Pourquoi les programmes DEI efficaces doivent commencer par les personnes avant tout

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Becca Banyard : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Becca Banyard.

Mon invité aujourd'hui est le Dr Randal Pinkett, auteur de "Data-Driven DEI" et cofondateur, président et PDG de BCT Partners, LLC.

Nous allons discuter de l'importance de placer l'humain au centre des initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI). Notre échange portera sur le rôle des données, les défis auxquels font face les organisations, ainsi que des stratégies concrètes pour créer des programmes DEI plus centrés sur les personnes. Plongeons dans le vif du sujet.

Bonjour Dr Pinkett, bienvenue dans l'émission.

Randal Pinkett : Merci Becca de m'avoir invité. Je suis ravi d'être ici et j'attends avec impatience cette conversation.

Becca Banyard : Avant de commencer, j'aimerais en savoir un peu plus sur vous. Pouvez-vous nous dire qui vous êtes, votre parcours, comment vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui, et ce que vous faites ?

Randal Pinkett : Bien sûr. Aujourd'hui, je suis l'un des quatre cofondateurs de BCT Partners. Notre mission est de mobiliser la puissance de la diversité, des perspectives et de l'innovation pour générer un changement durable, accélérer l'équité et transformer des vies. Voilà qui nous sommes et ce que nous faisons. Nous sommes une organisation centrée sur l'équité.

Comment j'en suis arrivé là, cela remonte en quelque sorte à mon enfance, car j'étais l'enfant qui vendait des bonbons à l'école, de la limonade dans son quartier, et qui essayait de vendre ses jouets aux autres enfants de la rue, même si eux n’avaient pas d’argent. Je n’ai donc pas vraiment eu de succès avec mon magasin de jouets. Mais cet esprit entrepreneurial a clairement émergé très tôt.

En arrivant à Rutgers pour mes études, j'avais un ami d'enfance, Wayne, qui avait lancé son entreprise alors qu'il était en dernière année et que j'étais en deuxième année. Pour faire court, je me suis dit : s’il peut créer une société, pourquoi pas moi ? J’ai alors rallié mes trois meilleurs amis—Jeffrey, Lawrence et Dallas—et nous avons commencé à vendre des CD depuis notre dortoir.

Je me trahis un peu au niveau de mon âge, Becca. Et nous avons utilisé les bénéfices pour financer des actions de sensibilisation dans les lycées défavorisés afin d’encourager les élèves à aller à l'université. Ce projet d’orientation vers les jeunes a ensuite évolué vers la formation en matière de diversité, d'équité et d’inclusion. Aujourd’hui, 31 ans plus tard, j’en ai 52, j’en avais 21 à l’époque, nous sommes toujours ensemble tous les quatre. Et Becca, nous nous entendons toujours. C’est ça BCT Partners, et voilà comment tout a commencé.

Becca Banyard : Incroyable. Quel beau parcours ! Passons au sujet du jour : la DEI basée sur les données. Vous avez d’ailleurs écrit un livre à ce sujet. J’aimerais commencer par vous demander, qu’est-ce que la DEI pilotée par les données ?

Randal Pinkett : En effet. La DEI pilotée par les données, c'est exploiter la puissance des données pour mesurer, analyser et améliorer la diversité, l’équité et l’inclusion. Et cette approche axée sur les données, je constate qu’elle résonne beaucoup et qu’elle s’avère très efficace. Il y a, à vrai dire, cinq critères caractérisant une démarche DEI pilotée par les données.

Premièrement, utiliser les données pour effectuer un diagnostic. Deuxièmement, établir des objectifs avec des buts clairement définis pour savoir quand ceux-ci sont atteints. Troisièmement, se tourner vers les pratiques prometteuses et avérées qui ont déjà fonctionné ailleurs. Quatrièmement, mettre en place des stratégies avec des indicateurs clairement définis.

Que comptez-vous faire et comment mesurerez-vous les progrès réalisés par rapport à vos intentions initiales ? Enfin, utiliser les données pour évaluer les résultats et mesurer l’impact. Ce sont donc ces cinq critères qui constituent une approche DEI pilotée par les données.

Becca Banyard : Pouvez-vous nous donner un exemple de ce à quoi peuvent ressembler ces données ?

Randal Pinkett : Quand je parle de données, je fais référence à la fois aux données quantitatives et qualitatives. Les données quantitatives, ce sont les enquêtes, les chiffres. Les données qualitatives sont des mots, des entretiens, des groupes de discussion, des récits. Ce sont toutes des formes de données. Ainsi, le livre présente ces deux axes : l’usage des données par les individus et par les organisations. Pour les individus, par exemple, je peux passer l’Intrinsic Inclusion Inventory, le I3, qui mesure ma compétence à adopter des comportements inclusifs envers les autres.

J’utilise cet instrument pour évaluer où j’en suis et fixer un objectif pour progresser. Si c’est un barème en cinq niveaux, et que je suis au niveau trois et souhaite atteindre le niveau quatre, alors : que puis-je faire pour favoriser des comportements plus inclusifs ? Je pourrais échanger davantage avec des personnes différentes de moi.

Je pourrais envisager de voyager et de m'immerger dans des cultures différentes de la mienne. Je peux bien sûr suivre une formation, lire un livre, un blog, un article, ou regarder une vidéo. Et je peux mesurer mes progrès en repassant l’Intrinsic Inclusion Inventory.

C’est un cycle sans fin, continu. Et les organisations, Becca, peuvent en faire autant. Elles peuvent évaluer leur culture, leur climat, leurs politiques, leurs pratiques, la capacité de leurs équipes à gérer la différence. Une fois ce diagnostic réalisé, on peut définir des objectifs, s’étalonner par rapport aux meilleures pratiques, élaborer des stratégies, puis évaluer l’impact dans un cycle similaire.

Becca Banyard : Vous avez évoqué l’importance des données pour une démarche DEI, et dans votre livre, vous expliquez que tout effort de réduction des biais et de promotion de l’inclusion doit commencer par l’humain. Pouvez-vous détailler ce que vous entendez par là ?

Randal Pinkett : Une de mes phrases favorites du livre, j’en ai mis beaucoup dans l’ouvrage, est la suivante : « Les organisations ne changent pas. Les individus changent. » Pour qu’une organisation évolue, progresse, ce sont les individus qui doivent évoluer et progresser. Donc, si l’on veut réduire les biais dans l’entreprise, il faut réduire les biais chez les personnes. Si l’on veut créer une culture d’inclusion, ce sont les individus qui doivent adopter des comportements inclusifs au sein de cette culture.

Tout commence par les gens. Les individus sont les pierres angulaires des organisations et de la société, si je veux m’exprimer plus grandiloquemment. Et un des messages clés du livre, dès le début, est de se demander quel est l’intérêt, pour vous, d’avoir des relations plus diverses, des comportements plus inclusifs, des pratiques plus équitables ? Car nous avons fait un travail formidable pour expliquer ce qu’on appelle le cas business pour la diversité, l’équité et l’inclusion. Pourquoi une organisation devrait s’y intéresser ? Mais pourquoi VOUS devriez-vous y intéresser ?

Et il y a selon moi un vrai argument, ce que j’appelle la dimension personnelle de la DEI, pour expliquer pourquoi vous devriez vous engager sur la diversité, l’équité et l’inclusion : cela peut améliorer votre santé, votre progression professionnelle, vous aider à être un meilleur ami, un meilleur conjoint, un meilleur voisin, un meilleur citoyen. Cela augmente vos opportunités, la liste est énorme et même plus longue que le cas business lorsque j’ai effectué mes recherches sur les raisons pour lesquelles il est important, en tant qu’individu, de s’engager, même indépendamment du niveau d’intérêt de votre organisation.

Becca Banyard : J’aimerais approfondir une chose que vous avez dite. Vous avez mentionné que cela pouvait améliorer la santé. Pouvez-vous nous en dire plus sur la manière dont la diversité, l’équité et l’inclusion agissent sur notre santé individuelle ?

Randal Pinkett : Je vais vous lire un extrait d’une étude de l’Université du Michigan intitulée : « La diversité des relations sociales est aussi importante que la quantité pour rester en bonne santé en vieillissant. »

Quel titre, n’est-ce pas ? Voici un extrait de cette recherche. Ce sont leurs mots, pas les miens : « Maintenir la diversité de ses relations est tout aussi important, si ce n’est plus, qu’avoir un grand nombre de relations. Les individus ayant des relations plus diverses ont un risque de mortalité plus faible et connaissent moins de déclin cognitif ou physique avec l’âge. » Un argument fort : des relations diverses, c’est un risque de mortalité plus faible, moins de déclin cognitif ou physique en vieillissant.

Pour moi c’est suffisant pour m’inciter à diversifier mes relations. Je vais d’ailleurs vous donner une courte liste d’autres avantages : développement personnel accru, plus grande diversité de pensée et d’innovation, apprentissage et performance enrichis à l’école et au travail, élargissement du réseau, plus d’opportunités, réduction des biais et des stéréotypes négatifs. Écoutez ça : ceux qui ont des relations plus diverses reçoivent de meilleures évaluations à leur travail, des promotions plus rapides et une rémunération supérieure.

Et je ne vous donne là qu’une partie des bénéfices liés à la diversité, à l’équité et à l’inclusion personnelles.

Becca Banyard : Waouh. Selon votre expérience, quels sont les plus grands défis auxquels sont confrontées les organisations qui essaient de mettre en place des programmes DEI efficaces ?

Randal Pinkett : L’un des plus grands défis que j’observe dans les organisations est ce que beaucoup appellent « le ventre mou » (« the frozen middle » en anglais). Qu’entend-on par là ? Ce sont les managers intermédiaires. La diversité, l’équité et l’inclusion peuvent soit s’épanouir, soit mourir à ce niveau-là. Même si les cadres dirigeants sont très engagés (ce qui, soit dit en passant, n’est pas si fréquent), ils sont bien moins nombreux que les managers intermédiaires, et c’est sur ces derniers que repose l’expérience réelle des salariés, qu’il s’agisse de la culture, du climat, des promotions, du recrutement ou de la fidélisation. Le management intermédiaire est LE point névralgique. Lorsque nous menons des évaluations et posons des questions du type « Pensez-vous que ce travail soit important ? Êtes-vous engagé ? », nous voyons généralement un engagement élevé du côté des dirigeants, mais cela chute brutalement pour les managers intermédiaires. Voilà le défi : si on ne les embarque pas, tout est à l’arrêt. Et en réalité, leur position peut se manifester de plusieurs façons.

Certains vont être de vrais ambassadeurs, d’autres de farouches opposants. Certains seront hésitants, sans opinion marquée—ils pourraient basculer d’un côté ou de l’autre. Il faut donc leur donner les outils nécessaires pour piloter la DEI. Souvent, beaucoup se sentent démunis, voire inquiets, à l’idée d’aborder ces sujets, parce qu’ils viennent d’une culture où ce n’était pas courant d’en discuter au travail, et à présent on leur demande le contraire.

Ils ont donc besoin d’outils et de soutien, ne doivent pas se sentir isolés. Cela me rappelle les mots du Dr King : « Nous ne nous souviendrons pas des paroles de nos ennemis, mais du silence de nos amis. » Il y a beaucoup d’amis silencieux dans l’encadrement intermédiaire, que l’on pourrait transformer en leaders et en moteurs de la DEI si on les arme et les accompagne judicieusement.

Becca Banyard : Quels sont certains des moyens et outils à disposition pour équiper ces managers intermédiaires ?

Randal Pinkett : L’un de mes outils favoris – toujours dans la lignée de la DEI pilotée par les données – est le suivant. Je vous donne deux exemples. Le premier s’appelle The Inclusion Habit. C’est comme Noom, mais pour adopter des comportements inclusifs. Pour ceux qui ne connaissent pas, Noom vous accompagne vers de meilleures habitudes nutritionnelles et de bien-être.

The Inclusion Habit vous guide vers des comportements plus inclusifs au quotidien, à travers de petits engagements quotidiens que la recherche montre efficaces pour renforcer l’inclusion. C’est un outil à la fois simple et puissant pour transformer les comportements. Un autre que j’apprécie beaucoup, c’est la Réalité Virtuelle (RV). Depuis des années dans la DEI, on entend : « si seulement on pouvait voir le monde à travers les yeux d’autrui, on gagnerait en empathie, en compréhension humaine et en qualité de relations ».

La réalité virtuelle vous permet littéralement de vous mettre à la place de quelqu’un d’autre. Il existe par exemple une série appelée « Through My Eyes » (À travers mes yeux), qui permet de découvrir la réalité vécue par une femme latina ou un immigré.

En vivant cette expérience, on peut s’approprier leur réalité et développer plus d’empathie, de compréhension et de meilleures relations. Voilà deux exemples d’outils reposant sur les données que j’adore pour accompagner les managers dans le changement.

Becca Banyard : D’un point de vue centré sur l’humain, quels conseils donneriez-vous aux organisations qui souhaitent rendre leur programme DEI plus orienté sur les personnes ?

Randal Pinkett : Mon conseil : développez un référentiel de compétences qui intègre la diversité, l’équité et l’inclusion. Autrement dit, la plupart des organisations disposent d’un certain nombre de compétences attendues—des savoirs, savoir-faire et savoir-être—que leurs collaborateurs doivent maîtriser pour réussir. Cela peut varier selon les fonctions : contributeurs individuels, managers, dirigeants.

On y retrouve couramment des compétences comme la communication efficace, la curiosité, le travail collaboratif. Quand vous intégrez diversité, équité et inclusion dans ce référentiel, vous proposez un modèle de développement sur lequel les apprenants peuvent progresser pour devenir de véritables contributeurs ou managers inclusifs.

Si l’on intègre par exemple la conscience des biais – être attentif à ses propres biais pour diminuer ses angles morts — ou la compétence/capacité à naviguer entre différentes cultures (compétence ou humilité culturelle), alors tout s’articule autour de ces dimensions. Les évaluations annuelles, la formation et le développement, l’incitation des collaborateurs...

Les valeurs diversité, équité et inclusion se mettent alors à infuser l’ensemble, voire à remplacer d’autres notions, par exemple le leadership inclusif plutôt que le leadership classique.

Becca Banyard : Quelles sont les façons dont les entreprises peuvent évaluer le succès de leur programme DEI ? Vous avez cité quelques outils, mais y a-t-il une méthode que vous recommanderiez particulièrement pour piloter les progrès de leurs initiatives ?

Randal Pinkett : D’abord, il y a le « D » : diversité. Cela recouvre la représentation de différents groupes. Il faut pouvoir mesurer, suivre la représentation sur différents niveaux, par exemple repérer les groupes sous-représentés chez les dirigeants, ou surreprésentés à l’entrée, chez les managers intermédiaires, etc.

On doit pouvoir ventiler ces données selon l’identité, la localisation, le niveau hiérarchique, etc., pour identifier les marges d’amélioration. Il est essentiel de comparer ces données à celles de son secteur d’activité ou zone géographique. Ça c’est le « D ». Pour le « I », il faut recueillir des informations sur la culture et le climat de travail.

Comment les collaborateurs vivent-ils l’organisation ? On réalise des enquêtes pour mesurer cela, mais aussi des entretiens et des focus groupes. Les enquêtes indiquent ce que les gens pensent, les entretiens et focus groupes expliquent pourquoi. En combinant quantitatif et qualitatif, on caractérise la culture.

Ensuite, on désagrège à nouveau : avons-nous, par exemple, des femmes latinas dans notre bureau de Houston qui subissent le plus de micro-agressions ou micro-inégalités ? Il faut alors agir. Un bureau entier à Chicago enregistre-t-il les plus faibles scores d’inclusivité ? Pourquoi ? Ou un bureau à New York les scores les plus élevés ? Qu’y fait-on de mieux ?

La ventilation des données permet de voir où les gens se sentent inclus... ou non. Enfin, le « E » : équité. Il s’agit de repérer où résident les inégalités : de rémunération, d’avancement, de recrutement, etc. L’objectif est ensuite de réduire ces écarts. Par exemple, si des femmes à poste égal, ancienneté et formation équivalentes sont payées moins qu’un homme dans la même situation, il y a un écart à combler.

Donc, pour bien piloter, il s’agit de suivre ces trois dimensions : la représentation (« D »), l’inclusion—est-ce que les gens se sentent appartenir ?—et l’équité, c’est-à-dire la fermeture des écarts.

Becca Banyard : Concernant « I », l'inclusion, comment recommandez-vous à une organisation ou à un manager de créer un espace suffisamment sécurisé pour que quelqu'un puisse évoquer un manque d’inclusion qu’il subit ?

Randal Pinkett : Première étape : recueillir des données pour savoir qui se sent inclus ou non. Un écueil fréquent est de réaliser une auto-évaluation DEI interne. Nous le déconseillons vivement. Il ne faut pas que ce soit la DRH, ni même les managers, qui animent ces focus groupes censés recueillir des retours honnêtes et parfois sensibles sur le vécu des employés.

Cela doit être confié à un tiers neutre, extérieur et digne de confiance, capable de créer un espace psychologiquement sûr pour que les gens témoignent de ce qu'ils vivent. C’est la première étape. Ensuite, des études récentes ont identifié les comportements qui, lorsqu’ils sont adoptés par un manager ou un leader, prédisent le mieux le sentiment d’inclusion dans une équipe.

Voici quelques leçons de ces recherches. D’abord, donner aux collaborateurs la capacité d’être et de faire de leur mieux accroît leur sentiment d’inclusion. Tenir les gens responsables de ce qui dépend d’eux aussi. Agir en s’appuyant sur des principes, pas par convenance ou popularité, donc faire preuve de courage, favorise aussi l’inclusion.

Enfin, mon préféré : faire preuve d’humilité, admettre ouvertement ce que l’on ne sait pas, ce que l’on ne maîtrise pas, libère autrui à s’exprimer et favorise l’inclusion. C’est donc ce mélange d’empowerment, de curiosité, d’humilité, de transparence, d’authenticité et de vulnérabilité qui libère le sentiment d’appartenance au sein des équipes.

Becca Banyard : On arrive à la fin, mais j’ai deux questions rituelles que je pose à tous mes invités et j’aimerais vous entendre à ce sujet. La première : selon vous, quel est le facteur principal du bien-être des salariés au travail ?

Randal Pinkett : La recherche nous montre que dans les organisations les plus diverses, les collaborateurs signalent une plus grande satisfaction et un meilleur engagement que dans les organisations moins diverses. Les gens aiment la diversité autour d’eux. On sait aussi que la principale raison de départ dans une entreprise, c’est le manager. Et la principale raison de rester, c’est aussi le manager.

Si je fusionne ces deux points, je dirais—comme mon frère le ferait—qu’avec un encadrement diversifié, on maximise la probabilité pour chacun d’avoir une expérience positive, de se sentir inclus, écouté, reconnu, et de voir des personnes qui lui ressemblent. Donc, pour moi, une équipe de managers diverse, voilà ce qui favorise la satisfaction, l’engagement et le sentiment d’appartenance.

Becca Banyard : Et vous, qu’est-ce qui vous est indispensable personnellement pour être un leader à succès ?

Randal Pinkett : Ce qu’il me faut avant tout pour réussir en tant que leader, c’est une équipe formidable. Et j’ai cette chance : vous avez entendu mon histoire, j’ai trois associés depuis 31 ans, une équipe hors-norme. Et une équipe de direction chez BCT Partners qui a été une vraie bénédiction.

Les fondateurs ont su attirer des personnes partageant leurs valeurs et leur état d’esprit, ce qui, j’en suis convaincu, a permis d’installer une culture propice à l’épanouissement de personnes incroyables. J’ai été privilégié d’avoir une équipe formidable, qui me soutient et que je peux soutenir à mon tour pour faire du bon travail.

Becca Banyard : Dr Pinkett, ce fut un vrai plaisir de vous recevoir aujourd’hui. Où peut-on vous retrouver ou suivre votre travail ?

Randal Pinkett : Pour ceux qui souhaitent en savoir plus, je recommande d’abord d’aller sur www.datadrivendei.com. Vous y trouverez gratuitement—je le répète, gratuitement !—des modèles, outils, ressources et cas d’usage pour les personnes comme pour les organisations souhaitant utiliser la donnée pour mesurer, analyser et améliorer leur DEI.

Vous pouvez aussi en apprendre davantage sur moi sur randalpinkett.com (Randal avec un seul L). Et sur mon entreprise, BCT Partners, à l’adresse bctpartners.com.

Becca Banyard : Parfait. Nous mettrons tous ces liens dans les notes de l’émission, donc n’hésitez pas à les consulter.

Merci à vous tous de nous avoir écoutés. Si vous souhaitez rester informés sur l’actualité RH et leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour rejoindre notre newsletter.

Et à bientôt pour un prochain épisode. Au revoir !