle du « vrai moi » (moi actuel), mais ce qui importe pour changer vraiment, c’est de partir du « moi idéal » — l’aspiration profonde, la motivation intrinsèque, la véritable raison d’agir. Ce n’est pas simplement un objectif comme « je veux être directeur du marketing », il faut creuser le « pourquoi » (« Pourquoi veux-tu ce poste ? »). Ce moi idéal, orienté vision à long terme, est le meilleur moteur pour un changement significatif et durable.

Timothy Reitsma

Je l’ai vécu : lors de votre cours à Boston, vous nous interrogez sur notre « moi idéal », et nombreux ont répondu par des fonctions cibles, mais il fallait creuser le « pourquoi ». Cette grande question du sens est clé à tous les niveaux, et les résultats sont incroyables — certains se rendent compte qu’ils doivent changer d’entreprise pour être en phase avec eux-mêmes, et c’est une bonne chose ! Au final, c’est gagnant pour tous.

Scott Taylor

Oui, en effet. Surtout avec la jeune génération (MBA, étudiants) : ils n’acceptent plus un leader dissonant ! Ils veulent du lien, de l’écoute, qu’on leur demande leurs aspirations. Il s’agit d’un nouveau « revenu » recherché : le sens. Bien sûr, ils veulent un salaire, des promotions, mais ils exigent aussi cette part immatérielle que peut apporter le leader résonnant.

À l’époque de mes parents, ce n’était pas la norme d’aborder ces sujets au travail. Aujourd’hui, les organisations capables d’intégrer cela font venir la « personne entière », engagée intrinsèquement, et l’activation de ce « moi idéal » s’avère gage de créativité, d’innovation et de sociabilité. C’est capital pour le business, ce n’est pas qu’une discussion philosophique !

Timothy Reitsma

Aider chacun à identifier son « moi idéal », c’est aider aussi l’organisation. Ainsi, les milliards investis peuvent enfin porter leurs fruits. Plutôt que de se focaliser sur des outils techniques (« mieux communiquer », « gérer les conflits »), il s’agit de se demander : qu’est-ce qui te passionne réellement ? Où veux-tu te situer en tant que leader, ou pas ? On boucle ainsi avec la notion de leadership résonnant : connexion à autrui, ambiance positive, intelligence émotionnelle.

Scott Taylor

Exactement. Lorsqu’on administre un 360 à une équipe de direction, on commence par le travail sur le « moi idéal ». Sinon, le 360 n’alimente que la correction des « défauts », se limite à ce qu’attendent les autres, et le niveau d’engagement n’est pas le même. Mais en partant du « pourquoi, du magnétisme du moi idéal », on accueille le feedback avec un tout autre état d’esprit ! Les axes « critiques » deviennent alors des leviers pour progresser vers son idéal, et non plus de simples « corrections de déficit », lesquelles démotivent ou créent l’épuisement.

Timothy Reitsma

C’est radicalement différent. J’ai enregistré un podcast avec un coach qui abordait justement cette bascule de la focalisation sur le négatif à l’ouverture des possibles : sinon, on épuise les équipes et on favorise le départ des talents. C’est donc un enjeu de leader majeur. Pour finir, quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui débute dans un rôle de leader ou fonde sa société sans le soutien d’une équipe RH dédiée ?

Scott Taylor

Bonne question. Il existe quantité de livres de développement personnel — certains excellents, à condition d’être fondés sur la recherche. Je recommande par exemple « Devenir un leader résonnant » (Annie McKee, Richard Boyatzis). C’est un guide pratique avec des exercices utilisés dans nos programmes exécutifs, basé sur la recherche. Un autre ouvrage récent : « Helping People Change » (écrit par trois collègues), centré sur le changement durable, également très riche en exercices validés.

Si l’embauche d’un coach n’est pas possible, trouvez un binôme de développement, un partenaire d’apprentissage, pour partager feedback et discussions autour de lectures ou d’articles. Et, bien sûr, si possible, engager un coach expert du changement durable peut être très puissant, à condition de bien le choisir.

Timothy Reitsma

Merci. Quelques nouveaux livres à lire donc, mais aussi à mettre réellement en pratique ! Merci pour vos conseils fondés sur la recherche. Se trouver un binôme, partager un café, se faire accompagner. Pour ma part, avoir fait appel à un coach m’a ouvert de nouveaux horizons. Merci encore d’avoir pris le temps d’échanger sur le leadership résonnant. J’espère poursuivre la conversation sur de prochains podcasts.

Scott Taylor

Merci à vous Tim, ce fut un plaisir.

Timothy Reitsma

Merci à nos auditeurs pour leur fidélité. Si vous avez aimé l’émission, rendez-vous sur notre site pour réagir et poster vos commentaires ou poser vos questions. Nous mettrons à disposition les articles et ouvrages mentionnés. Merci encore et excellente journée à tous.