Pourquoi l’état d’esprit l’emporte sur les compétences dans la transformation par l’IA

David Rice : On vous avait promis que l'IA vous libérerait du travail. Et finalement, vous en faites toujours plus, encore une fois. Votre productivité a été multipliée par 10, ce qui signifie simplement que vous jonglez maintenant avec 10 fois plus de choses à faire. Vous répondez à 800 messages dans une journée sans vous souvenir d'une seule décision réfléchie prise. Vous terminez la journée en vous demandant : mais qu'ai-je vraiment fait ?

Bienvenue sur la roue du hamster. Aujourd'hui, notre invitée est Eliza Jackson, directrice générale des opérations chez ButcherBox, et elle vit ce paradoxe en même temps que vous. Car ce que personne ne dit à propos de la transformation par l’IA, c’est que ce n’est pas une simple question d’apprentissage d’un nouvel outil technologique. Il s'agit de repenser totalement ce que vous gérez vous-même versus ce que vous déléguez à un agent.

Il s'agit de désapprendre des modes de fonctionnement entiers, et ce n’est pas quelque chose que l’on peut imposer d’en haut. Mais voici ce qu'Eliza a compris, à la différence de nombreux responsables des opérations : les qualités qui comptent vraiment dans cette nouvelle réalité, comme la résilience, l’adaptabilité, l’esprit de croissance, sont discrètes. Elles ne figurent pas sur les CV ni dans les évaluations de performance.

Et si vous continuez de recruter sur les diplômes et la capacité à travailler dans des conditions idéales, vous passez à côté de ceux qui sauront vraiment faire face à ce qui arrive. Chez ButcherBox, ils font différemment : la résilience et l’adaptabilité sont intégrées à la culture d’entreprise via un langage partagé, un accompagnement accessible à tous (pas seulement aux dirigeants), et une vraie connaissance des personnes, dans leur identité, pas seulement au travail.

Ils ont compris que l’on ne peut pas faire évoluer l’organisation sans développer la capacité humaine à accompagner ce changement. Aujourd’hui, nous allons voir : comment opérationnaliser la résilience quand elle n’apparaît pas dans les indicateurs classiques, pourquoi imposer l’adoption de l’IA crée de mauvaises conditions d’apprentissage, le paradoxe d’un environnement exigeant vitesse et réflexion, comment gouverner sa relation aux outils plutôt que l’inverse, et pourquoi il faut répéter un message jusqu’à en avoir marre puis trois fois encore — car c’est peut-être la seule manière de réussir le changement.

Je suis David Rice. Bienvenue dans People Managing People. Si vous avez la sensation de simplement faire toujours plus, cette discussion vous montrera comment une COO brise ce cercle. Allons-y.

Eliza, bienvenue.

Eliza Jackson : Je suis ravie d’être ici.

David Rice : On en parlait avant : vous avez fait le choix de privilégier la construction d’équipes résilientes et adaptables plutôt que de simplement développer les compétences. Or, ces qualités n’apparaissent pas toujours sur un CV ni même dans les évaluations annuelles.

Je suis curieux : comment repérez-vous, mesurez-vous ou valorisez-vous vraiment ce type d’adaptabilité chez ButcherBox ?

Eliza Jackson : Je n’en prends pas tout le crédit, c’est vraiment grâce à notre fondateur et à l’équipe des débuts, qui ont toujours eu des valeurs fondamentales très claires. Pas les valeurs à afficher seulement sur un mur, mais bien ancrées dans la culture.

Cela se retrouve de l’entretien d’embauche jusqu’aux entretiens professionnels en passant par les feedbacks entre pairs, et c’est centré sur les états d’esprit recherchés dans notre entreprise. Tout au long du parcours collaborateur, on est très clair sur ce qu'on attend, sur les qualités qui feront la différence dans la culture.

A-t-on la preuve d’un état d’esprit de croissance, de l’envie de recevoir du feedback, de la volonté de participer à la communauté ? On s’assure aussi que chacun se sente autorisé à interpeller un collègue et à recevoir ce feedback, qu’il vienne d’un manager ou d’un pair. Nous sommes très centrés sur l’état d’esprit, dans la culture, dans le coaching, lors des entretiens de performance. Il y a certes la partie résultats et technique, mais le plus important reste l’amélioration sur les valeurs-clés : incarner nos principes.

Préfère-t-on engager des personnes avec moins d’expérience si elles ont l’envie et la motivation d’apprendre les aspects techniques ? Oui, car nous sommes certains de pouvoir les accompagner.

David Rice : Intéressant. Comme vous le disiez, il y a des gens qui « relèvent les points », mais beaucoup d’entreprises annoncent rechercher de l’adaptabilité, puis recrutent toujours sur le CV ou la performance en conditions idéales. Comment rendez-vous concrète cette résilience au quotidien, comment faire qu’elle ne reste pas invisible puisque, justement, elle est silencieuse ?

Eliza Jackson : Oui, absolument. Un des éléments majeurs de notre culture, et qui est vraiment unique, c’est que les gens se connaissent vraiment. Pas seulement comme collègues. Ils connaissent la famille de chacun, ils savent ce qui s’est passé quand vous promeniez votre chien mardi.

Ils se connaissent à un niveau profond, identitaire. Cela permet de percevoir d’autres qualités que la simple capacité à tenir un tableau Excel. Pour bâtir cela, nous avons mis en place un modèle de coaching pour tous.

C’est quasi impossible à faire avec la seule équipe interne. Nous sommes donc partenaires avec BetterUp, dont le modèle rend le coaching accessible à tous, pas seulement aux dirigeants. Il s'agit autant de développement professionnel que de travail sur l’identité.

On a besoin que chacun y soit connecté pour reconnaître l’état d’esprit chez soi et chez les autres. Nos collaborateurs sont à l’aise avec ce travail sur soi, cela aide à percevoir ces aspects chez autrui. Et puis, toute manifestation de résilience quotidienne reste subtile.

Cela commence par une clarification sur ce que signifie « construire la résilience », « faire preuve d’empathie » ou « montrer de l’humilité ». Nous faisons beaucoup d’efforts pour uniformiser le langage, se mettre d’accord sur ce que ces mots veulent vraiment dire. Car ce que je perçois comme la résilience peut être très différent pour quelqu’un d’autre.

SI les collaborateurs fonctionnent avec le même langage, ils sauront mieux l’identifier chez eux et chez les autres. Et nous formons beaucoup là-dessus, avec des exercices pratiques.

David Rice : Comme dans toute communication : douze personnes entendent un mot, il y a douze interprétations différentes !

Eliza Jackson : Exactement ! On dit toujours, pour reprendre la blague sur la conduite du changement, qu’il faut répéter un message jusqu’à en être écœuré, puis encore trois fois. Mais c’est vrai : écrire un référentiel de valeurs ne le rend pas évident à un nouvel arrivant. Il aura une autre interprétation, faute d’expérience de la communauté.

Donc, la clarté du langage et la pratique sont cruciales. On mise beaucoup sur le développement professionnel, avec l’accent sur voir des exemples, discuter, poser des questions pour donner vie aux concepts.

David Rice : Vous venez de citer la conduite du changement, qui en est un élément clé.

Nombre d’entreprises abordent encore l’IA comme un projet technologique. Selon vous, qu'y a-t-il à désapprendre dans la transformation, surtout dans une entreprise où la majorité ne se sent pas innovatrice ?

Eliza Jackson : Pour moi, l’IA, c’est avant tout une question d’état d’esprit.

Ce qui m’a le plus frappée, c’est l’ampleur du bouleversement des modes de travail. Ce n’est pas juste mieux utiliser ChatGPT, Perplexity ou Claude. Je prends Microsoft Suite en exemple : si on s’y met vraiment, la façon de travailler à l’ordinateur change complètement.

Il y a donc une part de désapprentissage inséparable de l’IA dont on parle peu, d’où ma réserve envers les politiques d’imposition : elles ne créent pas de bonnes conditions d’apprentissage. La vraie question n’est pas de maîtriser un outil technique mais de repenser ce qu’on garde, ce qu’on délègue à un agent ou un chatbot conversationnel. C'est vraiment une remise à plat en profondeur, et je ne pense pas que tout le monde l’ait assimilé.

David Rice : Ce qui est unique, c’est que chacun a sa propre panoplie d’outils. Je peux te montrer mon prompt, mais tu utilises peut-être un autre modèle, et donc tu n’auras pas la même réponse. Tout le monde a ses préférences, abonné à l’un ou l’autre… Et changer d’outil apporte de l’inconfort. On a créé tout un mythe autour de l’innovation : ce serait bruyant, rapide, réservé aux techs. Mais dans beaucoup d’organisations, la vraie transformation vient de personnes qui ne mettent même pas ce vocabulaire sur leur quotidien ! J’apprécie votre façon de contrer ce biais.

Eliza Jackson : Je partage totalement. J’ai eu la chance de discuter au début avec un COO d’une appli « mind body ». Ce qui m’a frappée il y a deux ans, c’est qu’il avait permis, même dans une équipe réduite, à chaque collaborateur de construire son propre agent d’IA sans technicité particulière. Il disait même que les meilleurs concepteurs étaient parfois d’anciens enseignants, capables de structurer le questionnement pour obtenir les bons retours. Ce n’est pas uniquement technique. Il a démystifié l’IA et donné le pouvoir à chacun de résoudre les problèmes qui leur posaient le plus de difficultés.

Cela enlève de la magie à l’IA. Beaucoup se disent « je ne suis pas ingénieur, donc je ne peux pas essayer » — alors que souvent, l’innovation surgit dans les micro-moments du quotidien, quand on expérimente autre chose.

David Rice : Exactement ! On a récemment reçu David Swanagon, responsable du journal Machine Leadership, qui expliquait que les ingénieurs ne sont pas forcément les meilleurs « prompteurs ». Ce sont parfois les marketeurs, ou d’autres profils, qui rédigent les prompts les mieux construits.

C’est un bon exemple.

Eliza Jackson : Exactement. L’essentiel, c’est la pensée critique pour obtenir un meilleur résultat.

David Rice : J’insiste toujours : servez-vous de l’IA pour penser.

Eliza Jackson : Oui !

David Rice : Ne vous contentez pas d’attendre un résultat.

Eliza Jackson : Bien sûr. J’ai récemment discuté avec un employé des BetterUp Labs, très impliqué dans la recherche sur l’impact de l’IA sur les mentalités et les habitudes. Ils ont mené une étude où certains recevaient une formation très technique avec des outils d’IA, et d’autres, un entraînement pour comprendre la logique et la façon de « penser » du chatbot, avec différents styles de prompting, mais sans apprentissage technique.

Ceux qui construisaient une relation avec l’IA étaient — je crois que c’est une augmentation autour de 60% — nettement plus efficaces que ceux ayant reçu l’enseignement technique. Et cela ne me surprend pas. Il s’agit de curiosité, d’envie d’essayer, et peu importe que tout le monde n’utilise pas le même outil parfaitement. Essayez, modifiez votre manière de travailler. Cette approche me marque parce qu’actuellement la plupart des formations expliquent comment utiliser Perplexity, par exemple… mais ce n’est pas la clé pour s’approprier vraiment les outils.

David Rice : Finalement, c’est mieux que tout le monde n’utilise pas la même chose. Chez vous, vous avez lancé un groupe de travail IA mené par les pairs, décentralisant l’autorité et la confiance. Comment avez-vous choisi qui pilote ce groupe, et avez-vous connu des résistances ?

Eliza Jackson : Je n’assiste plus à toutes leurs réunions, mais c’est l’un des projets les plus enthousiasmants de ma carrière ici. D’habitude tout est très défini, chaque projet a son groupe. Là, nous avons pris un chemin différent, fondé sur le modèle « pilotes et passagers » de BetterUp : les pilotes sont ceux vraiment curieux de l’IA, voulant apprendre, convaincus du bénéfice pour leur travail.

Nous avons constitué un petit groupe inter-départements pour concevoir une stratégie de pairs autour de l’IA. Et il y a eu moins de frictions que je ne l’aurais cru. Au final, les salariés écoutent mieux leurs pairs que si une formation venait des RH ou du service IT.

Pour mon propre stress, ce lâcher prise a été difficile au début. Ils organisent des formations mensuelles, animées par des pairs, sur l’amélioration du flux de travail ou des aspects techniques (code, etc.). J’ai dit au responsable du groupe : vas-y, je n’interviendrai pas sauf demande. Cela m’a permis de lâcher prise… Et, sans surprise, ça fonctionne très bien. Ils aiment ce travail, s’y investissent, et ça porte ses fruits.

David Rice : C’est fascinant, car vous cassez les habitudes habituelles de contrôle et hiérarchie qui rassurent beaucoup d’organisations sur ces sujets. Certains sont-ils mal à l’aise à l’idée de suivre quelqu’un qui n’a pas d’autorité formelle ? Comment l’avez-vous fait accepter ?

Eliza Jackson : J’ai démarré le projet pilote, et il a sans doute aidé que je ne sois pas technique. Dans les réunions, j’étais la moins technique du groupe, je posais les questions les plus candides. Cela a montré qu’il n’y avait pas une personne « au-dessus » qui tenait le plan ou la solution idéale à imposer. Je leur ai dit : je ne sais pas comment faire ça ; voici notre ambition pour le trimestre, on va itérer ensemble. Pas de solution magique venant de plus haut. Ils se sont sentis investis et moteurs du changement.

Il y a eu, c’est vrai, un moment de grande gêne, surtout côté cybersécurité et juridique, après quelques semaines lorsque plusieurs agents avaient été créés et des formations lancées à l’échelle de l’entreprise. J’ai pris sur moi pour assumer cette gêne. Il faut savoir reconnaître que ce ne sera jamais parfait.

David Rice : Et les salariés aussi ressentent cette gêne : certains peuvent avoir l’impression d’être automatisés, d’autres pensent que l’outil devrait être meilleur qu’eux… alors que l’essentiel, c’est d’apprendre à le rendre pertinent pour soi !

Eliza Jackson : Exactement. Et ce qui a aidé, c’est que ce groupe réunissait des personnes brillantes mais humbles. Ils allaient voir les équipes, demandaient quels étaient leurs trois plus gros irritants, puis ils bâtissaient la crédibilité en résolvant ces irritants. Plutôt que de dire « voici cinq agents IA », ils partaient des besoins concrets. Et une fois que les gens ont vu que ça facilitait leur travail, la confiance a grandi.

David Rice : On en vient à la question de l’état d’esprit. Beaucoup d’efforts sont faits pour monter en compétence sur l’IA, mais le focus reste sur l’outil plutôt que le mindset. Qu’est-ce qu’on risque si, en formant seulement à l’utilisation, on oublie de préparer chacun à naviguer dans l’ambiguïté, ce domaine où tout peut changer selon la façon dont on utilise l’IA ?

Eliza Jackson : Cela m’inquiète, car maintenant on le voit : chaque jour apporte un nouveau défi imprévu (utilisez la matrice VUCA, BANI, ou un autre modèle, le constat est le même), et ça ne va pas changer.

Si nous ne donnons pas à nos leaders la capacité de diriger dans un environnement de changement permanent, de construire la résilience, d’entretenir optimisme et espoir alors que c’est difficile, on court le risque d’avoir des collaborateurs hyper qualifiés techniquement mais incapables d’exercer leur esprit critique. Incapables de franchir l’étape d’après, d’intégrer ce que l’outil change dans la façon de travailler avec les autres. Ça freinera l’innovation, car diriger aujourd’hui, ce n’est plus comme il y a cinq ans. À mon sens, il faut du coaching et de l’accompagnement spécifique sur le mindset.

David Rice : Je partage totalement ! On traite encore ce sujet comme un pur projet technologique, du genre Teams ou Slack. Mais la vraie révolution, c’est cognitive. Il faut apprendre à vivre dans l’incertitude et à exercer un regard critique sur ce que l’IA produit, y compris demain au-delà du génératif. Sans cela, tout l’outillage du monde sera inutile si personne ne sait s’en servir de façon réfléchie et responsable.

Eliza Jackson : C’est visible : l’enjeu autour des garde-fous juridiques et cyber est réel… Mais derrière cette anxiété, il y a le manque de confiance dans la capacité des collaborateurs à prendre des décisions judicieuses. Ils savent utiliser l’outil en mode compliant, pas forcément réfléchir aux implications des données qu’ils y mettent, ni anticiper. Il ne suffit pas de savoir faire, il faut aussi penser à l’impact sur son travail et celui des autres.

David Rice : Ce qui me préoccupe, c’est la pensée critique. Dans bien des domaines (politique, société…), on constate déjà le manque de discernement. On lit certains commentaires sur les réseaux et on se dit « mais qui a écrit ça ?! » Cette faiblesse est générale, hors exceptions familiaises, et la société moderne favorise l’instantané : rien n’est différé ni exigeant, tout s’obtient sans effort. Cette posture est à l’opposé de ce que demande l’innovation aujourd’hui.

Eliza Jackson : J’ai travaillé longtemps dans l’éducation, et un phénomène passionnant concerne l’apprentissage de la lecture : les enfants aujourd’hui arrivent moins à apprendre à lire, pas par manque de capacité, mais par déficit d’attention approfondie. Le « shoot » de cortisol fourni par les applis et vidéos court-circuite la capacité à se concentrer sur un texte — ce qui pénalise l’apprentissage.

On retrouve cela dans l’acquisition des nouveaux outils : moi-même, il m’arrive d’essayer un logiciel deux minutes, de ne pas comprendre, et d’abandonner aussitôt. On n’a plus la persévérance d’aller jusqu’à l’amélioration. C’est tout l’objet de la résilience : à force de zapper, on perd la capacité à supporter les difficultés jusqu’à ce que ça devienne plus facile. La notion de « struggle » s’efface.

David Rice : Ça me parle ! Mon fils apprend le basket, je lui explique que tout ce qui en vaut la peine est difficile et prend du temps ; il doit être patient. Mais moi, quand je veux reprendre la guitare, j’ai du mal à retrouver l’effort, et je ressens combien notre vie moderne m’a habitué aussi à la facilité. Difficile de persévérer !

Eliza Jackson : Je ressens pareil : on peut critiquer les jeunes générations mais s’y retrouver soi-même. Travailler sur quelque chose de difficile, vivre la satisfaction du dépassement, c’est très différent aujourd’hui. Or, c’est précisément l’état d’esprit requis en IA : accepter l’effort, car cela en vaut la peine. Mais notre société n’y prépare plus vraiment, alors que l’enjeu est considérable.

David Rice : On est dans une boucle infinie de changements et de sollicitations, ce qui épuise tous.

Eliza Jackson : Tout le monde est épuisé ; personne n’arrive à se concentrer longtemps, car on est sur une visioconférence tout en envoyant un message instantané et en pianotant sur son téléphone. Impossible d’avoir une pensée complète — encore moins un raisonnement critique !

David Rice : Et en parallèle, les nouvelles tombent, c’est l’alerte permanente, on sature…

Eliza Jackson : Oui, peut-être que la vraie promesse de l’IA est tout simplement de décrocher des écrans !

David Rice : La déconnexion fait du bien ; j’en ressens de plus en plus le besoin. Se reconnecter à l’extérieur.

Eliza Jackson : Je suis d’accord.

David Rice : Avant notre échange, vous avez dit quelque chose qui m’a marqué : être la personne la plus technique de la pièce ne fait plus vraiment progresser. Cela bouleverse la logique de recrutement. Auriez-vous un exemple de candidat que vous n’auriez jamais recruté il y a cinq ans, mais sur lequel vous miseriez aujourd’hui ?

Eliza Jackson : J’aurais pu plaisanter en disant que je n’aurais pas dû gérer la technologie — et c’est peut-être vrai ! Concrètement, notre futur responsable technologique, Kyle, a un parcours data et data science, mais sa nouvelle mission est bien plus vaste : gestion de l’ingénierie, du DevOps, de l’infrastructure, bref des équipes très techniques.

Depuis que je suis chez ButcherBox, tous ses prédécesseurs avaient de solides profils techniques. Or, là, nous avons fait le choix du mindset : il n’a pas toutes les compétences requises, mais il dispose des bons réflexes, de la curiosité, de l’humilité, du sens métier. Nous sommes certains de sa réussite, sans exiger dix ans d’expérience technique « pure ».

David Rice : Cela me parle, car pendant longtemps la technique pure a été survalorisée au détriment de la curiosité, de l’humilité, de la capacité d’adaptation. Les profils qui grandissent vite ne sont pas toujours ceux qui semblent les plus « forts » au départ : ils restent ouverts, pensent différemment. Comment cela se décline-t-il dans vos processus de recrutement ?

Eliza Jackson : Cela a changé : il y a quelques années, on avait perdu la dynamique de « pépinière de talents », c’est-à-dire la capacité à faire monter en responsabilité les profils avides, humbles, ouverts, sans toutes les compétences, mais auxquels on apporte le coaching externe nécessaire. C’est ce qu’on retrouve aujourd’hui : notre directrice financière, partie récemment, n’a pas été remplacée par un recrutement externe mais par sa n°2, promue SVP, car elle possède tous les états d’esprit que nous valorisons.

Notre politique de recrutement évolue en conséquence : davantage de promotions internes, car l’engagement et la mentalité priment sur le parcours. En externe, le marché reste très axé sur l’expérience directe, malgré le discours sur le recrutement par le mindset. Notre cheffe du recrutement doit consacrer beaucoup d’énergie à la relation candidats et à la détection des potentiels.

David Rice : La logique diplômes/compétences, aujourd’hui, est-elle encore pertinente ? La connaissance s’est démocratisée : ce qui compte, ce sont des gens capables de raisonner globalement, d’avoir cette vision d’ensemble, un peu comme un professeur de logique qui apprend à réfléchir hors cadre, à estimer l’influence de son travail dans un tout. C’est de plus en plus crucial.

Eliza Jackson : Je suis d’accord. Notre logiciel de gestion des talents permet maintenant de faire passer chaque CV dans l’IA pour déterminer le « matching ». Mais à l’analyse, la plupart de nos dirigeants (moi comprise !) n’auraient même pas été conviés à un premier entretien si on s’en tenait à l’expérience directe… Il faut donc regarder le CV et aussi la logique, l’intuition, le contexte du candidat ; ça ne se résume jamais à un score sur une fiche. Contextualiser le potentiel du candidat, c’est fondamental.

David Rice : Vous êtes confrontée à un réel clivage sur les talents techniques, notamment les ingénieurs, écartelés entre l’IA et le risque de déclassement. Comment maintenir l’élan sans négliger l’empathie pour ceux qui craignent que leurs compétences se périment avant même d’avoir le temps de s’adapter ?

Eliza Jackson : Ce sentiment est légitime. Nous avons décidé de le nommer, d’être transparents sur l’inquiétude liée à l’évolution ou la disparition possible de certains postes. Je comprends la difficulté d'accepter que des tâches autrefois valorisées puissent être réalisées à 70% par des personnes non formées — grâce à l’IA. Il faut laisser du temps aux collaborateurs pour traverser cette période, d’où ma réserve vis-à-vis des impositions trop brusques, qui nuisent à la sécurité psychologique nécessaire à l’adaptation.

En contrepartie, il faut une curiosité et une volonté de progresser, pour se retrouver au « juste milieu ». Difficile de simplement imposer l’outil sans reconnaître l’appréhension, mais les ingénieurs doivent aussi faire preuve d’intérêt pour mesurer comment ces outils bousculent leur quotidien tout en restant lucides sur l’imperfection de l’IA. Au début, certains refusaient l’outil sous prétexte que la promesse n’était pas tenue ; ce n’est pas l’objectif. Ni l’outil, ni nous, ne sommes parfaits : il faut continuer à essayer. On retrouve cette fracture chez les ingénieurs.

David Rice : C’est douloureux de voir des collègues perdre confiance en eux car leur expertise semble menacée. Mais il faut avancer, c’est un vrai défi pour l’encadrement : pousser chacun à désapprendre/réapprendre, chercher de nouvelles opportunités avec l’IA, susciter une curiosité qui génère l’intérêt à tester les outils sur des points concrets qui leur appartiennent. La communication interne n'a pas toujours été à la hauteur ; à cela s’ajoutent les messages anxiogènes sur LinkedIn et les médias. Cela n’aide pas !

Eliza Jackson : Exactement. Ce qui compte, c’est la condition qui permet à chacun d’utiliser, d’explorer. D’où l’intérêt du groupe de pairs : on leur a confié le problème à résoudre, et lors de la première réunion j’ai dit « je ne sais pas comment on s’y prendra. Je veux que vous cherchiez et décidiez ». Ils l’ont fait, et c’était une décision stratégique importante — à mes yeux, leur leadership entre pairs a été déterminant. Il ne suffit pas pour la direction de vanter l’innovation, il faut que les collaborateurs s’exercent en étant soutenus et valorisés. Ce n’est qu’à cette condition que cela se répandra. Il faut du temps, mais j’ai confiance dans l’approche entre pairs.

David Rice : Cela suppose aussi de célébrer ces initiatives ! Car tout le monde cherche la reconnaissance, c’est humain.

Eliza Jackson : Les gens veulent se sentir compétents et c’est ce qui rend l’évaluation des performances si difficile aujourd’hui : tout change, on ne sait même plus à quoi ressemble la réussite. Il faut aider chacun à retrouver un sentiment de réussite dans un monde mouvant.

David Rice : Votre culture valorise l’expérimentation, mais la sécurité psychologique ne se généralise pas d’elle-même. Qu’est-ce qui vous inquiète le plus alors que le rythme s’accélère ? Car, honnêtement, cela ne ralentira pas…

Eliza Jackson : Un vrai moment de calme serait bienvenu !

David Rice : Vous n’êtes pas la seule !

Eliza Jackson : Oui, ma vraie inquiétude est que le rythme des changements devienne trop intense pour que les équipes suivent. La pensée critique ne suit pas la vitesse de l’IA, ce qui entraîne un épuisement : à peine on prend en main un outil, tout change déjà. J’ignore si tout le monde peut acquérir ces nouveaux états d’esprit au rythme indispensable — je n’ai pas lu d’études là-dessus, mais la question de savoir dans quelles conditions cela pourrait se faire m’obsède. Peut-on créer les conditions d’apprentissage idéales à une telle vitesse, en respectant les besoins humains ?

David Rice : La question est fondamentale, car le mindset se construit sur toute une expérience de vie, souvent dès l’enfance. Peut-on vraiment le « créer », tout le monde en est-il capable ? On parle souvent de la culture d’entreprise comme quelque chose à protéger, mais peu d’organisations la testent vraiment, surtout sous pression. Or, le moment est parfait pour expérimenter : peut-on créer la sécurité psychologique nécessaire pour que chacun relève le défi ?

Eliza Jackson : Dans un monde idéal, il ne faudrait pas fonctionner comme dans une cocotte-minute, où l’injonction de tout faire plus, mieux, plus vite avec plus d’outils, fait exploser les repères. On s’y perd tous. Nous essayons d’inciter chacun à créer des temps de pause, à alléger ce que nous pouvons (réduction de réunions, etc.), car c’est ainsi, selon moi, que les gens progressent vraiment. Mais le dilemme est réel, car la pression est là, et il est difficile de donner cet espace nécessaire sans risquer de ralentir.

David Rice : C’est un point clé : prendre conscience du temps gaspillé, identifier où expérimenter, car sinon on tourne tous sur la roue du hamster. On avance par habitudes, gestion de tâches… Mais comment introduire l’expérimentation dans sa routine ? Ce n’est pas simple.

Eliza Jackson : Oui, mais c’est encourageant : dès que l’on s’accorde ce temps de réflexion, qu’on l’inscrit dans son emploi du temps, les fruits apparaissent vite. Il suffit d'une seule bonne décision, rendue possible par 30 minutes de recul, pour comprendre la valeur de cette pratique. Avec le temps, l’habitude s’installe, et cela modifie le comportement. C’est mon espoir. Car on sait bien que la cadence actuelle n’est pas tenable.

David Rice : Et qui en a vraiment envie ? La promesse de l’IA était pourtant de nous soulager, il ne faut pas perdre ce cap !

Eliza Jackson : Oui, à condition de devenir un meilleur « auto-régulateur » de sa façon de travailler avec les outils, car en vérité, ce ne sont pas les outils qui nous imposent cette cadence, c’est nous qui le permettons.

David Rice : À la fin, tout ramène à nous : nos choix, nos comportements. L’IA ne nous a jamais imposé un rythme de folie, c’est à nous de décider !

Eliza Jackson : (rires) On rit souvent de ça entre nous ; on se demande pourquoi, collectivement, on se met cette pression…

David Rice : C’est fou, on se sabote nous-mêmes !

Eliza Jackson : Oui ! On vient de lancer ButcherBox chez Target, ce qui est enthousiasmant, mais on plaisantait avec une collègue : « On avait promis de faire moins, et on fait toujours plus ! » On rigole toujours en se disant : « on ne fera que deux trucs », puis on en rajoute quinze. Donc, on essaie d’instaurer un langage commun autour de la gestion de notre temps et de l’auto-gouvernance, car c’est à nous seuls de changer cela.

David Rice : Le pire, c’est ce discours sur la productivité multipliée par 10 : je me retrouve à faire dix fois plus, mais avec l’impression de ne rien maîtriser ! C'est ça la réalité : juste faire plus, encore.

Eliza Jackson : Ce serait un bon titre de livre : « Je fais juste encore plus. »

David Rice : Tout le monde s’y reconnaîtrait !

Eliza Jackson : Vous savez, mon mari fait partie des rares à manier ces outils comme il faut : il réfléchit, expérimente, fait des recherches, tire profit, change si besoin. J’aimerais agir ainsi, mais le lendemain je fais 500 tâches…

David Rice : L’essentiel, c’est qu’il utilise l’IA avec intention — c’est clairement la façon la plus saine.

Merci beaucoup Eliza pour votre présence, ce fut un plaisir.

Eliza Jackson : Merci à vous.

David Rice : À bientôt, chers auditeurs ! N'oubliez pas de vous abonner sur peoplemanagingpeople.com/subscribe — recevez nos contenus et podcasts directement dans votre boîte mail.

Et d’ici là, répétez jusqu’à en avoir marre, puis trois fois encore. Je garde cette devise !