Comment faire vivre les valeurs de votre organisation (avec Tanya Schecter de l’Institut HTI)

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Timothy Reitsma

Les valeurs. On entend ce mot tout le temps dans nos entreprises ou dans notre vie personnelle. En tant que fondateur d’une organisation, il est possible que vous ayez déjà défini certaines valeurs parce que quelqu’un vous a dit que c’était nécessaire au cours du cheminement. Alors, vous en avez écrit quelques-unes tout seul. Peut-être les avez-vous ajoutées dans un manuel de l’employé ou elles figurent sur une affiche au mur. Mais vous ne savez pas vraiment ce qu’elles sont.

Vous ne savez pas ce qu’elles signifient et comment vraiment leur donner vie au quotidien. Une anecdote sympathique : je parlais avec quelques employés d’une grande organisation caritative, et ils disaient que les valeurs étaient vécues, respirées chaque jour. Chacun dans l’organisation pouvait arrêter un collègue à tout moment et lui demander, « Quelle valeur guides-tu aujourd’hui ? », puis ils les récitaient. J’ai trouvé cela génial d’entendre qu’une organisation incarnait véritablement ses valeurs, lesquelles guidaient systématiquement la prise de décision quotidienne.

J’aimerais pouvoir dire que c’est la norme dans les organisations, mais ce n’est pas le cas. Les valeurs semblent souvent se réduire à un simple mot à la mode. Alors, comment leur donner du poids ? Comment faire pour qu’elles s’incarnent dans notre quotidien ? Dans le podcast d’aujourd’hui, nous allons explorer la raison d’être des valeurs et comment en faire une véritable force dans votre organisation.

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue dans le podcast où l’on parle de gens qui gèrent des gens. Et notre ambition, c’est de mieux diriger, de mieux manager. Nous sommes dirigeants, fondateurs, entrepreneurs. Nous sommes aussi des managers intermédiaires, des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes. Nous traitons les ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, du moins pas au sens traditionnel du terme.

Notre mission : aider chacun à mieux diriger et manager ses équipes et organisations. Si vous souhaitez évoluer dans ce sens, si vous voulez devenir un leader organisationnel plus efficace et un meilleur gestionnaire d’équipes, rejoignez-nous ! Continuez d’écouter pour retrouver conseils, astuces et outils pour mieux recruter, fidéliser, gérer et diriger vos équipes. Et si le podcast vous plaît, abonnez-vous et inscrivez-vous à notre newsletter sur peoplemanagingpeople.com pour rester à jour. Merci d’être avec moi aujourd’hui, Tanya. C’est un plaisir de te recevoir à nouveau.

Tanya Schecter

Je suis ravie d’être de retour, Tim.

Timothy Reitsma

Oui, je pense que c’est le troisième épisode que je réalise avec HTI Institute ou avec toi-même. On en a fait un avec toi, un avec toi et ton cofondateur. Et te revoici. Comme je l’ai mentionné à Matthew, toi et Matthew êtes nos invités réguliers chez People Managing People. Donc, merci pour ton soutien.

Tanya Schecter

Nous apprécions vraiment ces discussions, c’est toujours enrichissant. Je pense même en retirer autant, sinon plus, que vos auditeurs.

Timothy Reitsma

C’est super. Aujourd’hui, nous allons parler des valeurs. Je n’ai pas cherché sur Google, mais j’imagine qu’il existe des milliers de podcasts sur ce sujet. Mais le nôtre sera un peu différent : il ne s’agira pas seulement de débattre des valeurs sur un plan philosophique,

on va aborder très concrètement la façon de les matérialiser au quotidien. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, tu sors un nouveau livre. Peux-tu nous en dire plus ? De quoi s’agit-il et où peut-on se le procurer ?

Tanya Schecter

Merci de le mentionner ! Notre livre s’appelle « L’Art du leadership relationnel basé sur la relation » et il est sous-titré « Diriger avec son cœur ». C’est vraiment ça l’idée centrale, comment émerger comme leader et agir à partir du cœur ? Parce que nous pensons que les relations constituent la base de tout.

Tanya Schecter

Et sans être dans une bonne relation, à commencer par la relation à soi puis aux autres, on ne peut pas véritablement diriger les autres ni fixer une direction intentionnelle.

Et, en fait, sans cet attachement, il est impossible d’atteindre les objectifs souhaités ou d’obtenir l’adhésion des autres. Le livre est disponible en version papier sur Amazon, mais aussi en version numérique sur tous les canaux habituels : Amazon, Chapters, Indigo, etc.

Timothy Reitsma

C’est fantastique, félicitations pour cette étape ! Je sais à quel point éditer un livre est un cheminement, j’ai pu lire quelques chapitres et c’est excellent ! Donc, petit clin d’œil à HTI Institute, allez voir le site d’HTI Institute, il y a beaucoup de ressources utiles. Pour que ce dialogue coule vers notre sujet, je pense qu’on ne peut pas vraiment « diriger avec son cœur » ni être authentique dans la relation sans ancrer les valeurs. Tu es d’accord ?

Tanya Schecter

Absolument. C’est d’ailleurs pour cela que le troisième chapitre de notre livre « Dirigez avec votre cœur. L’art du leadership relationnel » traite entièrement des valeurs. Elles sont un élément fondamental de toute relation et aident à poser les frontières permettant de définir qui nous sommes et qui nous ne sommes pas.

Timothy Reitsma

Je vais te mettre au défi : quelle est une de tes valeurs fondamentales ?

Tanya Schecter

Une de mes valeurs de base, c’est l’intégrité. C’est très important. C’est probablement la première dans mon classement personnel.

Timothy Reitsma

OK. Et comment te guide-t-elle ?

Tanya Schecter

En fait, je ressens tout de suite lorsqu’une situation ne me semble pas juste. Si je ressens un malaise ou si quelque chose semble en décalage, c’est que ma valeur d’intégrité est transgressée, que cela vienne de moi ou d’une interaction avec autrui. Cela ne sonne pas authentique.

Pour moi, l’intégrité, c’est en quelque sorte un mot « parapluie » qui englobe plein d’autres choses : donner le meilleur de moi-même, être transparente, honnête, faire ce que je dis, inspirer les autres à être meilleurs. C’est donc un ensemble. Mais quand j’utilise ce mot, je sais qu’il recouvre tout cela pour moi.

Timothy Reitsma

Dirais-tu donc que les valeurs peuvent être assez globales, englobantes, plutôt que très spécifiques ?

Tanya Schecter

Je pense qu’elles sont spécifiques, mais il y a toujours une histoire qui accompagne le mot. Une explication. Le mot-clé est là pour nous rappeler le reste. Parfois, on regroupe plusieurs valeurs très proches sous une seule, celle qui émerge comme emblématique. Donc, c’est à la fois spécifique et il y a toute une histoire, un contexte derrière. C’est plus vaste que le simple mot, qui n’est qu’un déclencheur pour une définition plus large.

Timothy Reitsma

Oui, donc on peut passer du monde personnel à celui de l’entreprise. J’ai déjà accompagné des organisations qui voulaient redéfinir leurs valeurs fondamentales. Quand je leur demandais (notamment aux cadres supérieurs) quelles étaient leurs valeurs et ce qu’elles signifiaient, j’avais souvent droit à des regards vides, comme s'ils voulaient éviter d’être interrogés... Pourquoi, selon toi, autant d’organisations passent à côté de l’importance des valeurs ?

Tanya Schecter

Excellente question. J’écrivais justement un article dessus hier. Beaucoup pensent que les valeurs sont « du vent », des trucs mous, sans intérêt concret. Pourtant, je crois que lorsqu’elles sont mises en œuvre, les valeurs peuvent devenir la plus grande force d’une organisation.

Elles deviennent un avantage stratégique. Ce n’est pas juste un assemblage vague. Ce qui compte, c’est l’opérationnalisation. Quand j’évoque l’intégrité comme ma valeur n°1 et que je parle de transparence, cela veut dire être claire, honnête, transparente dans toutes mes interactions : avec mes clients, amis, famille ; ne pas cacher, ne pas éviter, mais assumer ce que je dis. C’est pareil au niveau des entreprises : l’important, c’est de concrétiser ces valeurs au quotidien.

Timothy Reitsma

Ma question coule de source : comment, alors, opérationnaliser les valeurs ? On a des mots comme intégrité ou transparence, mais comment leur donner une existence concrète et pratique ? Est-ce que c’est vraiment nécessaire ?

Tanya Schecter

Je pense que cela se fait en deux étapes. D’abord, pour choisir des mots qui nous ressemblent, il faut déjà effectuer un certain travail en amont.

C’est là que le « back story », comme je l’appelle, apparaît. Cela passe par des entretiens, des discussions, une analyse de qui nous voulons être et comment nous souhaitons agir… On collecte des histoires, des situations où l’on s’est senti bien en tant qu’employé ou apprécié par des clients. On en tire des mots qui en sont le fil rouge.

Timothy Reitsma

Donc, il ne s’agit pas seulement de partir du sommet, de dresser une liste de mots et de demander lesquels « parlent » à chacun. Il s’agit aussi d’examiner les opérations, les décisions, les éléments dont on est fier... Es-tu d’accord ?

Tanya Schecter

Absolument. Et il faut aussi se demander qui nous voulons devenir, où sommes-nous en défaut, vers quoi souhaite-t-on tendre. C’est les deux faces d’une même pièce.

Timothy Reitsma

Donc, ce n’est pas juste « sommes-nous formidables aujourd’hui »—c’est aussi une démarche d’aspiration. Il n’est pas toujours facile d’atteindre la perfection. Même lorsqu’on agit à l’encontre de ses valeurs, les valeurs servent aussi à comprendre a posteriori pourquoi on se sent mal après une décision.

Tanya Schecter

Exactement. Dans notre livre, on explique que les valeurs servent aussi de repère. Même si elles sont aspirantes, elles signalent lorsque l’on s’éloigne de son alignement. Pour les organisations comme pour les individus, cela peut se révéler dans le feedback des clients, des indicateurs financiers ou de satisfaction… Les valeurs servent donc de boussole.

Timothy Reitsma

Tout à fait, ce n’est donc pas figé. On vise une direction, une vision. Donc, une organisation doit-elle identifier ses valeurs toute seule ou faut-il une démarche spécifique, des ateliers de réflexion collective ?

Tanya Schecter

Ce n’est pas universel ni formaté. Cela dépend, parfois l’évolution se fait naturellement puis on ressent le besoin de définir des valeurs pour progresser. À ce moment, impliquer tout le monde est utile.

Un bon exemple : Amgen. Tu connais ?

Timothy Reitsma

Non, pas du tout.

Tanya Schecter

C’est une très grande entreprise biotech américaine, très prospère. Elle n’avait pas formalisé de valeurs au départ. Quelqu’un a suggéré d’en définir et de réfléchir à la culture existante. Initialement, c’était un projet annexe, mais la direction a jugé la question trop importante. Ils ont donc engagé un vrai travail : entretiens avec tous les collaborateurs, collecte de témoignages sur ce qui faisait l’ADN Amgen… Ce processus a pris deux ans, mais c’est aussi possible en moins de temps selon la taille et l’implication des fondateurs, et bien sûr, cela peut évoluer ensuite.

Timothy Reitsma

Je partage ton point de vue : il faut souvent consulter ses équipes. Même si deux personnes expriment la même idée avec des mots différents, on peut alors trouver le socle commun. Il n’y a pas de recette magique mais demander à ses collaborateurs ce qui leur plaît dans l’organisation ou ce qui leur manque permet d’identifier des tendances de fond. Mais comment gérer une situation de mésalignement de valeurs ?

Tanya Schecter

Les valeurs ne peuvent pas être imposées. Chacun doit pouvoir les revendiquer pour que cela fonctionne. Donc, s’il y a mésalignement, il faut creuser sur les valeurs personnelles des personnes concernées et chercher les points communs avec celles de l’organisation, par l’éducation, l’exploration, la discussion. Parfois, cela amène à constater qu’il n’y a tout simplement pas d’adéquation, ce qui est important pour les deux parties.

Timothy Reitsma

Je vais jouer l’avocat du diable : tout cela demande beaucoup de travail. On est occupé, on n’a pas le temps… Est-ce qu’on t’oppose parfois ce genre d’arguments ? Comment arrives-tu à dépasser ce frein ?

Tanya Schecter

Bien sûr c’est un travail qui exige énergie et investissement. Beaucoup de dirigeants considèrent que c’est superflu. Pourtant, pour reprendre l’exemple d’Amgen, après un vrai travail de définition des valeurs, ils ont renforcé leur succès. Cela leur a permis de recruter des collaborateurs adhérant pleinement à leur culture et à leur mission, générant à la fois cohésion et performance économique.

La décision d’embauche reposait d’ailleurs moins sur la compétence (validée en amont) que sur l’adéquation avec les valeurs. Un bon alignement réduit le coût du turnover, optimise la productivité et garantit de meilleures prises de décision.

Timothy Reitsma

Ceci me rappelle l’exemple d’« 1-800-GOT-JUNK », portefeuille de la marque O2E Brands, et de son fondateur Brian Scudamore. Il insiste sur le « test du barbecue ou de la bière » : pourrait-on inviter cette personne à un barbecue ou partager une bière avec elle ? Si la réponse est non, c’est un signe de mésalignement des valeurs. Si c’est oui, il y a potentiellement compatibilité. Les organisations axées sur les valeurs battent nettement leurs concurrents—cela ne peut plus attendre, c’est un travail d’aujourd’hui.

Tanya Schecter

Exactement. Deux de mes entreprises favorites à cet égard sont Starbucks et Patagonia.

On voit qu’elles incarnent leurs valeurs sans relâche, même dans les difficultés. Sur le long terme, cette cohérence leur permet de rencontrer un grand succès malgré parfois des choix non rentables à court terme mais alignés avec leurs valeurs.

Timothy Reitsma

Deux excellents exemples. Chez Patagonia notamment, la prise de décision et les recrutements sont profondément guidés par leurs valeurs, même si cela freine parfois leur croissance financière.

Fantastique. Nous avons parlé de l’importance et de la façon d’identifier les valeurs par le dialogue avec les équipes, les clients, etc. Maintenant, une fois les valeurs formulées, que faire ? Les afficher, les insérer dans le manuel de l’employé ? Comment en faire une réalité, comment responsabiliser autour de ces valeurs ?

Tanya Schecter

Il est important qu’elles ne deviennent pas du simple « papier peint ». On peut instaurer des félicitations lorsque quelqu’un incarne une valeur et le faire remarquer. Cela peut passer par la reconnaissance au travail à différents niveaux : intégration aux évaluations annuelles, à la promotion, etc. Il s’agit de les intégrer à toutes les facettes de la vie de l’organisation pour qu’elles prennent vraiment vie.

Timothy Reitsma

J’ai travaillé pour une entreprise qui avait mis en place un programme de reconnaissance ancré dans les valeurs. Même des années après mon départ, elles sont restées gravées. Elles étaient affichées partout, mais surtout, le PDG envoyait chaque semaine des emails à des milliers de collaborateurs avec une histoire illustrant une valeur. On s’appropriait ainsi ces valeurs à travers des anecdotes concrètes.

Et cela m’amenait à m’interroger sur ma propre adhésion à ces valeurs, la réponse étant clairement positive. Nous avions aussi un système de « shout out » : lorsque quelqu’un incarnait une valeur, un collègue remplissait un petit carton pour un tirage mensuel—ce n’était pas grand-chose mais cela renforçait la cohésion. Cela influençait aussi la prise de décision : en comité exécutif, on évaluait, pour chaque décision, si une valeur était compromise et si c’était le cas, il y avait débat, parfois jusqu’à l’abandon du projet. Donc, comment gérer les cas où certains n’incarnent pas les valeurs ? Par exemple, des employés vendant des produits à des personnes qui ne devraient pas les acheter ou un manque de travail d’équipe.

Tanya Schecter

Il faut être clair et se référer systématiquement aux valeurs lors des prises de décisions. Si elles ne servent jamais de boussole ou de repère d’évaluation, elles deviennent creuses. Elles doivent figurer dans les feedbacks réguliers, les revues annuelles, etc., pour s’ancrer dans la culture au quotidien. On peut aussi choisir en équipe une valeur à incarner chaque semaine, afin de leur donner une réalité vivante et concrète.

Timothy Reitsma

Donc, nous avons nos valeurs individuelles, d’équipe et d’organisation. Faut-il formaliser des valeurs d’équipe, et jusqu’à quel niveau les décliner ?

Tanya Schecter

Ceux qui souhaitent définir des valeurs d’équipe devraient assurément le faire, tant qu’il y a cohérence avec celles de l’organisation et qu’il y a chevauchement avec les valeurs individuelles des membres. Cela favorise l’alignement et le sentiment d’appartenance.

Timothy Reitsma

Prenons un exemple fictif : la valeur d’intégrité au niveau de l’organisation, mais une équipe de vente adopterait « gagner à tout prix »…

Tanya Schecter

Oui…

Timothy Reitsma

Cela entrerait fatalement en conflit. Donc, si vous voulez définir des valeurs d’équipe, c’est utile mais il faut veiller à ce qu’elles soient alignées avec celles de l’organisation.

Tanya Schecter

Exactement. Pour ton exemple, on pourrait parler de « gagner dans le respect de l’intégrité » plutôt que « gagner à tout prix ».

Timothy Reitsma

Tout à fait. Ou encore « le client d’abord ». L’esprit des valeurs d’entreprise doit transparaître. Même sans formalisation, des valeurs sont toujours présentes. Il peut alors être utile de regarder ce qui transparaît réellement.

Tanya Schecter

Totalement. C’est tout l’intérêt d’identifier clairement ses valeurs : il s’agit de voir si ce qui transparaît est réellement ce que l’on souhaite.

Timothy Reitsma

On constate parfois que ce qui ressort n’est pas souhaitable. J’ai conseillé un employeur ayant embauché quelqu’un brillant sur le papier, issu d’un grand cabinet de conseil. Mais lors d’une discussion sur les valeurs, on s’est rendu compte que cette personne et l’organisation étaient incompatibles. Ils ont fini par se séparer. Décision difficile mais bénéfique pour tout le monde.

Tanya Schecter

C’est exactement ça. Comme chez Amgen, une fois les valeurs établies, elles servent de filtre concret. L’un des vice-présidents avait embauché quelqu’un qui fut licencié peu après. Le responsable a argumenté : « Il ne respecte pas nos valeurs. » Le VP a acquiescé. C’est ça la responsabilisation, même lorsque ce n’est pas pratique ou facile.

Timothy Reitsma

Excellente remarque. J’invite les leaders à examiner qui compose leur organisation, à se demander s’ils laissent passer des comportements non alignés, s’il est temps d’articuler les valeurs et d’instaurer une vraie responsabilité.

Mettre en place des valeurs doit rester sincère et authentique, pas purement aspirant ou déclaratif. Il est bon d’avoir des objectifs ambitieux, mais il est aussi nécessaire d’analyser sa réalité actuelle et d’agir en conséquence. Il faut du changement si la situation ne convient pas.

Je suis tout à fait d’accord. Voilà, chers auditeurs, nous avons couvert l’importance des valeurs, comment les identifier—cela peut prendre quelques heures ou plusieurs années, il n’y a pas de recette unique—, pourquoi elles comptent, et en quoi elles guident une organisation. Un dernier mot, Tanya ?

Tanya Schecter

Simplement : si vous n’avez jamais réfléchi à vos valeurs personnelles, c’est le bon moment de commencer. Les connaître permet de mieux décider qui l’on souhaite être et de s’aligner.

Timothy Reitsma

J’adore. Nous pourrions d’ailleurs consacrer tout un épisode du podcast à l'identification des valeurs personnelles, c’est passionnant ! Pour teaser nos auditeurs, posez-vous ces questions : si l’argent ou le temps n’étaient pas un problème, que feriez-vous de votre vie ? Ou encore : quel serait votre superpouvoir ? Écoutez les mots de valeur qui émergent—curiosité, plaisir, impact, intégrité, transparence, etc. À méditer… Merci de nous avoir écoutés. Merci encore Tanya, nous te réinviterons bientôt !

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