Les RH disposent des compétences nécessaires pour diriger l’ère de l’IA — mais le feront-elles ?

David Rice : Il existe deux directions possibles pour le monde du travail. Les techno-optimistes peuvent prendre le contrôle et considérer l’IA comme une occasion d’éliminer toutes les inefficacités, qui sont en grande partie humaines, ou les personnes qui ont consacré leur carrière à comprendre pourquoi le travail fonctionne peuvent prendre les rênes et utiliser cette technologie pour améliorer réellement la vie des êtres humains.

Dans l’émission d’aujourd’hui, les RH se trouvent précisément à cette bifurcation. Je m’entretiens avec Jessica Zwaan, vice-présidente de la stratégie et des opérations humaines chez Leapsome, ainsi qu’autrice de deux ouvrages, « Built For People » et « Purpose In Work », pour comprendre pourquoi ce moment représente une occasion unique pour les RH, si elles sont prêtes à l’assumer. La fonction qui comprend la motivation humaine, la conception organisationnelle et les raisons pour lesquelles les gens viennent réellement travailler dispose des matières premières nécessaires pour diriger cette transformation.

Les finances ne les possèdent pas, et l’ingénierie pourrait construire cette transformation, mais il est peu probable qu’elle en soit l’architecte. Les RH disposent des fondements philosophiques nécessaires pour poser les bonnes questions sur ce vers quoi nous construisons notre avenir. Nous abordons également le développement en début de carrière et ce qu’il faudra faire pour repenser ces premières années, afin de préserver l’accumulation progressive d’expérience qui ne peut pas être acquise par des raccourcis.

Aujourd’hui, nous allons donc parler des raisons pour lesquelles les RH disposent des matières premières nécessaires pour diriger la transformation par l’IA et de ce qui leur manque encore, de la manière dont la conception organisationnelle évolue lorsque les agents deviennent des membres de votre équipe, de l’économie de la transformation par opposition à l’économie de l’expérience, ainsi que de ce à quoi ressemble le développement en début de carrière lorsque nous le repensons véritablement.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si vous vous êtes déjà demandé qui devrait piloter ce moment, cette conversation défend de manière convaincante l’idée que ce pourrait bien être vous. Commençons.

Jessie, bienvenue dans l’émission. C’est un plaisir de vous recevoir.

Jessica Zwaan : Bonjour, heureuse d’être là. Comment allez-vous de votre côté ?

David Rice : Oui. Vous savez, Atlanta est très chaude à cette période de l’année. Très chaude.

Jessica Zwaan : Je suis à Berlin, et tout le monde parle sans cesse de cette vague de chaleur, mais je pense qu’elle est assez inhabituelle ici par rapport à Atlanta, non ?

David Rice : La première question que je me suis toujours dit que je devrais poser, c’est la suivante : les RH pourraient connaître l’un des plus grands bouleversements de toutes les fonctions à cause de l’IA, mais seulement si elles assument le rôle qui s’offre à elles.

Je me demande pourquoi, selon vous, ce moment ramène les RH au centre de la conception du travail.

Jessica Zwaan : Nous sommes dans une période de l’histoire où il ne s’agit pas simplement d’une nouvelle évolution comparable à Internet. Nous savons tous ce qu’est Internet, mais l’IA peut accomplir des choses qu’un être humain peut faire, de manière autonome. C’est une façon complètement différente de réfléchir à notre interaction avec la technologie.

Il ne s’agit plus seulement de nous voir interagir les uns avec les autres, n’est-ce pas ? Lorsque nous interagissons sur Internet, nous interagissons avec d’autres êtres humains. Désormais, nous interagissons avec d’autres éléments technologiques, qui nous répondent, accomplissent des tâches et nous transmettent des informations. C’est presque comme si nous avions de nouveaux membres dans notre conception organisationnelle, ce qui peut sembler un peu grandiloquent, mais c’est finalement bien le cas.

Je pense que deux réalités pourraient se dessiner, peut-être davantage, mais ce sont celles auxquelles je réfléchis. La première est que les techno-optimistes, ou les personnes qui recherchent l’efficacité ultime, prennent le contrôle et affirment : « C’est l’occasion d’éliminer toutes les sources d’inefficacité », lesquelles sont en grande partie humaines.

L’autre possibilité est que les personnes qui construisent des organisations rendant la vie humaine épanouissante et qui cherchent réellement à comprendre pourquoi le travail fonctionne et pourquoi nous le faisons — ce qui correspond globalement aux équipes des opérations humaines et aux managers particulièrement compétents — prennent les rênes et déclarent : « Attendez une seconde.

Utilisons cette technologie pour améliorer l’humanité et le travail humain. » Je ne pense évidemment pas que ces deux oppositions existent de manière aussi nette ou manichéenne que je viens de les décrire. Mais j’aimerais vraiment voir le monde du travail être repensé avec l’aide de cette nouvelle technologie afin de se concentrer sur ce que nous pouvons faire pour améliorer le travail et la condition humaine, plutôt que sur ce que nous pouvons faire pour maximiser l’argent et l’efficacité.

David Rice : C’est une période intéressante, car la question est de savoir qui devrait diriger la conversation. Je ne pense vraiment pas que ce soit la finance. Nous ne voulons pas que la finance dirige cette discussion, n’est-ce pas ? Ni qu’elle mène la réflexion et la philosophie sur la manière dont nous concevons le travail. Vous avez évoqué la conception organisationnelle, et j’entends de plus en plus de personnes dire que cela prend une place toujours plus importante dans leur métier.

Je pense donc que les RH devraient, dans une certaine mesure, être aux commandes.

Jessica Zwaan : Une grande partie du sujet consiste à comprendre les compétences nécessaires pour accomplir le travail que nous faisons tous. Pendant très longtemps, de nombreuses fonctions n’avaient presque pas besoin de comprendre l’ingénierie, le déploiement de code ou la manière d’interagir avec la technologie au-delà d’une interface utilisateur bien conçue.

Aujourd’hui, un mouvement de plus en plus important affirme que tout le monde devrait être un constructeur. Chacun devrait créer des outils internes, concevoir des flux de travail et comprendre l’interopérabilité de plusieurs systèmes. Pour beaucoup de personnes et de fonctions, ces compétences n’ont jamais vraiment été évaluées, ou constituaient simplement une compétence auxiliaire très appréciée mais non indispensable. Nous essayons maintenant de les identifier et de les développer.

Nous cherchons aussi à mieux comprendre comment la carrière d’une personne peut progresser en tant que contributeur individuel. Nous voyons des entreprises entières être créées avec un ou deux employés capables d’assumer plusieurs rôles. Cela a complètement recalibré notre manière de réfléchir aux compétences nécessaires pour réussir et aux façons dont les personnes travaillent ensemble afin d’amplifier cette réussite.

Vous avez raison : je ne pense pas que la finance dispose des compétences historiques nécessaires pour accomplir cela. Les équipes RH possèdent les matières premières. Il leur manque certainement certaines choses, mais je pense finalement que cette expertise sera celle qui orientera la transformation dans la bonne direction philosophique.

David Rice : Beaucoup parlent actuellement des personnes en début de carrière. L’autre jour, je suis tombé dans un véritable terrier de lapin en y réfléchissant. Une partie de ma réflexion vient aussi du fait que je lis votre livre.

En le lisant, je me demande quel est le rôle de ces premières étapes, ce que représentent ces premières années de carrière et ce que j’en ai réellement retiré dans ma propre vie. Que devrions-nous désormais essayer d’y intégrer, maintenant que nous pouvons repenser ce qui doit les accompagner ?

Il ne s’agit pas nécessairement de faire du travail ingrat pendant cinq ans. Cela peut être tout autre chose. Quelle serait donc la situation idéale et la meilleure façon de mettre ces personnes au défi ? C’est la question que je me pose actuellement.

Jessica Zwaan : J’ai obtenu mon diplôme à peu près au moment de la crise financière de 2009.

David Rice : Une époque formidable.

Jessica Zwaan : Formidable… C’est drôle, mais j’ai l’impression qu’aujourd’hui les temps sont encore plus difficiles qu’à l’époque.

David Rice : Oui.

Jessica Zwaan : Je compatis avec les personnes qui essaient réellement d’entrer dans le monde professionnel. Oublions la main-d’œuvre un instant. Nous parlons du monde dans son ensemble : apprendre à devenir adulte, acquérir son autonomie, interagir avec les autres, trouver un sentiment d’épanouissement et de valeur dans le monde.

Le travail sous-tend beaucoup de ces éléments. Il influence les relations que l’on noue, les communautés dans lesquelles on s’épanouit, les compétences que l’on développe et les centres d’intérêt que l’on cultive. Or il se trouve aujourd’hui dans une situation où nous cherchons à optimiser. J’ai tellement lu que les entreprises n’embauchent plus de débutants.

Tout d’abord, je pense que c’est franchement une idée stupide pour une entreprise. Ensuite, je me demande si la seule chose que nous sommes censés offrir aux débutants est réellement de produire davantage et d’obtenir une rémunération. Je travaille pour une entreprise financée par des investisseurs. Je travaille pour gagner de l’argent et obtenir ma prime. Mais je ne suis pas capitaliste au sens où tout devrait être subordonné à la croissance.

Que faisons-nous réellement si nous rendons le monde si misérable et si invivable parce que nous refusons d’admettre que les choses devraient aussi simplement être bonnes ?

David Rice : Je demande toujours : une croissance continue, certes, mais la croissance de quoi et au détriment de quoi ? Ces éléments comptent.

Jessica Zwaan : Absolument. Avez-vous lu la citation de Bobby Kennedy sur le produit intérieur brut des États-Unis ?

David Rice : Non.

Jessica Zwaan : C’est une très belle citation. Je vous l’enverrai. Elle dit en substance que le PIB des États-Unis est plus élevé que jamais, mais qu’il inclut également la vente de cigarettes et d’armes, le coût du fonctionnement de nos prisons, celui de la prise en charge des personnes dans des centres de réadaptation et des personnes âgées hospitalisées sans famille auprès d’elles.

Il énumère toutes ces choses terribles et dit : « Oui, voilà notre produit intérieur brut. » Je pense que nous mesurons la mauvaise chose. Il n’existe aucune valeur mesurée pour un poème qui bouleverse quelqu’un ou pour une idée inspirante qui donne naissance à une entreprise. Il cite toutes ces autres choses qui ne sont pas mesurées par le PIB mais qui ont finalement un impact positif sur l’économie.

Je pense réellement qu’il ne s’agit pas d’un cadre, mais d’une idéologie dont nous pourrions apprendre beaucoup dans une période comme celle-ci.

David Rice : Je suis d’accord. Nous avons écrit plusieurs articles et parlé avec des personnes dans cette émission du fait que nous mesurons constamment les mauvaises choses. Beaucoup d’éléments définissent une entreprise et ce qu’elle peut apporter à la société sans apparaître dans un compte de résultat.

L’un des sujets abordés dans votre livre concernant les jeunes m’intéresse beaucoup : que fait votre travail pour vous ? Je pense que les gens se posent de plus en plus cette question. Nous passons énormément de temps à demander ce que les personnes apportent au travail, mais beaucoup moins à demander ce que le travail leur apporte.

Comment cela doit-il changer, et comment cette évolution doit-elle modifier la manière dont les dirigeants conçoivent les emplois eux-mêmes ?

Jessica Zwaan : Je pense que les dirigeants devraient poser cette question parce qu’elle n’est plus seulement posée par les jeunes. Je crois qu’elle concerne désormais tout le monde.

David Rice : Oui, moi aussi je me la pose.

Jessica Zwaan : Je discutais hier avec Daniel et Stephen Horwitz, qui animent le podcast Modern People Leader. Nous disions que presque tous nos amis avaient, au cours des dix-huit derniers mois, consacré beaucoup de temps à se demander sérieusement : « Qu’est-ce que je fais de ma vie et de mon travail ? Est-ce un avenir que j’imagine pour moi ? Est-ce que cela m’épanouit ? Est-ce que je fais les choses que je veux faire de mon temps ? »

Ces réflexions surviennent forcément en masse pendant les périodes de grands changements, particulièrement lorsque ces changements fragilisent et remettent en question notre humanité.

Je suis optimiste concernant l’IA. Je pense réellement qu’elle est, dans l’ensemble, extrêmement positive pour nous. Elle offre d’immenses possibilités, c’est pourquoi je veux que les dirigeants RH prennent une place centrale dans cette conversation. Mais elle pousse également les gens à se poser des questions très sérieuses sur ce qu’ils font de leur vie et sur le fait que cela leur convienne ou non.

Je me souviens encore de 2020 et de la pandémie de COVID-19, lorsque nous avons soudainement connu un marché haussier très agressif pendant six mois. Tout le monde se demandait : « Attendez, pourrais-je gagner davantage ? Pourrais-je travailler à distance ? » Ce fut une période effrayante pour beaucoup de dirigeants, et je pense que nous avons trop vite oublié ce que cela fait lorsque toute une entreprise éprouve simultanément un sentiment d’insatisfaction.

Mais nous avons sous-estimé le fait qu’il ne s’agissait pas seulement d’une insatisfaction. C’était une dissonance profonde : des personnes qui ressentaient une déconnexion totale du travail qu’elles accomplissaient et qui ne cherchaient pas simplement plus d’argent ou de meilleures conditions, mais se demandaient fondamentalement : « Est-ce que le travail fonctionne pour moi ? »

David Rice : Je suis d’accord. La pandémie a été une période de ce type, et selon le secteur dans lequel on travaille, nous l’avons encore constaté au cours de l’année écoulée. Ce n’était peut-être pas seulement lié à l’IA : il y avait peut-être les droits de douane ou autre chose. Mais des forces nous poussent à avoir le sentiment que tout change radicalement et que tout est constamment instable.

Plus ces sentiments s’imposent, plus on finit par se demander : « Pourquoi est-ce que je fais cela ? Pourquoi est-ce que je m’inflige tout ça ? »

Jessica Zwaan : C’est drôle. Nous nous éloignons beaucoup du sujet initial, mais je pense que nous sommes dans une sorte de situation existentielle, David. Allons-y.

David Rice : Oui. Je le dis tout le temps dans cette émission : nous devons aborder ces questions avec un peu de philosophie. Ce sont des questions existentielles.

Jessica Zwaan : Absolument. Je parlais récemment avec une amie. Elle a adopté l’approche suivante : elle se pose les mêmes questions intérieurement — « Que suis-je vraiment en train de faire ? Suis-je réellement heureuse ? » — puis elle s’est dit : « Ma décision est de gagner autant d’argent que possible au cours des douze prochains mois et de maximiser ma progression de carrière grâce à l’IA. Je vais tout apprendre, et si cela ne me rend pas heureuse, j’aurai au moins gagné beaucoup d’argent et je pourrai partir acheter une ferme. »

Je lui ai répondu : « C’est très bien. Tu as un objectif vers lequel avancer. » Elle m’a expliqué qu’elle passait beaucoup de temps à regarder des chaînes YouTube où des femmes labourent des champs ou plantent des tomates. Nous les connaissons tous. Je parlais à ma thérapeute des signes d’épuisement professionnel il y a quelques années, et elle m’a dit que le principal signe de burn-out, selon son expérience, était de rechercher des fermes sur Zillow et de regarder compulsivement des vidéos d’agriculture sur YouTube. Si vous nous écoutez et que vous consultez compulsivement des fermes sur Zillow sans être en plein incendie, ce message vous est destiné.

David Rice : Croyez-moi, j’ai passé des heures à regarder des femmes préparer du kimchi. C’était il y a quelques années, pendant la pandémie, et je me disais : « Je devrais vraiment commencer à faire ça. »

Jessica Zwaan : C’est peut-être le moment de vous mettre à la fabrication du pain au levain.

David Rice : Oui, comme tout le monde le pensait. C’est assez drôle, mais je pense que nous pouvons tous nous reconnaître là-dedans. Vous décrivez le fait que les gens considèrent globalement le travail comme un emploi, une carrière ou une vocation. J’ai remarqué que les organisations supposent souvent que tout le monde recherche un objectif de la même manière, et je ne pense pas que ce soit vrai.

Comme vous le dites dans le livre, ce n’est pas vrai. Quels problèmes cela crée-t-il pour le dirigeant et pour l’organisation ?

Jessica Zwaan : Pour les deux livres que j’ai écrits, j’ai consacré énormément de temps à comprendre l’histoire du travail et des RH. D’où venons-nous ? Quelle est notre histoire ? Qu’est-ce qui nous a façonnés pour devenir la fonction que nous sommes aujourd’hui ? Comprendre son histoire permet de mieux critiquer la direction à prendre et de bâtir un plan.

Pour Purpose At Work, j’ai fait la même chose. J’ai étudié la relation de l’humanité avec le sens et le travail, ainsi que le sens que les gens tirent de leur emploi.

Cela ne vous surprendra probablement pas : pendant des milliers d’années, le sens et le travail n’étaient pas liés à la mission de l’entreprise. À une époque, il fallait cultiver les champs pour nourrir sa famille. La relation était directe : je dois accomplir cette tâche pour obtenir ce qui me maintiendra en vie. Puis nous avons commencé, avec les lois sur les enclosures par exemple, à éloigner les gens des moyens de production, et nous avons soudainement eu besoin d’argent.

La relation est devenue plus abstraite : je dois accomplir cette tâche pour obtenir ce qui me permet de vivre. Puis nous avons créé des entreprises et donné aux personnes un sentiment d’identité associé à ces entreprises. Nous avons créé l’homme de l’entreprise, comme chez Ford. Nous lui donnions une maison et une communauté. Il devait alors travailler pour cette entreprise afin d’avoir sa maison, sa communauté et sa sécurité.

Ensuite, nous avons été plus créatifs et nous nous sommes demandé comment le marketing pouvait exploiter cela. Si nous disons aux gens que leur travail change le monde et leur permet de vivre des expériences extraordinaires, que nous installons des poufs et des murs d’escalade dans chaque entreprise et que nous formons une famille, nous finissons par leur dire que le but de toute leur vie est la tâche pour laquelle ils se réunissent au travail.

Nous avons déplacé cette abstraction au point de suggérer que, pour être pleinement heureux et épanoui, le travail doit être épanouissant et porteur de sens au service d’une mission d’entreprise qui nous dépasse. Avec le temps, il nous est toutefois apparu clairement que cela n’était tout simplement pas épanouissant.

Une chercheuse appelée Amy Wrzesniewski mène depuis des décennies des travaux remarquables. Elle explique que les êtres humains se répartissent globalement selon trois orientations professionnelles. Certaines personnes voient leur travail comme un emploi : elles accomplissent une tâche en échange d’argent afin de trouver un sens en dehors du travail. Il peut s’agir des études, de la famille, des voyages ou de n’importe quelle autre activité. Leur emploi leur fournit des ressources qu’elles peuvent consacrer à ce qui leur apporte bonheur et épanouissement en dehors du travail.

D’autres voient leur travail comme une carrière. Leur emploi est un moyen d’atteindre une fin, un véhicule qui les conduit d’un point A à un point B. Il leur offre des occasions de voyager, de rencontrer des personnes extraordinaires, d’obtenir un visa, de bénéficier d’un développement qu’elles n’auraient pas reçu autrement ou de résoudre des problèmes intéressants qui stimulent leur curiosité intellectuelle.

Enfin, certaines personnes voient leur emploi comme une vocation. Elles se lèvent le matin parce que la chose qui leur tient le plus à cœur est de créer de l’art, et elles souhaitent travailler pour un artiste précis. D’autres travaillent dans une jeune entreprise de technologies climatiques parce qu’elles veulent changer le monde. D’autres encore veulent être transformées par leur travail, apprendre tout ce qu’elles peuvent auprès d’un dirigeant exceptionnel et devenir la meilleure version d’elles-mêmes.

L’élément essentiel est qu’aucune de ces personnes n’est meilleure ou moins performante qu’une autre. Rien ne prouve qu’une personne qui considère son travail comme une vocation fera nécessairement mieux progresser les résultats d’une entreprise qu’un comptable qui considère son emploi comme un simple emploi.

Nous avons créé une culture de l’appropriation abusive du sens, où nous affirmons que tout le monde devrait être motivé par la mission de l’entreprise. Au fil du temps, beaucoup de personnes ont vraiment cru à ce discours, moi y compris. Puis les grands bouleversements — la pandémie, les troubles politiques et les difficultés économiques — ont amené les gens à se dire : « Vous disiez que nous changions le monde, mais je n’ai pas vraiment cette impression et je ne suis pas plus heureux. »

Nous observons aujourd’hui une profonde dissonance : les gens ne croient plus au marketing que nous pensions efficace. Nous avions de bonnes intentions. Les équipes RH et les dirigeants pensaient sincèrement faire ce qu’il fallait. Mais ce n’était pas le bon manuel. Ce n’est pas grave : nous avons fait des erreurs, alors faisons les choses autrement.

David Rice : Je suis d’accord. Dans le secteur technologique en particulier, il y avait beaucoup de discours sur le fait que nous allions aider le monde, puis cela ne s’est pas produit et les gens se sont demandé à quoi servait réellement leur travail.

Dans les discussions sur le leadership, il existe une réaction étrange lorsqu’on admet que tout le monde ne recherche pas un sens profond au travail. Certains répondent : « Tout le monde ne le recherche pas, c’est acceptable, mais il faut se concentrer sur ceux qui le recherchent. » Je me demande alors si cela signifie que les autres ne font pas leur travail ou ne sont pas bons dans ce qu’ils font. Pas nécessairement. La motivation de chacun est différente : elle peut être la stabilité, la maîtrise d’un savoir-faire ou la volonté d’avoir un impact important.

L’erreur consiste à parler de la proposition de valeur employé comme s’il n’en existait qu’une seule. Il devrait probablement y en avoir quarante, avec différentes versions, car tout le monde ne veut pas la même chose et ne perçoit pas les choses de la même manière. Nous parlons constamment de personnalisation avec nos clients : c’est exactement la même chose ici.

Jessica Zwaan : Absolument. Au bout du compte, tout repose sur la force de la motivation d’un employé et sur sa capacité à voir qu’il peut atteindre ce qui le motive. C’est littéralement tout ce que vous devez chercher à faire.

Les dirigeants qui affirment que tout le monde doit croire à la mission de l’entreprise ont souvent été formés dans l’environnement que je viens de décrire, où l’on disait que c’était la meilleure et la seule manière de motiver une équipe. Il y a beaucoup de faux-semblants. Combien de fois avez-vous pris un verre avec un collègue en disant : « Cette présentation sur la mission était quand même un peu ridicule, non ? » Et l’autre répond : « Merci de l’avoir dit. Ce n’est pas ça, c’est quelqu’un du marketing qui raconte n’importe quoi. »

Lorsque les apparences tombent, on se rend compte que chacun est peut-être là pour une raison différente. Quelqu’un peut dire : « En réalité, je veux que mon enfant entre dans une excellente université, et cet emploi me permet de le faire. C’est ma motivation. Je vois ici la possibilité de l’atteindre. Je dis simplement le reste pour que la direction me laisse tranquille. »

David Rice : Cela me rappelle le kayfabe : on sait que ce n’est pas réel, mais on n’en parle jamais. C’est exactement ce qui se passe dans le catch professionnel. Tout le monde le sait, mais les fans ne le diront jamais. Lorsque quelqu’un qui a réellement adhéré au discours commence à voir les autres réagir ainsi, c’est comme si son kayfabe prenait fin.

Au fond, nous savions tous que ce n’était pas vrai. Nous ne respections pas ces idéaux. Nous sommes intelligents, mais nous voulons croire à l’idéal et à l’idée que nous progressons vers quelque chose, surtout lorsque les gens attribuent une finalité supérieure à leur travail, tout en restant liés au retour sur investissement, aux investisseurs et à toutes ces réalités.

Jessica Zwaan : Nous avons longtemps appris que la chose la plus vertueuse à faire était d’avoir un fort sentiment de vocation dans son emploi. Lorsque je dis à des amis que j’apprécie mon travail, que j’aime collaborer avec mon équipe et que nous faisons des choses passionnantes, mais que ma principale motivation personnelle est peut-être de voyager ou de danser, ils me répondent parfois : « Tu as peut-être besoin d’un nouvel emploi. »

Je leur réponds : « Quoi ? Je viens de dire que je suis heureuse. J’ai seulement dit que ce n’était pas ma priorité absolue. » Nous sommes tellement conditionnés à croire que la chose la plus vertueuse que l’on puisse rechercher dans la vie est une connexion étroite entre le travail et le sens.

J’ai parlé à Ben Gallacher, fondateur d’une entreprise britannique appelée In Rehearsal. Ancien acteur professionnel, il avait consacré toute sa vie à devenir acteur et avait dû convaincre sa famille que c’était ce qu’il voulait faire. Il a étudié dans une école de théâtre, est devenu acteur professionnel rémunéré, puis, lors d’une audition où il devait jouer un coureur, il s’est demandé : « Je déteste courir. Pourquoi est-ce que je fais cela ? » Il a ensuite réalisé : « Peut-être que je déteste jouer. »

Il s’est demandé s’il échouait après avoir passé toute sa vie à dire à tout le monde que c’était sa vocation. C’est une situation très triste, car je ne pense pas qu’une mère qui travaille parce que c’est son emploi, parce qu’elle aime ses enfants, veut les aider à faire leurs études et apprécie la flexibilité dont elle bénéficie, soit moins vertueuse qu’une personne qui travaille comme artiste parce que cela lui permet de pratiquer l’activité qu’elle aime le plus au monde.

Aucune des deux ne mérite davantage de respect, mais nous avons construit un système qui fonctionne comme si c’était le cas, et je trouve cela vraiment laid.

David Rice : Cela a aussi un coût. Les gens cumulent parfois un deuxième emploi au nom de la culture de l’effort permanent. Si une activité ne rapporte pas d’argent, elle n’aurait aucune valeur, alors il faudrait travailler sans cesse, ce qui nous épuise complètement.

D’autres essaient de transformer leurs véritables passions en moyens de gagner de l’argent. Je dis toujours aux gens qu’ils ont besoin de quelque chose qui les touche réellement, qui leur donne envie de se lever le matin, mais qui ne leur rapporte pas d’argent et ne soit pas lié à leurs moyens de subsistance. Tout le monde a besoin de cela. J’ai toujours défendu l’idée d’avoir de nombreux loisirs.

Ne transformez pas tous vos loisirs en emplois. Tout n’a pas besoin de devenir un métier. Certaines choses peuvent simplement être agréables à pratiquer. Voilà comment je vois le sens : s’il peut être lié au travail, tant mieux, mais ce n’est pas obligatoire. Le sens que l’on donne au travail peut être très différent. Beaucoup de personnes de la génération de mes grands-parents travaillaient simplement pour payer les factures. Ce n’était pas leur vocation et cela leur convenait.

Jessica Zwaan : Je pense qu’elles ressentaient probablement beaucoup moins de tourments émotionnels en se demandant ce qu’elles faisaient vraiment. Elles savaient qu’elles voulaient voyager, élever des enfants ou apprendre une langue. Aujourd’hui, nous sommes submergés par des messages fantômes sur le sens, venant honnêtement des équipes RH et des équipes dirigeantes, avec de bonnes intentions. Nous avons du mal à retirer ces couches pour découvrir ce qui est réellement vrai pour nous-mêmes et pour nos entreprises.

Nous devons avoir des conversations honnêtes qui ne nuisent pas à nos employés ni à nos collègues, mais qui rendent le travail plus épanouissant et donnent davantage de cohérence à ce que nous faisons ensemble : plus d’honnêteté et de transparence. Une grande partie de cela viendra des équipes RH, qui devront accepter de reconnaître : « Nous nous sommes peut-être trompées et nous devons procéder différemment, de manière plus efficace. »

Les dirigeants pourraient également montrer l’exemple en disant : « Je suis là lorsque nous avons besoin de moi et j’aime mon travail, mais ce n’est pas toute ma vie. Mon sens se trouve aussi ailleurs, et c’est normal. C’est pareil pour vous. Soyons honnêtes à ce sujet. »

David Rice : Votre livre repose notamment sur l’idée que les équipes dédiées aux personnes devraient davantage fonctionner comme des équipes produit. Les responsables produit se concentrent sur les besoins des utilisateurs, testent leurs hypothèses et itèrent constamment. Si nous appliquions cet état d’esprit au travail lui-même, quelle serait la première chose que les RH cesseraient de faire ?

Jessica Zwaan : Je pense qu’elles cesseraient d’essayer de mobiliser leurs équipes autour de la mission de l’entreprise. Peut-être même qu’elles cesseraient de parler autant de ce que l’entreprise cherche à faire pour ses clients, du moins en ce qui concerne le bonheur des employés.

Je cesserais également de recruter des personnes en fonction de leur motivation par la mission. Je déteste les questions d’entretien qui demandent pourquoi l’on aime la mission de l’entreprise ou pourquoi on la soutient. Je suis beaucoup plus intéressée par ce qui motive une personne.

Nous devons diriger en montrant l’exemple et dire : « Tout le monde est motivé par des choses différentes. Nous voulons comprendre lesquelles et vous aider à y accéder lorsque cela est possible. » Il s’agit simplement d’arrêter de nous mentir les uns aux autres et de réfléchir à ce qui motive réellement nos employés.

David Rice : La réduction des messages autour de la mission de l’entreprise est intéressante, car ils sont profondément ancrés dans le fonctionnement du monde professionnel depuis quarante ans. J’ai passé toute ma carrière à entendre une forme de discours martelé à ce sujet.

Jessica Zwaan : Je ne pense pas que toutes les entreprises doivent appliquer exactement ces recommandations. J’ai simplement une opinion personnelle sur ce qui rendrait le monde professionnel plus honnête.

Par exemple, je préconise de s’éloigner des valeurs d’entreprise pour se rapprocher de principes de fonctionnement, beaucoup plus concrets. Hugh Slater, un ancien manager et mentor à moi, aujourd’hui directeur général d’une entreprise appelée Oli, explique que dans son entreprise axée sur la santé mentale, il a supprimé les valeurs pour adopter des principes de fonctionnement.

Il avait constaté que les personnes très fortement motivées par la mission de l’entreprise dans leur vie personnelle avaient beaucoup de mal à gérer les réalités commerciales de l’entreprise pendant les périodes difficiles. Si votre valeur est de toujours faire passer le client en premier, que faites-vous lorsque le client dit : « Nous ne pouvons pas payer, mais nos employés ont réellement besoin d’un accompagnement en santé mentale » ?

Réduisez-vous le soutien au détriment de l’entreprise et devenez-vous une entreprise qui offre gratuitement ce soutien, ou dites-vous : « Malheureusement, la seule chose que nous pouvons faire est vous accorder une remise » ?

Il a donc commencé à dire : « Dans ce type de situation, nous faisons ceci et non cela. » Ce principe n’est pas associé à une valeur émotionnelle ni à une hiérarchie morale sur la manière dont les gens devraient vivre. Il décrit simplement la manière dont l’entreprise doit agir comme une unité pour réussir commercialement.

Cela peut sembler plus bureaucratique ou plus froid, mais il pourrait être utile de clarifier ce que nous sommes réellement au travail : des êtres humains qui se connectent les uns aux autres et aux clients, accomplissent un travail porteur de sens, nourrissent leur famille et apprennent. Mais nous échangeons aussi notre travail contre de l’argent dans un système qui exige un meilleur retour sur investissement que le coût engagé. Ces réalités ont parfois été brouillées par les messages des quinze ou vingt dernières années.

David Rice : J’apprécie aussi que vous disiez d’arrêter d’aborder ce sujet pendant les entretiens. J’ai toujours pensé que les entreprises perdaient leur temps avec ces questions. Je me souviens avoir passé un entretien dans une grande entreprise technologique où l’on m’avait interrogé sur mon alignement avec la mission de l’entreprise. J’ai donné ce que je considère comme l’une des meilleures réponses de ma vie, puis je n’ai pas obtenu le poste à cause d’une erreur dans la partie technique de l’entretien. La meilleure réponse de ma vie n’a donc servi à rien.

Jessica Zwaan : J’aurais aimé l’enregistrer. Pouvez-vous m’envoyer une copie ?

David Rice : L’IA prend en charge une part croissante de l’exécution, ce qui remet en question quelque chose de plus profond. Beaucoup d’entre nous ont lié leur identité et leur valeur aux tâches qu’ils accomplissent. Nous devons repenser notre valeur au-delà de ces tâches.

Pensez-vous que l’IA nous oblige également à redéfinir ce que signifie réellement le sens lorsqu’il s’agit du travail ?

Jessica Zwaan : Je vais relier cela à Leapsome, mon employeur. Lorsque l’on écrit un livre très documenté sur le sens, on commence naturellement à se poser certaines questions : suis-je heureuse ? Suis-je épanouie ? Que suis-je en train de faire ? Est-ce quelque chose que je veux faire à long terme ?

J’aimais beaucoup mon emploi précédent. Je suivais une trajectoire expérientielle : c’était un choix de carrière et j’aimais les occasions qu’il m’offrait. Mais ce qui m’apporte le plus d’épanouissement au travail, c’est de parler avec des personnes passionnées par l’avenir du travail, la construction des environnements professionnels et ce que nous faisons ici.

Lorsque j’étais enfant, mon père a été victime d’un accident du travail. J’ai vu sa relation au travail se retourner contre lui, et cela m’a amenée à réfléchir à la manière dont le travail peut être dévastateur pour une famille lorsque l’identité d’une personne repose sur son emploi ou lorsque sa relation avec celui-ci devient difficile.

Je me suis donc demandé si je faisais vraiment ce qui me permettait d’être au cœur de l’avenir du travail, un sujet qui me passionne. Leapsome construit des outils d’IA pour les RH, et je pense que la question de savoir si l’IA transformera la conversation sur le sens du travail dépendra une fois encore des personnes qui construisent cette technologie.

Est-elle conçue en pensant à l’épanouissement humain et à la coopération ? Ou vise-t-elle simplement à optimiser, accroître l’efficacité et réduire les coûts ? Nous observons aujourd’hui l’émergence de dirigeants dans différentes catégories d’outils d’IA. Je regarde attentivement, avec prudence et scepticisme, pour voir si nous faisons des choix qui nous rapprochent d’un plus grand sens ou si nous nous dirigeons vers une réduction de l’humanité accompagnée d’un gain d’efficacité, mais à quel prix ?

Améliorons-nous le travail ou devenons-nous moins heureux mais plus efficaces ?

David Rice : C’est certainement le cœur de la question. Nous transformons actuellement le lieu de travail et la main-d’œuvre pour accroître leur efficacité. Nous devons opérer un changement psychologique dans notre manière de concevoir le travail.

Nous nous motivons souvent en pensant que nous gagnerons beaucoup d’argent en suivant une certaine voie. C’est vrai, et ce sera toujours le cas tant que l’argent fera partie de la société. Mais nous pouvons aussi nous demander ce que nous voulons réellement poursuivre. Lorsque j’étais plus jeune, j’étais fier d’être un excellent rédacteur.

Aujourd’hui, techniquement, il ne semble pas très logique de continuer à m’améliorer en tant qu’auteur, puisque des millions de robots essaient de devenir de meilleurs rédacteurs à une vitesse que je ne pourrai jamais égaler. Cela signifie-t-il que progresser dans ce domaine est inutile ? Non. Chacun possède quelque chose de comparable. Il faut examiner ce qui nous motive et trouver notre propre manière de continuer à poursuivre ce but, éventuellement avec l’aide de l’IA.

On ne peut pas simplement exclure le sens de sa vie et se contenter de courir après l’argent. On peut le faire, mais on risque de s’épuiser et de se réveiller en se posant des questions existentielles parce qu’on a perdu le lien avec ce qui nous animait au départ. Je pense que nous traversons une période où ce risque est élevé à grande échelle.

Jessica Zwaan : Ma motivation au travail est différente de ma motivation dans la vie. Je vois mon travail comme un moyen de faire des choses intéressantes et de résoudre des problèmes stimulants.

Mais mon sens et ma motivation au travail consistent surtout à rendre le travail plus épanouissant pour les gens et à construire quelque chose qui ait un impact disproportionné sur leur vie. Les recherches de mon livre montrent qu’il faut d’abord donner aux personnes un meilleur lien avec la communauté, les clients et les personnes qu’elles touchent.

Ensuite, il faut leur donner de l’autonomie, leur permettre d’être des adultes responsables qui prennent des décisions sans être constamment contrôlés. Il faut également leur donner un sentiment de créativité, afin qu’ils créent réellement de nouvelles choses plutôt que de simplement reproduire ce qui existe déjà. Enfin, il faut veiller à ce que l’entreprise ne fasse pas le mal et qu’elle contribue de manière significative à améliorer le monde.

Si nous pouvons faire tout cela avec une IA développée selon ces mêmes principes — éviter les courriels répétitifs et les tâches administratives inutiles — alors cela ressemble à un avenir optimiste. Peu importe qu’une IA écrive mieux qu’un membre de votre équipe si cette personne sait rédiger d’une manière à laquelle les gens sont beaucoup plus sensibles et peut utiliser l’IA pour gérer ses tableaux. C’est très bien : elle a trouvé la bonne manière de travailler.

David Rice : Je pense de la même façon. L’IA pourrait détruire le monde si nous la confions aux mauvaises personnes. Mais si suffisamment de personnes animées de bonnes intentions, qui croient en l’humanité et souhaitent servir notre objectif commun, participent à sa conception, elle peut aussi produire énormément de bonnes choses et modifier nos vies de manières que nous ne pouvons pas encore imaginer.

Je ne recommande pas de l’utiliser sans discernement. Il est important de l’utiliser intelligemment, en étant conscient de ce pour quoi on y recourt et de la valeur réelle que cela apporte. On peut expérimenter, mais il faut se demander si la tâche justifie l’utilisation de l’IA. Je n’ai pas besoin de l’utiliser pour décider de ce que je vais manger au dîner.

Jessica Zwaan : Je suis d’accord. On m’a récemment dit que la requête la plus utilisée dans ChatGPT était : « Quelle heure est-il ? »

David Rice : Il suffit de regarder une horloge !

Jessica Zwaan : Cela m’a été présenté comme une preuve du caractère absurde et coûteux de l’IA. Mais supposons que cette question coûte vingt centimes à OpenAI. Pensez-vous vraiment qu’aucun ingénieur n’a été chargé de faire en sorte que le système renvoie directement une réponse préenregistrée au lieu de faire fonctionner tout le modèle de langage ?

David Rice : J’ai récemment vu une vidéo dans laquelle Sam Altman regardait l’enregistrement d’un homme demandant à ChatGPT de le chronométrer pendant qu’il courait un mile. Le système lui répond qu’il a réalisé un bon temps de douze minutes alors qu’il ne s’était écoulé que cinq secondes. Sam Altman a expliqué qu’il faudrait un an pour corriger ce problème, car le modèle ne peut pas réellement démarrer un chronomètre et se contente de produire une réponse plausible à partir des données qu’il connaît.

Une grande partie de l’IA ne consiste pas à accomplir quelque chose de complexe. Elle consiste à dire : « Je ne connais pas la réponse, mais voici quelque chose qui semble convaincant. » C’est pourquoi il ne faut pas lui faire aveuglément confiance. Cependant, cela ne signifie pas non plus que chaque requête consomme une quantité démesurée de ressources.

Jessica Zwaan : Je pense qu’il est utile d’expérimenter, de comprendre comment utiliser ces outils et de jouer avec eux. La créativité et le jeu motivent les gens. Pour beaucoup, l’IA permet de construire des choses qu’ils n’auraient pas pu créer auparavant et de comprendre des concepts difficiles.

J’ai créé des choses qui m’enthousiasment réellement. Elles ont amélioré la vie de mon équipe, nous ont fait rire et nous ont rendus plus productifs. Mais j’ai aussi demandé à ChatGPT de compter le nombre de personnes présentes sur une photo de toute mon entreprise. Il a généré une nouvelle image représentant trois personnes et a déclaré : « Il y en a trois. » J’ai pensé : « Je ne peux m’en prendre qu’à moi-même. »

David Rice : J’ai vécu quelque chose de similaire. Avec des collègues, nous expérimentions un générateur d’images et je lui ai demandé de faire de moi le pape et de transformer mes collègues en cardinaux. Il a produit deux ou trois versions de chacun d’eux, si bien que j’avais l’impression d’avoir une armée de colonels. C’était complètement ridicule, mais nous cherchions simplement à comprendre les nuances des instructions et la manière dont le système réagissait. Je l’ai toujours comme arrière-plan sur mon ordinateur.

Jessica Zwaan : C’est incroyable. En RH et dans les opérations humaines, notamment dans le développement et la formation, nous savons depuis longtemps que lorsque les gens disposent d’un espace pour jouer, ils apprennent. Votre histoire est drôle et absurde, mais vous avez aussi appris ce que l’outil comprenait et ce qu’il ne comprenait pas. Plus tard, cette compréhension pourra vous aider à résoudre un problème concret.

Nous avons une occasion extraordinaire de nous amuser en expérimentant. Mais il ne faut pas abandonner notre responsabilité de rendre le monde meilleur. Je veux participer à cette conversation, dire que nous pouvons mieux équiper nos équipes, poser de meilleures questions et exiger une meilleure réceptivité aux biais.

Nous ne devrions pas laisser ces décisions à des personnes qui se moquent des êtres humains concernés. Si vous vous sentez sceptique ou si vous éprouvez un manque de sens pendant cette période, demandez-vous si vous pourriez trouver une valeur dans le fait d’être l’une des personnes qui orientent cette transformation dans une direction plus intéressante et dont vous pourriez être fier.

Vous pouvez également y voir une activité amusante, une nouvelle manière d’apprendre, de construire et de créer. En explorant ces deux possibilités, beaucoup de personnes découvrent qu’elles ont retrouvé la motivation nécessaire pour participer à une réunion de direction et demander que l’IA soit utilisée de manière plus responsable, ou pour organiser un atelier ludique avec leur équipe.

David Rice : Il y a un temps, un lieu et un contexte pour chaque chose. Parfois, la meilleure façon d’apprendre est de jouer. À d’autres moments, il faut constater que le sens de l’organisation a dérivé et que nous faisons des choses sans savoir pourquoi.

Les responsables des personnes sont aujourd’hui bien placés pour orienter cette évolution et accroître considérablement leur efficacité. Vous avez fait une observation très franche : les RH veulent souvent avoir une place à la table des décisions, mais elles ont conservé des modèles opérationnels qui facilitent leur exclusion.

Que doivent-elles accepter et abandonner si elles veulent diriger le prochain chapitre du travail ?

Jessica Zwaan : J’ai la réputation d’être négative ou trop critique envers les RH. J’espère que les gens comprennent que cela vient d’un profond respect. Je fais ce métier depuis très longtemps et je suis revenue à un poste dans le domaine des personnes parce que je crois profondément à l’importance de ce travail.

Lorsque je suis critique, c’est parce que je veux sincèrement que nous produisions un meilleur travail et que nous préservions la dignité et le respect au sein des entreprises. Pendant longtemps, nous avons fonctionné selon le modèle d’Ulrich, qui était adapté à son époque.

Il était nécessaire lorsque nous avions des ordinateurs de bureau, des téléphones sur nos bureaux et des imprimantes-scanners qu’il fallait parfois parcourir de longues distances pour utiliser. Nous ne sommes plus dans ce monde. Nous évoluons dans un monde où les ordinateurs nous indiquent quoi faire et où nous devons aider nos équipes à déterminer si les ordinateurs ont raison ou tort.

C’est une toute nouvelle compétence. Nous devons devenir de petits économistes lorsque nous concevons des systèmes de rémunération, ainsi que des analystes prédictifs pour la conception organisationnelle et les capacités humaines. Ce sont des compétences très différentes de celles pour lesquelles le modèle d’Ulrich a été conçu.

Nous devons donc abandonner certains fondamentaux de la conception organisationnelle et certaines méthodes de constitution des équipes qui nous ont permis d’arriver où nous sommes. Il faut repenser fondamentalement la structure de nos équipes, ce qui peut impliquer d’admettre que nous nous sommes récemment trompés et que certaines décisions n’étaient pas efficaces.

Cette humilité est difficile lorsque l’on se sent déjà peu respecté ou que l’on pense que les autres ne nous font pas confiance. Nous devons aussi exiger davantage de nous-mêmes et de nos dirigeants.

Une symbiose négative s’est installée : les professionnels RH se sont convaincus qu’ils ne sont pas bons avec les chiffres, qu’ils ne sont pas commerciaux et qu’ils ne comprennent pas les indicateurs financiers. Je demande à de nombreux dirigeants RH quel est l’EBITDA de leur entreprise et ils me répondent qu’ils n’en savent rien. Ce n’est plus acceptable. Nous devons comprendre ces éléments pour prendre de bonnes décisions, car la valeur qu’une personne peut créer pour l’entreprise dépend désormais profondément des compétences et de la conception organisationnelle.

Cela demandera beaucoup de développement des compétences, davantage d’affirmation concernant les capacités à acquérir et une volonté plus forte d’être entendus et pris en considération. Sinon, nous risquons d’aboutir à des situations comme celle de Ryan Breslow, qui a licencié toute son équipe RH. Si l’on regarde l’intégralité de son entretien, il a remplacé l’équipe RH par une équipe légèrement différente et a finalement fait ce que je préconise : il a estimé que l’ancien modèle ne fonctionnait plus pour lui et que l’entreprise vivait une nouvelle époque.

Est-ce que je suis d’accord avec sa méthode ou sa manière de s’exprimer ? Non. Mais il disait qu’il avait besoin que le travail soit accompli différemment. Au lieu d’admettre qu’il y avait peut-être une part de vérité dans son constat, beaucoup ont simplement affirmé qu’il s’agissait d’une provocation destinée à susciter la colère.

David Rice : C’est devenu courant. À HumanX, j’ai vu une campagne publicitaire disant : « Arrêtez d’embaucher des humains », lancée par une entreprise d’automatisation des flux de travail. Quelques jours plus tard, un avion survolait San Francisco avec le même message. Les gens se sont indignés sur Internet, et j’ai compris qu’il s’agissait d’une provocation délibérée. Ils voulaient être connus pour cela, peu importe le coût ou les conséquences.

Jessica Zwaan : Il attirera probablement sur son équipe des personnes qui correspondent vraiment à cette vision. En revenant au modèle opposant les personnes au produit, personne n’est obligé de travailler pour lui ni même de prêter attention à la manière dont il construit son entreprise. Il a parfaitement le droit de dire fièrement : « Voilà le type d’entreprise que je veux construire. Si cela ne vous plaît pas, peu importe. »

Des personnes ont perdu leur emploi, ce qui est douloureux, mais cela relève aussi de sa responsabilité de dirigeant. J’espère qu’elles ont reçu de bonnes indemnités et qu’elles ont été traitées avec respect. En fin de compte, chaque entreprise doit construire une culture qui se distingue sur le marché afin d’attirer les personnes réellement motivées par ce qu’elle cherche à accomplir.

Les gens doivent pouvoir comprendre ce qui les motive et déterminer si cette motivation est accessible dans votre entreprise. C’est précisément le rôle d’une proposition de valeur employé. Si une personne entend le message de ce dirigeant et pense que ce n’est pas pour elle, tandis qu’une autre se dit qu’elle veut absolument en faire partie, c’est une bonne chose. Les personnes qui adhèrent véritablement à ce modèle ne viendront pas y travailler pour vivre ensuite une expérience misérable.

David Rice : Vous utilisez l’idée d’une économie de la transformation : les gens n’achètent plus seulement des produits ou des expériences, mais aussi leur transformation personnelle. Si cela est vrai, comment intégrer cette idée à la conception du travail au cours des dix prochaines années ?

Jessica Zwaan : L’économiste Joe Pine parle de cette économie de la transformation. Il décrit un spectre de produits : plus on s’éloigne d’une matière première, plus le produit possède une forte marge et plus il a de la valeur pour les clients.

Je vais directement au service : dans le cas d’un employeur, je vous propose un emploi en échange de stabilité, de possibilités et éventuellement d’avantages. C’est essentiellement une transaction. Ensuite vient l’économie de l’expérience : le lieu de travail propose une expérience, comme des possibilités de voyager, des visas et des occasions d’apprentissage.

Enfin, il y a la transformation : la possibilité d’être transformé en tant qu’individu, de grandir, de changer, d’avoir un impact positif et de se développer d’une manière plus significative qu’en obtenant simplement un visa ou en changeant de lieu de vie.

Je pense que trop d’entreprises se sont appuyées ces dernières années sur des messages liés à l’économie de la transformation. Il serait utile que davantage d’entreprises assument confortablement le niveau intermédiaire, celui de l’expérience. Elles pourraient dire : « Notre mission est de faciliter la comptabilité pour les entreprises financières de taille moyenne. Nous comprenons que ce ne soit pas la raison pour laquelle vous vous levez chaque matin. C’est simplement ce que nous faisons ensemble. En échange, nous vous offrons l’accès à des personnes remarquables, des possibilités de visa, de relocalisation et de travail à distance. »

Les entreprises devraient être claires sur l’expérience qu’elles proposent et ne s’appuyer sur la transformation que lorsqu’elles la permettent réellement. Les consommateurs et les candidats pourront ainsi distinguer plus facilement les entreprises et éviter la dissonance consistant à se voir vendre une chose et à en recevoir une autre.

Il y a une place dans le monde du travail pour tous ces types d’entreprises. Dans dix ans, nous verrons probablement une meilleure répartition d’organisations honnêtes expliquant clairement ce que leurs emplois apportent à leurs employés. Si les bonnes personnes les construisent, nous aurons aussi beaucoup plus de personnes heureuses, motivées, épanouies et en paix.

David Rice : Cela ne me dérangerait pas que davantage d’organisations adoptent simplement l’idée suivante : « Vous n’avez pas besoin de vous transformer avec nous. Nous vous aiderons à construire une vie dans laquelle vous pourrez déterminer quelle transformation vous souhaitez poursuivre. »

Je suis tout à fait d’accord avec une réinvention du travail qui consisterait à dire : « Voici une activité que vous accomplissez pour contribuer à la société ; pour le reste, c’est à vous de décider. »

Jessica Zwaan : Amusez-vous. Trouvez votre voie. C’est cela, la vie.

David Rice : Ou ne le faites pas et traversez simplement les difficultés, en espérant ensuite trouver quelque chose de formidable. J’essaie toujours d’expliquer à mon fils que si l’on veut être bon dans un domaine, il y aura des difficultés. Ce sera dur.

Devenir excellent exige beaucoup de travail, dont une partie est pénible. C’est le prix à payer. La technologie ne vous épargnera pas cela. Vous devrez forcément passer par cette étape. Déterminer dans quelle direction vous voulez aller malgré cette expérience difficile peut déjà être une transformation.

Beaucoup de gens ne savent pas réellement ce qu’ils veulent. Ils en ont une idée, mais cela peut changer. L’acteur dont vous parliez croyait certainement que c’était sa vocation, jusqu’au jour où il a dû courir pour une pièce et a compris que cela ne lui convenait pas.

Jessica Zwaan : La vie est dynamique. Un jour, vous pouvez écrire un livre sur le sens et réaliser que vous devez tout bouleverser. Peut-être qu’un jour, après avoir consulté des fermes sur Zillow, vous vous direz que vous voulez finalement devenir agriculteur.

C’est cela, la vie. Nous devrions être enthousiastes face à cette entropie. Je ne suis pas quelqu’un qui se lamente. Nous avons commencé cette conversation dans un registre existentiel, mais je crois que nous la terminons dans un endroit où je peux sincèrement dire que tout n’est pas si terrible.

David Rice : Non.

Jessica Zwaan : C’est même plutôt formidable.

David Rice : Plus on parle avec les gens, plus on finit par y arriver. Nous avons tous des préoccupations existentielles et des inquiétudes concernant l’évolution du travail et de nos carrières. Tout ce que nous avons longtemps compris semble être démantelé.

Mais cela ne signifie pas nécessairement que c’est une mauvaise chose, car l’ancien système n’était pas non plus une promenade de santé.

Jessica Zwaan : Ce n’était pas extraordinaire lorsque j’imprimais et numérisais des CV pour les téléverser dans des systèmes. Vous avez raison : qu’est-ce que nous faisions ?

David Rice : Je me souviens m’être demandé ce que j’allais manger avec dix-huit dollars pour les quatre jours suivants. Les débuts de ma carrière de journaliste furent difficiles.

Merci d’être venue dans l’émission. J’ai beaucoup apprécié votre présence, votre franchise et cette conversation.

Jessica Zwaan : Merci beaucoup. C’était vraiment agréable, et merci d’avoir réussi à faire évoluer la conversation vers une conclusion plus positive.

Nous y sommes arrivés. Nous avons atteint un endroit fait de bonheur et d’optimisme. C’est pire lorsque la conversation prend le chemin inverse : on commence heureux et on termine déprimé.

David Rice : C’est un format que je perfectionne : emmener les invités dans les profondeurs, puis les aider à en sortir. Je plaisante. Cela s’est produit dans trois ou quatre épisodes, ainsi que dans quelques apparitions auxquelles j’ai participé.

Jessica Zwaan : C’est incroyable. J’adore. Voilà votre réputation.

David Rice : C’est ce pour quoi je serai connu : « Il va vous rendre malheureux pendant un moment, mais vous irez mieux à la fin. »

Jessica Zwaan : Le milieu sera difficile, mais la fin sera vraiment bonne.

David Rice : Très bien. Merci de nous avoir rejoints aujourd’hui. Chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe et inscrivez-vous à la newsletter. Vous recevrez ce podcast et tout ce que nous créons. De nombreux événements virtuels intéressants sont prévus pour l’année prochaine, et vous recevrez toutes les informations directement dans votre boîte de réception.

À la prochaine. Au moins, nous terminons sur une note positive.