Guide d’ADP pour la rétention des employés et le développement de la confiance en 2025

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Ashley Avanzato : Les dirigeants qui construisent des équipes solides, capables de créer la confiance, qui ont fait leurs preuves en cultivant l’engagement et en développant leurs collaborateurs pour qu’ils évoluent vers de plus grandes opportunités, sont ceux que vous voulez dans votre organisation.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd’hui est Ashley Avanzato. Elle est Vice-Présidente des Ressources Humaines pour les fonctions globales d’ADP. Nous allons discuter de ce que disent les données du récent rapport d’ADP sur les tendances salariales concernant le marché du travail et leur impact sur la rétention.

Ashley, bienvenue !

Ashley Avanzato : Bonjour David, merci de m’accueillir.

David Rice : Avec plaisir.

D’abord, étant moi-même un ancien journaliste sportif, je dois te demander : qu’est-ce qui t’a amenée à quitter le journalisme pour les RH ? Et quel a été l’athlète préféré que tu as interviewé ?

Ashley Avanzato : J’ai eu la chance, à l’université, de décrocher un stage chez WPRI FOX Providence. Ils m’ont installée dans la salle de presse, à écouter les scanners de police. Imaginez la joie ! Un jour, le directeur des sports est passé, s’est présenté et m’a demandé ce que je faisais là.

Je lui ai répondu que j’étais la stagiaire. Il m’a dit : « Je n’ai jamais eu de stagiaire, dans quel département tu travailles ? » Je lui ai répondu : « Sports. » Il a dit : « Tu veux venir m’aider ? » Bien sûr ! Grâce à lui, je n’ai jamais remis les pieds à la rédaction, je n’ai plus eu à écouter les scanners et j’ai passé le reste de l’année avec l’équipe. J’ai toujours aimé le sport, j’étais pom-pom girl compétitive.

J’avais donc l’habitude d’être sur le terrain. Je suis rapidement tombée amoureuse du journalisme sportif, que ce soit devant ou derrière la caméra, à préparer les bandes pour les JT, et j’ai développé une passion pour l’écriture de scripts. C’est ainsi que j’ai fait mes premiers pas dans l’interview. Ma personne préférée à interviewer, bien qu’il m’intimidait à l’université, était Rodney Harrison des New England Patriots.

Je tenais le micro à côté de mon photographe et il me regardait de haut en disant : « Tu as une question ? » et je faisais non de la tête. J’ai fait ça deux mois et demi jusqu’à ce que, courageuse, je pose enfin une bonne question.

Ne me demandez pas laquelle, cela fait bien plus de 20 ans. Il m’a remerciée d’avoir posé la question et m’a dit qu’il attendait que ça arrive. Finalement, il n’était pas si impressionnant. Rodney Harrison reste mon sportif préféré à avoir interviewé.

Une seule question, mais la meilleure ! À l’époque, il était difficile d’entrer dans le journalisme sportif, comme devenir acteur. Les gens disent : « Trouve un agent, envoie ta vidéo partout. » Après des dizaines de cassettes envoyées et quelques réponses, j’ai finalement basculé dans le recrutement exécutif, où mes compétences étaient transférables : au lieu d’interviewer des athlètes, j’interviewais des candidats. Mon premier emploi en RH a suivi, et je n’ai jamais regardé en arrière. Et me voilà !

David Rice : Super, c’est une belle histoire. J’adore entendre les parcours de transition professionnelle.

Entrons dans le vif du sujet. Je regardais le dernier rapport Pay Insights d’ADP, celui de novembre. J’ai trouvé intéressant que, malgré tout ce qu’on entend sur la baisse des augmentations, selon ces données, les gains salariaux augmentent pour ceux qui restent dans leur poste.

Penses-tu qu’on assiste à une valorisation accrue de ceux qui restent fidèles à leur poste ?

Ashley Avanzato : Difficile de dire si c’est une tendance durable. Je préfère ne pas spéculer sur les données. Mais comme on le voit depuis 2020, où beaucoup ont quitté leur emploi pendant une période très incertaine, aujourd’hui avec davantage de stabilité, la productivité augmente pour ceux qui restent. Ça n’a rien d’étonnant. Un de mes clients seniors à qui je donne du support aime dire que la première année, on cherche la cafétéria et les toilettes, la deuxième, on apprend son métier, la troisième, on commence à apporter de la valeur et à devenir vraiment productif. Donc plus les gens restent longtemps, plus ils deviennent productifs, ce qui peut mener à des promotions ou à des mobilités latérales accompagnées d’ajustements salariaux.

Les données semblent indiquer que la stabilité en interne permet davantage d’augmentations pour ceux qui restent, mais je ne peux rien affirmer sur les tendances futures.

David Rice : Ces quatre ou cinq dernières années, les changements d’emploi étaient fréquents, la durée moyenne en poste était d’environ deux ans. On observe aujourd’hui moins de mobilité, plus de gens restent. C’est sûrement une belle opportunité pour la rétention. Comment vois-tu l’évolution des pratiques sur la rétention et la façon dont on récompense la fidélité ?

Ashley Avanzato : J’en reviens à ce que je disais : si les gens restent plus longtemps, on espère en effet obtenir plus de productivité, parce qu’ils connaissent mieux leur entreprise et leur poste, ils agissent plus rapidement.

Cette stabilité devrait naturellement amener une meilleure productivité. Côté engagement, il est essentiel d’éviter la stagnation. Il y a toujours le risque que les personnes s’ennuient faute de mouvement, même si l’attrition diminue. Les entreprises doivent donc tout faire pour maintenir la motivation, surtout aujourd’hui où le changement est inévitable.

Il y a plusieurs leviers : le partage des connaissances, que cela soit via les RH (partage institutionnel inter-services), ou en utilisant des opportunités de rotation des postes. Parfois, vous identifiez deux personnes très qualifiées qui occupent le même poste depuis longtemps : pourquoi ne pas leur proposer d’échanger ? Cela leur apporte un nouvel élan, une perspective différente.

Les programmes de mentorat sont aussi importants. Beaucoup souhaitent entendre des personnes expérimentées ou qui ont bougé dans l’entreprise : « Que dois-je envisager, si je suis en poste depuis X années ? » Les parcours, conseils et questionnements de ces mentors sont précieux pour garder les talents motivés et dynamiques. Il est important d’offrir de réelles possibilités d’évolution.

Autre solution si le manque de mobilité vient d’une crainte : proposer des missions transversales ou des projets ponctuels. Il n’y a jamais de pénurie de projets dans une entreprise… Proposer à quelqu’un de tester un nouveau domaine par le biais d’un projet, c’est un bon moyen de susciter la curiosité et parfois une envie de mobilité réelle.

Cela leur donne de l’expérience, leur permet de travailler avec d’autres acteurs et de se faire connaître au sein de l’entreprise. Certains réalisent ainsi qu’ils veulent poursuivre dans ce nouveau domaine.

Toujours sur la progression, il faut penser formation interne plutôt qu’achat de compétences externes. Il faut aligner les priorités stratégiques de l’entreprise avec les compétences internes, ce qui implique de former, d’accompagner et d’anticiper les besoins d’évolution. Cela permet de maintenir la motivation et l’agilité face à l’évolution rapide des technologies et des métiers.

David Rice : Il existe un vrai risque pour les employeurs de ne pas bien négocier cette phase : les départs ne sont pas systématiques, mais la tendance au « quiet quitting » peut devenir la norme.

Quels sont selon toi les axes d’engagement majeurs sur lesquels les entreprises doivent se concentrer cette année ? Comment doivent-elles repenser l’engagement ? Car certains jugent cela comme un sujet secondaire voire « gadget »…

Les PDG y voient parfois une manière de choyer les collaborateurs sans grand effet business. Quels objectifs concrets les RH devraient-ils viser ?

Ashley Avanzato : On m’a déjà dit que la « pizza party » ne résoudra pas les problèmes d’engagement…

J’essaie de leur rappeler que l’engagement, c’est bien plus que la pizza ! Je voudrais insister sur deux points. D’abord, il existe des travaux — dont ceux de notre département Recherche ADP — sur la corrélation entre la confiance et une forte motivation.

Deux axes sont souvent négligés par les dirigeants : l’empathie et la capacité à instaurer la confiance. Mon message serait : arrêtez de recruter des managers uniquement sur leurs compétences techniques, recrutez des leaders capables d’emmener, de créer la confiance, d’avoir un parcours de développement d’équipes et de transmission de l’engagement. Ce sont eux que vous voulez dans votre structure.

On peut enseigner une tâche, mais apprendre l’empathie ou la capacité à instaurer la confiance, c’est beaucoup plus difficile. D’après notre étude ADP, la confiance envers ses collègues multiplie par 16 la motivation, la confiance envers son manager par 26, la confiance envers les dirigeants seniors par 41 !

Cela prouve que la transparence, l’empathie, le partage de la mission et des valeurs jusqu’aux collaborateurs de terrain sont fondamentaux. Montrer de l’attention, l’envie que chacun se sente reconnu, entendu, compris, cultivent ce sentiment d’appartenance. C’est là que naît l’engagement, pas dans la fête de bureau ponctuelle. Il faut traiter les employés en adultes responsables et cultiver la transparence sur la stratégie, en maintenant le contact et la confiance.

David Rice : Pour celles et ceux qui restent engagés sur la durée, l’environnement professionnel actuel peut sembler épuisant : licenciements, inquiétudes économiques, retraites, investissements…

Les compétences évoluent, les rôles changent — un vrai terreau pour l’épuisement ! Quelles sont les clés pour maintenir la productivité en 2025, notamment dans les secteurs chamboulés où le changement est permanent ?

Ashley Avanzato : D’abord, j’ai beaucoup de respect pour ces organisations. J’y ai déjà travaillé : ce n’est pas facile. Cela requiert de la résilience, côté employeur, employé, mais aussi humain — car nous restons humains, même le soir à la maison !

Le changement est inévitable. On peut travailler dans une super entreprise, et tout bascule du jour au lendemain.

Donc, en tant que RH, il est impératif d’avoir un bon plan de gestion du changement. Les entreprises doivent être transparentes sur leur stratégie et sur le cap choisi — c’est essentiel pour instaurer la confiance.

Il faut aussi embarquer les collaborateurs dans la mission, plutôt que de les laisser redouter d’en être les victimes. La peur du changement vient souvent du flou : il est capital de bien communiquer en période de bouleversement économique ou organisationnel.

Impliquer les gens dans la mission, leur confier des « stretch assignments » ou projets transversaux, permet de les motiver et de les associer à la transformation. Cela donne du sens à leur action et les aide à faire partie de l’aventure.

Souvent, en situation difficile, on a tendance à taire l’information. Ce n’est pas la bonne stratégie ! Plus on partage, plus chacun est en capacité de faire les bons choix pour lui-même.

David Rice : Tu as raison d’insister sur la confiance, c’est un thème récurrent. Face aux vagues de licenciements et à l’IA qui inquiète certains, beaucoup de doutes naissent quand les dirigeants ne montrent pas clairement quelle est la feuille de route. Cela érode la confiance. On nous interroge souvent sur la reconstruction de la confiance après des moments difficiles, cela ressort aussi dans nos événements.

L’enjeu reste la croissance et le développement des collaborateurs. La meilleure ressource, c’est bien souvent le partage des savoirs.

Où vois-tu les entreprises échouer à créer des dispositifs efficaces de partage de connaissances ? Qu’est-ce qui devrait devenir la nouvelle norme en 2025 ?

Ashley Avanzato : Je n’ai pas de solution miracle, chaque entreprise est différente.

Mais je suis quelqu’un de pragmatique. Je peux évoquer ce qui a fonctionné : d’abord, les leaders doivent diffuser les messages quand les RH ou la direction générale leur demandent… Ça commence par là !

Mais sérieusement, j’ai remarqué que les « town halls » (réunions plénières) marchent très bien. Rassembler les équipes pour partager la stratégie, les évolutions, c’est simple, mais beaucoup d’organisations négligent ce canal. Il existe aussi des comités métiers, des déclinaisons à plus petite échelle pour transmettre l’information.

Ensuite, comme évoqué, les programmes de mentorat sont bénéfiques. Les employés peuvent y recueillir les conseils des experts maison et étoffer leur réseau professionnel — ce qui leur permet de se projeter et d’envisager de nouveaux parcours. Le récit de quelqu’un ayant changé de voie il y a dix ans peut inspirer les prochaines étapes de carrière.

Un point important selon moi, c’est que les managers doivent savoir « lâcher prise » sur leurs talents. Ce ne sont pas les talents de leur département, mais ceux de l’entreprise ! Le but est de fidéliser les collaborateurs en interne, pas de les voir partir chez la concurrence.

Il faut les cultiver, les accompagner, les faire grandir — puis les faire circuler dans l’organisation pour maximiser le partage d’expérience. Comme une plante qu’on arrose, nourrit, et qu’il faut parfois déplacer pour qu’elle prospère ailleurs. Cultivez, faites croître, puis exportez vos talents : c’est la meilleure façon de partager la connaissance. Mon plus grand souhait pour 2025 : continuez à faire tourner, à faire grandir les talents !

David Rice : Merci beaucoup pour cette discussion. J’adore aborder ces sujets. Merci d’avoir accepté notre invitation.

Avant de finir, deux choses : d’abord, où peut-on vous joindre et en savoir plus sur ADP ?

Ashley Avanzato : Je suis sur LinkedIn, Ashley Avanzato sur LinkedIn si besoin. Je voudrais aussi signaler que le rapport ADP sur les tendances RH pour 2025 vient tout juste de sortir, c’est une ressource utile pour guider les employeurs face à l’évolution rapide des priorités et aux enjeux de développement des compétences. Je vous invite à le consulter !

David Rice : Super. Enfin, on a une tradition ici : à la fin de l’émission, l’invité me pose une question. Tu peux me demander ce que tu veux !

Ashley Avanzato : David, en cette période de fêtes, as-tu un cocktail de fête préféré ?

David Rice : Oui ! J’en ai fait un pour Thanksgiving : un Autumn Apple Spritz, vraiment délicieux.

Deux onces de cidre de pomme, une once d’Aperol, deux onces de Prosecco, un peu de cannelle, une tranche de pomme, un trait de soda. C’était excellent. Toute la famille a adoré à Thanksgiving.

Ashley Avanzato : Je vais essayer ça à Noël, puisque je reçois la famille cette année. Ça a l’air délicieux !

David Rice : Oui, c’était excellent. J’ai trouvé la recette sur un blog, le résultat était super et j’en étais très satisfait.

Merci d’être venue. Je te remercie d’avoir pris du temps pour nous aujourd’hui.

Ashley Avanzato : Merci beaucoup pour l’invitation, c’était un plaisir, et je reviens quand vous voulez.

David Rice : Génial.

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