Pourquoi l’état d’esprit l’emporte sur les compétences dans la transformation par l’IA

David Rice : On vous avait promis que l’IA enlèverait de la charge de travail de vos épaules. Au lieu de ça, vous en faites plus, encore une fois. Vous avez multiplié votre productivité par 10, et cela signifie juste que vous jonglez avec 10 fois plus de tâches. Vous répondez à 800 messages dans la journée et vous ne vous souvenez pas d’une seule décision réfléchie que vous avez prise. Quand la journée de travail se termine, vous vous demandez : qu’ai-je vraiment fait aujourd’hui ?

Bienvenue sur la roue du hamster. Aujourd'hui, mon invitée est Eliza Jackson, directrice des opérations chez ButcherBox, et elle vit ce paradoxe en même temps que vous. Parce que ce que personne ne nous dit sur la transformation par l’IA, c’est que ce n’est pas une question d'apprendre à utiliser un nouvel outil technologique. Il s’agit de repenser complètement ce que l’on garde pour soi et ce que l’on délègue à un agent.

Il s'agit de désapprendre des modes de fonctionnement entiers — et ce genre de changement ne se décrète pas. Mais voici ce qu'Eliza a compris, là où beaucoup de responsables opérationnels échouent. Les qualités qui comptent vraiment dans cette nouvelle réalité — la résilience, l’adaptabilité, la mentalité de croissance — sont discrètes. Elles ne figurent pas sur les CV ni dans les évaluations de performance.

Et si vous continuez à recruter des personnes pour leurs diplômes et dans des conditions idéales, vous passez à côté de celles qui sont réellement capables de faire face à l’avenir. ButcherBox fait donc les choses différemment. Ils intègrent la résilience et la capacité d’adaptation dans la culture d’entreprise à travers un langage commun, un coaching accessible à tous (pas seulement aux dirigeants), et la connaissance des personnes à un niveau identitaire, et pas seulement professionnel.

Ils ont appris qu’on ne peut pas faire évoluer la transformation sans développer d’abord la capacité humaine à y faire face. Aujourd’hui, nous allons voir comment rendre opérationnelle la résilience, même quand elle ne se voit pas dans les indicateurs traditionnels, pourquoi imposer l’adoption de l’IA crée de mauvaises conditions d’apprentissage, le paradoxe des environnements à haute pression qui exigent rapidité alors que l’apprentissage requiert de la réflexion, comment s’auto-gérer avec ses outils au lieu de les laisser vous gouverner, et pourquoi « le répéter jusqu’à en être lassé puis trois fois encore » est peut-être la seule façon de réussir la conduite du changement.

Je suis David Rice. Bienvenue sur People Managing People. Si vous vous demandez vous aussi « suis-je juste en train d’en faire plus encore ? », cette conversation vous montrera comment une directrice des opérations brise le cycle. C’est parti.

Eliza, bienvenue.

Eliza Jackson : Je suis tellement ravie d’être ici.

David Rice : On discutait avant cela et tu me disais que tu privilégiais le fait de construire une équipe résiliente et adaptable plutôt que de simplement développer les compétences, mais ces qualités-là ne sautent pas aux yeux sur un CV, pas vrai ? Ni même dans les évaluations de performance.

Je suis curieux : comment repérez-vous, mesurez-vous ou récompensez-vous concrètement ce genre d’adaptabilité chez ButcherBox ?

Eliza Jackson : Il ne faut pas me rendre tout le mérite, mais plutôt à notre fondateur et aux membres pionniers de l’équipe, qui ont toujours eu des valeurs fondamentales très claires. Pas du genre affichées sur un mur et que tout le monde ignore, mais réellement ancrées dans notre culture.

Cela se retrouve aussi bien lors des entretiens qu’au fil du parcours de l’employé, dans les retours entre pairs, et vraiment orienté vers les mentalités que nous recherchons chez nos employés. Tout au long du parcours salarié, c’est clair : on sait ce qu’on attend. Quelles sont les qualités qui feront que tu t’intégreras culturellement.

Avons-nous vérifié que tu as cette mentalité de croissance, que tu veux recevoir du feedback, que tu veux faire partie d’une communauté, etc. On s’assure ensuite que chacun ose interpeler les autres, qu’ils reçoivent ce type de retour, notamment de leur manager. On fonctionne vraiment selon la mentalité. C’est vrai dans la culture, c’est vrai dans le coaching, c’est vrai lors des entretiens d’évaluation. Il y a une partie sur l’atteinte des objectifs (les composantes techniques du poste), mais j’irais jusqu’à dire qu’il est plus important que les collaborateurs progressent selon notre référentiel de valeurs fondamentales. Est-ce qu’ils incarnent nos principes de fonctionnement ?

Ensuite, s’inscrivent-ils dans une culture de la croissance et de l’envie de progresser ? Pour nous, nous préférerons recruter une personne qui a bien moins d’expérience, mais si elle est motivée et veut progresser sur les aspects techniques, nous avons toute confiance pour l’accompagner.

David Rice : C’est intéressant, tu mentionnais le fait que les gens osent pointer les choses, et je pense que beaucoup d’organisations disent vouloir de l’adaptabilité.

Mais elles recrutent encore en fonction du pedigree et des résultats obtenus dans des conditions idéales. Comment arrivez-vous à rendre cela concret ? Où voyez-vous la résilience chez une personne au quotidien ? Comment être sûr que cela ne passe pas inaperçu, car c’est justement discret ?

Eliza Jackson : Oui, absolument. Un des aspects les plus importants de notre culture, et je crois que cela nous distingue, c’est que les gens se connaissent vraiment. Pas juste au travail. Ils connaissent la famille des uns et des autres. Ils savent ce qu’il s’est passé mardi pendant que tu promenais ton chien.

Ils se connaissent, je dirais, à un niveau profond, identitaire. Cela permet d’identifier certaines qualités plus profondes que la simple maîtrise d’un tableau Excel. La façon dont nous l’ancrons, c’est avant tout via un coaching pour tous.

Il est presque impossible de faire cela entièrement en interne. Nous coopérons donc avec une entreprise appelée BetterUp. Leur modèle, c’est l’accès au coaching non réservé aux seuls dirigeants. C’est à la fois : sur quoi travailles-tu en termes de développement professionnel, et surtout, qui es-tu vraiment ?

Pour moi, il faut que tout le monde s’approprie cet aspect-là, pour repérer la mentalité chez soi et chez les autres. Je pense que nos équipes savent bien faire ce travail sur eux-mêmes, et donc on perçoit mieux ce type de choses entre nous. Pour ce qui est de repérer les manifestations de résilience quotidienne, c’est plus subtil.

Ce qu’il faut, c’est clarifier ce que l’on entend par là. Qu’est-ce que cela veut dire bâtir de la résilience, montrer de l’empathie, exprimer de l’humilité ? Nous sommes très attentifs à la sémantique, à partager la même définition : qu’est-ce que cela veut dire être résilient, et comment en avoir une acception partagée ? Parce que ce que j’estime être la résilience peut être très différent de ce que tu imagines.

Au moins, si tous travaillent avec ce langage commun, cela aide à repérer ces exemples chez soi et chez les autres. On fait aussi beaucoup d’entraînement là-dessus, beaucoup de pratique.

David Rice : C’est comme pour toute forme de communication : tu utilises les mêmes mots, mais onze personnes vont percevoir onze sens différents.

Eliza Jackson : On dit souvent : peu importe la boutade sur la conduite du changement, tu dois répéter le message jusqu’à en être écœuré, puis encore trois fois. Mais c’est vrai. Rien que parce que j’ai rédigé une partie du référentiel, j’ai l’impression de bien le comprendre, mais un nouvel employé qui n’a pas l’expérience de notre communauté peut en avoir une lecture totalement différente.

Donc, la clarté du langage et la pratique, c’est fondamental. On fait beaucoup de perfectionnement professionnel, il faut des exemples concrets, il faut en discuter, poser des questions pour rendre tout cela vivant.

David Rice : Tu l’as mentionné : la conduite du changement. Beaucoup d’entreprises abordent l’IA comme un projet technologique. Qu’as-tu dû désapprendre sur la transformation au sein d’une entreprise où la majorité ne se voit pas naturellement comme des innovateurs ?

Eliza Jackson : Pour moi, la question de l’IA est avant tout une question de mentalité.

Ce qui me frappe le plus, c’est à quel point ça modifie profondément le mode de fonctionnement, et l’apprentissage ne se limite pas à devenir meilleur en prompt sur ChatGPT, Perplexity ou Claude, par exemple. Prenons la suite Microsoft : si tu t’impliques vraiment, la façon de travailler quand tu t’installes devant ton ordinateur n’a plus rien à voir avec hier.

C’est un processus d’apprentissage et de désapprentissage fortement imbriqué à l’IA, dont on parle trop peu, raison pour laquelle je ne suis pas fan des politiques qui l’imposent ; je ne pense pas que cela crée de bonnes conditions d’apprentissage. On change vraiment de manière de travailler, ce n’est pas juste apprendre un nouvel outil tech.

Cela requiert de reconsidérer ce qui est de ta responsabilité directe, ce que tu délègues à un agent ou ce que tu passes en chat conversationnel. C’est une vraie façon de repartir de zéro et je pense que tout le monde n’a pas encore vraiment intégré cette idée.

David Rice : Ce qui est particulier, c’est que chacun utilise une suite d’outils différente.

Tu pourrais me donner ton prompt, mais je ne sais pas quel modèle tu utilises. Tu n’auras pas forcément la même réponse, car chacun a ses préférences ou ses habitudes : on t’a présenté cet outil, tu t’y es abonné, tu as pris l’habitude… et là on te demande d’en utiliser un autre, donc il y a de l’inconfort. On a construit tout un mythe autour de l’innovation : c’est bruyant, rapide, mené par la technique, mais dans bien des organisations, la transformation, c’est aussi les gens qui font les choses différemment, sans forcément l’appeler « innovation ». Et j’aime beaucoup ta volonté de déconstruire ce biais.

Eliza Jackson : Entièrement d’accord. Plus tôt, j’ai eu la chance de discuter avec le COO d’une application de bien-être esprit-corps. Ce qu’il avait mis en place m’a vraiment marquée : il avait, avec une toute petite équipe, permis à chaque collaborateur de créer son propre agent sans aucune technicité requise. Il m’a dit : « En fait, ceux qui sont les meilleurs pour concevoir des agents adaptés à leur job sont parfois d’anciens enseignants, car ils comprennent comment formuler les bonnes questions pour que l’agent leur rende ce dont ils ont besoin. » Ce n’est pas si technique, en fait. Il a dédramatisé tout ça en rendant chacun acteur de la création de ses agents pour ses besoins réels.

Je trouve qu’on enlève ainsi le caractère plein de mystère. On se dit “je ne suis pas ingénieur, je ne peux pas”, “je ne suis pas technique, donc ce n’est pas pour moi”. Mais en réalité, l’innovation se joue souvent dans ces micro-moments du quotidien, quand un collaborateur essaye quelque chose d’inédit.

David Rice : Absolument. D’ailleurs, David Swanagon était récemment sur le podcast, il dirige un journal sur le leadership machine et évoquait le fait qu’en réalité, les meilleurs « prompteurs » ne sont pas forcément les ingénieurs. Souvent, c’est le marketing ou d’autres fonctions qui produisent des prompts hyper aboutis.

C’est exactement ce dont tu parles.

Eliza Jackson : Oui, pas vraiment. Tout est question de pensée critique pour obtenir un meilleur résultat.

David Rice : Je le présente toujours ainsi : il faut s’en servir pour stimuler ta réflexion.

Eliza Jackson : Oui.

David Rice : Pas seulement pour obtenir une réponse.

Eliza Jackson : Exactement. Récemment, j’ai discuté avec un membre de BetterUp Labs, qui fait beaucoup de recherches sur ce que provoque l’IA dans les mentalités et les habitudes professionnelles. Ils ont mené une étude : d’un côté, des participants recevaient une formation technique classique sur des outils d’IA, de l’autre, ceux qui prenaient le temps de « faire connaissance » avec le chatbot, de comprendre comment il pense, d’explorer différents styles de prompt, d’apprendre la logique qui le sous-tend… mais sans rien apprendre de technique. Les seconds étaient, de mémoire, 60% plus compétents dans l’usage des outils que ceux formés par la voie classique. Ce n’est pas étonnant : c’est la curiosité et la volonté d’essayer qui font la différence. Pas besoin que tout le monde utilise le même outil d’une façon parfaite. Il faut juste oser, essayer, changer son workflow. C’est révélateur, car la tendance mondiale va dans le sens « on vous apprendra à utiliser Perplexity comme ceci », mais je pense que ce n’est pas la bonne voie.

David Rice : Peut-être que c’est mieux que tout le monde ne fasse pas pareil, justement. Vous avez pris une voie peu orthodoxe : un groupe de travail IA piloté par les pairs, ce qui revient à déconcentrer l’autorité et la confiance. Comment avez-vous choisi le.la pilote et quels frottements cela a-t-il pu générer ?

Eliza Jackson : Oui. Je ne participe plus à toutes leurs réunions hebdos, mais c’est un des projets les plus enthousiasmants de ma carrière. Habituellement, chaque projet transverse est confié à une équipe dont les membres sont identifiés, avec une mission claire. Là, nous avons fait différemment : nous avons repris le modèle « pilotes et passagers » de BetterUp — les pilotes étant ceux qui sont très curieux de l’IA, veulent apprendre et pensent que cela fera avancer leur travail.

Nous avons rassemblé un petit groupe (issus de différents départements) pour co-construire une stratégie autour de l’IA entre pairs. Franchement, il y a eu beaucoup moins de frictions que je le craignais. Je pense même que les collaborateurs ont su écouter et apprendre de leurs pairs mieux que s’ils avaient eu une formation descendante RH ou IT.

C’était un peu plus dur sur le plan de mon anxiété personnelle, car j'ai vraiment dû lâcher prise. On mène des formations mensuelles « carve trainings », qui sont des séances tant sur l’efficacité dans le workflow que — pour ceux qui le veulent — sur la technique pure, animées par les pairs. J’ai dit à celui qui les anime : « Vas-y à fond, je te donnerai du feedback si tu en veux ». Ce fut un bon exercice de lâcher prise. Le résultat n’a pas été étonnant : c’est un vrai succès, les gens adorent le projet, s’investissent et veulent vraiment que ça marche.

David Rice : Je trouve fascinant de voir que cela revient à retirer les garde-fous et la hiérarchie habituels… Cela soulève-t-il de l’inconfort ? Car tout le monde n’a pas envie de suivre quelqu’un qui n’est pas officiellement chef. Comment avez-vous socialisé cela ?

Eliza Jackson : J’ai monté la première expérimentation avec ce groupe, et le fait que je ne sois pas technique a aidé : lors des réunions, j’étais clairement la moins « tech ». Je posais des questions très basiques. Ça a permis de montrer que personne, même en haut, ne détenait le mode d’emploi. Ce que je leur ai dit, c’est : « Je ne sais pas faire cela. Voilà ce qu’on doit viser pour le premier trimestre, après on itérera. Il n’existe pas de feuille de route parfaite, on va la construire ensemble. » Cela les a beaucoup responsabilisés dans la conduite du changement.

Au début, on a travaillé en sous-marin, puis, quand ça a pris de l’ampleur, ce fut parfois inconfortable — surtout côté cybersécurité, juridique… J’ai dit alors : « C’est à moi de répondre à ces inquiétudes-là ». Ce n’est pas évident d’accepter que ce ne sera jamais parfait.

David Rice : C’est pareil pour les collaborateurs : certains peuvent craindre d’être automatisés, d’autres se demandent si ce n’est pas censé être meilleur qu’eux. Alors que non, ce n’est pas ce que tu dis !

Eliza Jackson : Non.

David Rice : Il faut presque enseigner à l’outil à se mettre à ton niveau !

Eliza Jackson : Exactement. Et ce qui a aidé, c’est que ce groupe est composé de gens brillants, mais très humbles. Ils sont allés voir les services pour demander : « Quelles sont vos trois plus grosses frustrations/problèmes à résoudre dans vos process quotidiens ? » Cela a bâti de la confiance. Au lieu de débarquer avec des solutions clés en main, ils partaient des besoins réels et ont ainsi gagné en crédibilité. En résolvant ces problèmes, l’adhésion a suivi. Les gens ont compris que ces agents étaient là pour leur faciliter la vie.

David Rice : Et cela touche à la mentalité : tout le monde se presse pour se « reformer » à l’IA, mais on se concentre sur l’outil bien plus que sur l’état d’esprit. Si on zoom arrière, qu’est-ce qu’on risque à n’entraîner les gens qu’à l’usage et non à l’adaptabilité nécessaire dans un contexte aussi incertain ?

Eliza Jackson : Cela m’inquiète, car ce qu’on observe c’est que chaque jour est différent et, quel que soit l’acronyme (VUCA ou autre), en gros, chaque jour amène son lot d’imprévus. Ce qui ne va pas changer.

Si nous ne formons pas les leaders à piloter dans le changement, à bâtir la résilience, à conserver l’optimisme et l’espoir dans un environnement difficile, on prend le risque d’avoir des équipes très techniques, capables d’aligner dix outils, mais incapables de réfléchir de manière critique, de repenser leur façon de travailler ou de collaborer. Je pense que ça nuira vraiment à l’innovation, parce que c’est un mode de leadership très différent de ce qui existait il y a cinq ans. Il faut vraiment coacher l’état d’esprit.

David Rice : Je suis tout à fait d’accord. Trop souvent, on traite ce sujet comme s’il s’agissait seulement d’une plateforme technique, comme Teams ou Slack alors qu’il s’agit avant tout d’un bouleversement cognitif. Si l’on ne développe pas la capacité à tolérer l’incertitude et à penser de façon critique face aux résultats de ces outils, cela reste valable même pour les prochaines évolutions, au-delà de l’IA générative.

Finalement, tous les outils du monde ne suffiront pas si l’on ne développe pas l’état d’esprit nécessaire : réfléchir à ce qu’on fait, et à ce qu’on met dans le monde.

Eliza Jackson : Oui, c’est d’ailleurs ce qu’on constate. Je ne dis pas qu’il ne faille pas des garde-fous légaux et cyber, évidemment, mais ce qui sous-tend l’anxiété autour de ces sujets, c’est parfois le manque de confiance dans la capacité des gens à décider intelligemment de l’utilisation des outils. Or, souvent, ils savent s’en servir techniquement, mais ne se posent pas la question du « devrais-je ? » ou des conséquences. Si je peux, alors je le fais. Il faut aider chacun à réfléchir à la façon d’intégrer l’outil à sa mission, son workflow, sa collaboration.

David Rice : Ce qui me préoccupe, c’est la pensée critique. Récemment, je parlais de ce sujet, et sans vouloir être politique, on observe parfois une faillite collective de la pensée critique (politique, social…). Quand tu lis les commentaires sur Facebook, tu te demandes : mais qui écrit ça ? En fait, beaucoup ne pensent pas de façon critique, y compris dans leur vie courante. Peut-être pour leur famille, mais souvent ailleurs, on fait défaut. On vit dans une société de gratification instantanée, rien n’exige d’attendre, tout est conçu pour jouer sur l’instant, jamais sur l’effort ou la construction patiente. Et ce défi-là est crucial pour cette technologie.

Eliza Jackson : J’ai travaillé longtemps dans les écoles, et un domaine de recherche intéressant en ce moment porte sur l’apprentissage de la lecture en maternelle et élémentaire : cela régresse, pas parce que les capacités de base diffèrent, mais parce que la capacité de concentration s’est effondrée. Le « shot » de cortisol procuré par les réseaux sociaux, le smartphone, les vidéos YouTube, est radicalement différent de l’effort d’attention qu’exige la lecture d’une page.

Ce déficit de concentration pose aussi problème dans l’apprentissage de nouveaux outils. Je le constate aussi chez moi : j’essaie un truc pendant deux minutes, si je ne comprends pas, je passe à autre chose. On perd la capacité à persévérer jusqu’à ce que cela devienne facile. C’est tout le sens de la résilience : elle est en baisse, car on ne fait que passer d’une tâche à l’autre sans persévérance. On fuit la difficulté.

David Rice : Ça me parle beaucoup : par exemple, mon fils apprend le basket et je veux lui transmettre l’idée que ce qui mérite d’être fait demande du temps, comme mon père me l’a enseigné. Mais en revenant chez moi, moi-même, pour reprendre la guitare après des années sans la toucher, je vois à quel point j’ai moi aussi adopté ce réflexe moderne de facilité… Je n’ai plus la patience de persévérer pour retrouver mon niveau, alors que c’est fondamental.

Eliza Jackson : Absolument, je vois ce défaut chez certains jeunes qu’on embauche mais aussi chez moi-même. Traverser une période difficile et ressentir de la fierté après coup, le circuit de récompense n’a plus rien à voir. C’est préoccupant, car je crois que l’IA exige exactement cette mentalité : c’est dur, et c’est normal que ce soit dur. Mais notre société ne nous y prépare plus, je ne sais pas ce que ça donnera car ces deux tendances s’opposent frontalement.

David Rice : On n’est même plus dans une boucle de récompense classique : c’est devenu une figure en huit, infinie, toute cette dispersion mentale.

Eliza Jackson : Tout le monde est épuisé et plus personne ne pense clairement, car tu es sur visio, tu écris en parallèle sur Teams, tu envoies un texto en douce, tu n’as plus de pensée complète. Impossible d’avoir une réflexion critique dans ce contexte.

David Rice : Non. Et en plus, l’actualité t’assaille d’alertes en continu…

Eliza Jackson : Peut-être la solution : s’éloigner de l’ordinateur, en fait !

David Rice : Moins d’écrans, ça fait beaucoup de bien.

J’ai de plus en plus de mal à me déconnecter de tout ça, envie de disparaître dans la nature.

Eliza Jackson : Je te comprends !

David Rice : Lors de notre conversation, tu as eu une phrase qui m’est restée : être le plus technique dans la salle n’aide plus vraiment à progresser aujourd’hui, ce qui bouleverse les anciens critères d’embauche. Peux-tu donner un exemple de candidat que tu n’aurais pas recruté il y a cinq ans, mais sur qui tu miserais sans hésiter aujourd’hui ?

Eliza Jackson : Hum, j’allais plaisanter que je n’aurais sûrement pas eu le droit de gérer la technologie (ce qui est sûrement toujours le cas…). Plus sérieusement, notre prochain leader tech, Kyle, a un profil data et data science, et le poste auquel il accède est bien plus large : ingé, DevOps, infra… Beaucoup d’équipes purement techniques. Depuis que je suis chez ButcherBox, les quelques personnes à ce poste étaient archi-techniques, avec une immense expérience.

Pour Kyle, notre critère, c’est la mentalité à 100%. Il y a la moitié du job qu’il ne maîtrise pas techniquement, et j’ai toute confiance car il a l’acuité métier, la curiosité, l’humilité. Il sera excellent, même sans dix ans d’expérience. On embauche maintenant sur ces dimensions, pas juste la maitrise technique.

David Rice : Ça me parle, j’ai longtemps eu l’impression qu’on survalorisait le niveau technique et sous-évaluait la curiosité, l’humilité, la polyvalence. Ceux qui progressent vite ne sont pas toujours ceux qui partent favorite, mais ceux qui gardent l'esprit ouvert. Comment cela se manifeste-t-il dans vos recrutements ?

Eliza Jackson : Mike et moi en parlions : à mes débuts, ce qui avait un peu disparu, c’était notre capacité à être une « fabrique à talents ». Accueillir des profils humbles, motivés, ayant la bonne mentalité mais pas forcément les compétences, puis les faire grandir grâce au mentorat/coach externe technique.

On avait un peu perdu cet esprit, mais là, grande fierté : notre DAF (CFO) nous quitte pour un nouveau poste. Plutôt que de recruter à l’extérieur, on fait monter son n°2 au poste de SVP puis vers le C-level, car elle a tout ce que l’on recherche niveau mentalité. Notre stratégie de recrutement évolue : davantage d’évolution interne sur des postes majeurs, car la mentalité prime sur les diplômes ou l’étiquette.

Et lorsque l’on embauche à l’extérieur, c’est mitigé : il y a beaucoup de communication sur le recrutement par état d’esprit, mais le marché continue à filtrer surtout sur l’expérience directe… Notre responsable du recrutement doit donc autant utiliser l’IA que miser sur le relationnel, mieux connaître les personnes, pour développer les talents.

David Rice : Oui, le vieux paradigme éducation/compétence : aujourd’hui, est-ce encore pertinent ? La connaissance s’est démocratisée. Ce qu’il faut, c’est des gens capables de réfléchir dans leur ensemble, d’embrasser plusieurs domaines, d’être assez curieux pour comprendre l’impact de leur boulot. C’est devenu primordial.

Eliza Jackson : Je suis d’accord. C’est d’ailleurs le grand sujet. Notre logiciel de gestion des talents propose de présélectionner les CV grâce à l’IA, mais on a eu un débat passionnant : si on avait fait cela, plusieurs membres seniors (dont moi) n’auraient jamais passé le premier tour ! Ma carrière n’a rien à voir avec le poste d’origine à ButcherBox, si on ne se basait que sur l’expérience directe.

Il faut donc remettre l’humain : faire fonctionner son raisonnement, tenir compte de la personne derrière le CV — c’est un seul élément, il ne raconte pas toute l’histoire. Il faut contextualiser les candidatures.

David Rice : Un vrai défi actuellement, surtout côté talents IT/ingénieurs. Certains plongent dans l’IA, d’autres se sentent menacés, leurs compétences dépréciées. Comment conciliez-vous progrès et empathie pour les collaborateurs ?

Eliza Jackson : C’est une inquiétude très légitime. On veille à la nommer : le malaise par rapport au métier, à son évolution, au maintien du poste, est concret. Je comprends qu’on ait passé des années à bâtir des compétences, et d’un coup, un non-tech pourrait faire 70% via l’IA. C’est rude ! Il faut un espace pour digérer ce bouleversement, c’est pourquoi je suis contre l’imposition à marche forcée : ça ne crée pas la sécurité psychologique nécessaire.

Il faut un minimum de curiosité, de progrès réciproque. Ce n’est pas juste de dire : « secoue-toi et adopte ces outils ». L’ingénieur aussi doit reconnaître l’intérêt de voir comment ces outils influent sur leur travail, accepter leur imperfection. Mais il faut quand même continuer d’essayer. On a vu une vraie fracture sur ce point dans notre département ingénierie.

David Rice : C’est douloureux, voir des gens auparavant sûrs d’eux douter de leur propre pertinence. Mais en même temps, l’entreprise doit avancer. Il faut inspirer assez de créativité pour donner envie d’essayer, même différemment. On a du mal à en parler, la presse parle surtout de licenciements…

Eliza Jackson : C’est clair. Et tu as raison : le contexte dans lequel les gens s’approprient les outils fait toute la différence.

C’est pour cela que je crois à notre stratégie pilotée par les pairs : on leur a donné un problème à résoudre, en leur disant clairement que moi-même je n’avais pas la solution. Leur démarche a abouti à une grosse décision pour l’entreprise, et on a dit : « Si c’est ce que vous recommandez, alors on y va ». Leur leadership a inspiré des collègues, c’est mille fois plus efficace qu’un message descendant.

Mais il n’y a pas de déclic sans la pratique et la reconnaissance de la prise d’initiative. Il faut que ça devienne concret et célébré. Cela prendra du temps, mais ça viendra.

David Rice : C’est la valorisation qui crée la dynamique. À la fin, ce qu’on veut, c’est des signaux de reconnaissance et de récompense — on reste des êtres simples !

Eliza Jackson : Clairement, tout le monde veut se sentir bon dans son métier. Et c’est ce qui rend la performance si délicate aujourd’hui : la mesure et la définition du succès sont mouvantes, donc beaucoup ne savent plus vraiment s’ils ont réussi… Les aider à trouver ce sens dans un environnement instable, c’est l’essentiel.

David Rice : Votre culture valorise l’expérimentation, mais la sécurité psychologique ne s’automatise pas. Qu’est-ce qui t’inquiète le plus alors que le rythme du changement s’accélère ? Pas sûr que ça se calme, d’ailleurs.

Eliza Jackson : Si seulement on pouvait souffler…

David Rice : Oui, toi et beaucoup d’autres.

Eliza Jackson : Ma grande crainte, c’est que le rythme s’accélère au point que les gens ne puissent plus suivre. La pensée critique aurait du mal à suivre celle de l’IA. On frôlerait l’épuisement : le temps que l’on s’adapte, tout change déjà. Je n’ai pas lu d’étude sur la capacité de tout le monde à acquérir ces fameuses mentalités, mais cela me passionnerait… Peut-on tous s’adapter à ce rythme-là ? Et si oui, dans quelles conditions ? Pour l’instant, comme manager soucieuse de bienveillance, je ne sais pas si on fait vraiment ce qu’il faut pour créer le bon climat d’apprentissage.

David Rice : D’autant que la mentalité se forge dès l’enfance. Peut-on la « déclencher » chez chacun ? Et la culture, on en parle souvent seulement comme quelque chose à défendre, jamais à tester. En fait, il faudrait profiter de la pression ambiante pour expérimenter : peut-on vraiment générer cette sécurité psychologique cruciale ? Certains y arriveront mieux que d’autres.

Eliza Jackson : Oui. Idéalement, il ne faudrait pas que cela devienne une cocotte-minute : « fais plus, plus vite, avec plus de techno ». Puis, en même temps, « apprends mieux tout en changeant de méthode ». Ce n’est pas un bon environnement d’apprentissage : les gens s’épuisent à courir après la productivité, s’éloignent de la réflexion, en mode roue du hamster… Je l’ai ressenti moi-même : parfois, je n’ai pas l’impression d’avoir réfléchi à quoi que ce soit d’important.

On en est au début, mais on pousse chacun à s’accorder des temps de recul, à limiter les réunions, à reprendre le contrôle là où on peut—parce que tout le monde s’en sort mieux ainsi. Mais la pression fait que c’est un équilibre délicat. Il faut dégager des plages pour apprendre, sinon la performance stagne.

David Rice : On m’a récemment invité à réfléchir à l’utilisation de mon temps, et à la place de certaines tâches routinières, essayer d’expérimenter plus. Mais on est facilement happés par le quotidien : tout le monde compte sur toi ici, tu as cette deadline là… On s’installe dans la routine, au détriment de la créativité. Il faut apprendre à intégrer l’expérimentation dans l’agenda.

Eliza Jackson : Tout à fait. Ce qui me rassure, c’est que, dès qu’on pousse à cela (et je m’applique la discipline à moi-même), on en perçoit vite les bénéfices : une bonne décision prise en prenant 30 minutes pour réfléchir qui n’existerait pas autrement. J’espère qu’en créant cette récompense rapide, la pratique s’étendra, car personne ne peut croire qu’on puisse continuer dans ce rythme indéfini.

David Rice : Est-ce seulement ce que quelqu’un souhaite ? On nous promettait que la techno allait nous soulager… Gardons ce cap !

Eliza Jackson : Cela peut… si l’on arrive à mieux auto-gérer notre usage des outils. Car, franchement, ce ne sont pas les outils qui dictent ce rythme effréné, c’est nous qui entretenons le comportement.

David Rice : Tout finit par rappeler que nous sommes les artisans de la situation. L’IA n’a jamais prescrit la cadence insensée des 9h-21h — c’est nous !

Eliza Jackson : Parfois, je nous regarde (moi la première) : on ne sait pas s’arrêter.

David Rice : Incapables de nous sortir de ce schéma, c’est fascinant…

Eliza Jackson : Oui… On lançait notre gamme chez Target, tout début d’année, et on plaisantait : on devait faire moins, et finalement on en fait encore plus. On se dit toujours qu’on ne va faire que deux choses et puis il y en a quinze de plus. Du coup, on travaille notre langage commun sur la gestion du temps, la capacité à s’auto-discipliner, car nous sommes les seuls à pouvoir changer cela.

David Rice : Ce qui me marque, c’est : « vous pouvez être 10 fois plus productif ». Ça n’a jamais signifié moins de charge pour moi, juste plus de choses à jongler. On croit gagner du temps, mais on accumule 10 fois plus de projets…

Eliza Jackson : Ce devrait être le titre du livre : « Je fais juste plus, encore ».

David Rice : C’est parlant pour tout le monde !

Eliza Jackson : Après je reconnais, il y a des gens — mon mari en fait partie, et on plaisante souvent : quand on sera grands, on aimerait lui ressembler ! — qui ont assez de sérénité pour utiliser les outils comme il faudrait. Il prend le temps, réfléchit à ses usages, teste, adopte, ou passe à autre chose. Moi, dès le lendemain, je fais 500 choses à la fois…

David Rice : Au fond, il interagit intentionnellement. Je ne sais pas si c’est ce que souhaitent les outils, mais c’est clairement la manière la plus saine de faire. Merci, Eliza, c’était un grand plaisir d’échanger avec toi.

Eliza Jackson : Merci à toi !

David Rice : Absolument. Chers auditeurs, si ce n’est pas encore fait, allez sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter. Tous nos contenus et derniers épisodes vous seront envoyés par mail.

Et souvenez-vous : répétez un message jusqu’à en être saturé… puis trois fois encore. Je vais garder cette formule !