Des licenciements à la loyauté : construire des réseaux d’alumni efficaces

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Jena Dunay : J’ai vu des choses très simples et peu coûteuses mises en place par des organisations qui font que la personne se sent traitée comme un être humain et non comme un simple numéro, ce qui est souvent ce qui arrive lors des licenciements. Et les licenciements doivent parfois avoir lieu. Cela fait parfois partie du cycle de vie d'une organisation. Donc, pouvoir le faire de manière intentionnelle, tout en préservant la dignité humaine, sans réduire les gens à un chiffre — c’est bien ça l’essentiel.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invitée aujourd'hui est Jena Dunay, fondatrice de Recruit the Employer et animatrice du podcast Culture Uncovered. Nous allons parler des licenciements, de l’offboarding et de la marque employeur.

Jena, bienvenue.

Jena Dunay : Merci. Merci de m’accueillir, David. Je suis une grande fan de l’émission et je suis ravie de pouvoir discuter de ces sujets dont personne n’aime parler, en particulier les licenciements et l’offboarding, mais que moi, j’aime bien aborder.

David Rice : Excellent. Posons le contexte. Quand on pense aux licenciements, quelle est selon toi la plus grande erreur ou mauvaise habitude courante chez les entreprises lorsqu'elles les gèrent ?

Jena Dunay : Je pense qu’on sera tous d’accord : en général, ce n’est pas bien géré. La plupart des entreprises s’y prennent mal, et à mon avis, c’est une grosse mauvaise habitude. Après avoir travaillé avec beaucoup d’organisations de tailles très diverses, le plus gros problème que je constate, c’est qu’elles attendent presque trop longtemps : elles sont déjà engagées dans le processus lorsqu’elles commencent à réfléchir à l’offboarding, sans aucun plan préparé.

Elles n’ont aucune stratégie. Rien d’anticipé, aucun regard en amont ou démarche proactive. Alors que tout le reste du cycle de vie des employés a été réfléchi dans les moindres détails, l’offboarding est laissé de côté, sans véritable structure. Les entreprises attendent jusqu’à la dernière minute.

Cela crée d’énormes problèmes de communication, ce qui cause à son tour des problèmes majeurs. Ce n’est pas seulement un souci pour les personnes licenciées mais aussi pour celles qui restent. Donc je dirais que la plus grande mauvaise habitude est simplement d’attendre qu’il soit trop tard.

David Rice : On accorde tellement d’importance à l’onboarding, on passe des heures et des heures à le repenser, à se demander quels cours suivre pour imaginer de nouvelles idées d’intégration...

On parle à peine d’offboarding. C’est juste, ils sont partis.

Jena Dunay : Oui. Mais ce qui est fascinant, c’est que si l’on considère le cycle de vie des employés comme un cercle, non ? On retrouve l’attraction de talents en haut : c’est là qu’on passe beaucoup de temps à parler de marque employeur.

Comment attirer les bons talents ? Ensuite, on les recrute, puis on les intègre. On tente ensuite de les retenir grâce au développement professionnel. Mais ils finiront forcément par partir, ce n’est plus comme dans les années 1960 où les gens restaient toute leur vie dans la même entreprise, comme mon grand-père — ou peut-être les vôtres.

Aujourd’hui, la moyenne est d’environ quatre ans. Donc, sachant cela, le départ peut être vu comme une rampe de retour vers la phase d’attraction. Si on néglige toute la section de l’offboarding, on ne complète pas réellement le cycle de vie de l’employé. Le cercle ne se ferme pas.

Ce n’est même plus un demi-cercle.

David Rice : Oui. Si on y pense comme à un vrai cycle de vie, ce serait comme si on laissait quelqu’un à l’hôpital sans s’en occuper.

Jena Dunay : Exactement, il n’y a pas d’intentionnalité à ce stade. Pourtant, c’est une super opportunité pour les équipes RH, voire pour toute la direction, d’examiner leur stratégie de gestion des talents différemment.

Et si c’est mené de façon réfléchie, il y a de nombreux effets positifs pour l’organisation, tant pour ceux qui restent que pour ceux qui s’en vont.

David Rice : Tu parles d’offboarding avec dignité, c’est un sujet qui est ressorti lors de notre discussion préalable. À quoi cela ressemble-t-il concrètement dans la pratique ?

Surtout quand les budgets sont serrés, le moral bas... Cela semble compliqué à mettre en priorité.

Jena Dunay : Oui, la priorisation joue un rôle énorme. Parmi les mythes ou mauvaises habitudes, il y a ce manque de priorité sur cette étape, parfois pour de bonnes raisons.

On intègre sûrement plus souvent que l’on sort, heureusement ! On espère ne pas avoir à licencier tout le temps. Mais dans le cas des licenciements ou réductions d’effectifs, il faut vraiment réfléchir à la façon de gérer la sortie pour que ceux qui partent soient traités avec respect et bienveillance.

Je ne parle pas forcément de gros packages de départ ou de reclassement, même si c’est important. Je crois que l’essentiel, c’est la stratégie de communication, et cela ne coûte rien à part du temps.

Être vraiment intentionnel sur le message, sur la façon d’annoncer la nouvelle, s’assurer que tout le monde comprend la situation et bénéficie d’une certaine transparence, autant pour ceux qui partent que pour ceux qui restent.

J’ai vu des choses peu coûteuses dans certaines organisations qui ont permis à la personne de se sentir traitée comme une personne, et pas juste comme un numéro — ce qui est souvent le cas lors des licenciements. Et encore une fois, parfois ça fait partie du cycle de vie de l’organisation. Il s’agit de faire les choses avec soin et prévenance pour préserver la dignité humaine.

David Rice : Oui. Parfois, les meilleures choses dans la vie sont gratuites. C’est exactement ça. Je pense qu’on croit souvent qu’il faut sortir le chéquier pour tout régler. Mais ce n’est même pas une question d’argent.

Jena Dunay : Non, c’est juste la communication.

Vraiment, tout le monde est-il au courant de ce qui se passe ? Ceux qui doivent savoir, savent-ils ce qu’il se passe ? Y a-t-il une communication prévue pour ceux qui restent ? Y a-t-il un plan pour rétablir la confiance ? Ce sont des choses actionnables. Parfois, lors de petits licenciements, il est possible d’envoyer individuellement des messages de soutien à ceux qui partent.

J’ai vu des fondateurs faire cela : écrire des lettres à chaque personne licenciée, en proposant par exemple une lettre de recommandation.

C’est le genre de chose qui ne coûte rien à l’organisation, sauf du temps.

David Rice : Tu l’as évoqué, mais as-tu un exemple d’organisation qui a particulièrement bien (ou mal) géré l’offboarding, et quelles leçons en tirer ?

Jena Dunay : Oui, j’ai plusieurs exemples en tête. L’un plus public est celui d’Airbnb en 2020 pendant la période Covid. Leur PDG a très bien communiqué sur le sujet, publiant en toute transparence ce qui se passait, valorisant les personnes concernées, expliquant les raisons de la décision, etc. Ils ont ensuite créé un annuaire d’alumni pour les personnes concernées et mobilisé l’équipe de recrutement pour les accompagner (relecture de CV, accompagnement…), au lieu de licencier toute leur équipe RH en même temps. C’était presque un service de reclassement interne, ce que j’ai trouvé remarquable.

Un autre exemple près de Nashville, où je vis : un DRH a dû licencier une grande partie du personnel. Il a eu l’humilité et la gentillesse de contacter les RH de ses concurrents pour leur recommander ses anciens collaborateurs, expliquant qu’ils n’avaient simplement plus les moyens. Il a ainsi organisé comme des forums emploi, et beaucoup de ces personnes ont retrouvé un poste en 3 à 6 mois. De l’humilité et de la bienveillance en action.

À l’opposé, on voit régulièrement sur LinkedIn des exemples négatifs : couper l’accès à l’email sans préavis, empêcher toute prise de congé ou de contact avec ses collègues, ne donner aucune communication, licencier des équipes entières sur Zoom… Si on se soucie des gens, on ne procède pas ainsi.

David Rice : Un de mes « préférés » : aller au bureau et voir son badge désactivé.

Jena Dunay : Oui !

David Rice : C’est sympa comme surprise, n’est-ce pas ?

Jena Dunay : Il ne faut vraiment jamais traiter les gens ainsi, ce n’est pas digne.

David Rice : Tu disais tout à l’heure que transformer les anciens employés en alumni plutôt qu’en « ex-collaborateurs » est un changement de mentalité. Comment encourager ce changement, notamment pour la culture d’entreprise et les RH ?

Jena Dunay : Ce n’est pas juste un « nice to have » car cela protège la marque employeur ; c’est aussi une vraie stratégie de talent. Les alumni sont d’excellentes sources de recommandations pour les futurs postes ouverts.

Des études montrent que les alumni recommandent de super candidats. Il ne s’agit donc pas seulement d’être humain, mais aussi de performance stratégique. De plus, si ces alumni évoluent dans le monde et gardent un bon souvenir de leur expérience, ils vont naturellement ramener de bons profils vers votre structure.

Pour moi, la stratégie alumni est sous-exploitée. Certaines organisations l’utilisent très bien comme McKinsey, Deloitte, ou Genentech (dans la santé), qui créent une vraie communauté d’anciens et voient cela comme un réel atout dans leur stratégie RH.

C’est vraiment un manque à gagner de penser l’offboarding comme une simple rupture.

David Rice : Et si le départ est bien géré, il peut même devenir un argument pour la marque employeur. J’ai vu une organisation présenter trois anciens employés partis faire de grandes choses ailleurs, invités à témoigner de la valeur de leurs débuts chez eux. Cela devient alors un atout de communication !

Jena Dunay : Oui, il y a quelque chose d’authentique là-dedans. Selon moi, la façon de se séparer d’un salarié doit être intégrée à la stratégie de marque employeur, autant que les avantages cools proposés durant la rétention.

Il y a donc beaucoup d’opportunités à saisir autour des alumni, cela peut même ramener d’anciens salariés (ce qui réduit les coûts de recrutement) tout en favorisant une intégration rapide.

David Rice : C’est justement une belle transition ! On constate beaucoup de licenciements qui aboutissent finalement au retour d’anciens collaborateurs devenant des « Boomerang employees », notamment après des choix d’investissement technologiques discutables… Pourquoi ce phénomène se développe-t-il et qu’est-ce qui pourrait le renforcer ou l’inhiber ?

Jena Dunay : Oui, j’aime beaucoup le concept d’employé boomerang, autant pour les entreprises que pour les individus. Partir un temps permet de prendre du recul sur ses envies et ses compétences. Pour l’organisation, cela accélère l’intégration, coûte moins cher en formation car la personne connaît déjà la culture et les codes internes. Ce que je recommanderais, c’est de bien comprendre pourquoi la personne est partie et pourquoi elle souhaite revenir. Si c’était un licenciement, c’est clair, mais en cas de départ volontaire, il faut s’assurer qu’il n’y aura pas de tensions avec ceux qui sont restés.

Mais si la sortie a été bien gérée, sans brûler de ponts comme on dit, c’est une excellente opportunité. Revenir dans une boîte qu’on connaît représente moins d'inconnu, même si la culture a pu évoluer avec le temps. Pour les candidats en recherche, si la porte reste ouverte, c’est gagnant-gagnant.

Personnellement, j’ai été remerciée de manière humaine et cela me donnerait envie d’y revenir si opportunité se présente à nouveau. Même après un départ volontaire, si la porte reste ouverte, on garde une bonne image de l’organisation, même si on avait de bonnes raisons de partir.

David Rice : Je partage tout à fait. Moi aussi je suis déjà parti de façon volontaire et le fait d’avoir reçu des mots positifs et l’idée d’un possible retour laisse une impression très positive. Cela enlève tout regret, non ?

Jena Dunay : Oui, exactement. Quelques mots gentils, cela ne coûte rien.

David Rice : Et on ne regrette rien. C’est toujours réconfortant de savoir que la porte n’est pas fermée, car quitter un emploi reste inconfortable, même si c’est choisi.

Jena Dunay : Il y a toujours un temps de transition, tant pour la personne que pour l’organisation. C’est normal.

David Rice : Oui, tout à fait d’accord. Quand une entreprise souhaite réembaucher une personne qu’elle a licenciée, tu as évoqué l’importance de l’expérience d’offboarding dans leur disposition à revenir. Aurais-tu des conseils pour rendre ce retour possible ?

Jena Dunay : Oui. Il s’agit de rester en contact avec ceux qui sont partis, de les garder dans l’écosystème, de les considérer comme des alumni porteurs de la marque employeur. C’est vraiment un changement de mentalité qu'il faut opérer. Mais si on vient de licencier quelqu’un, ce n’est sûrement pas pertinent de lui proposer tout de suite de revenir dans trois mois !

Mais si on a géré les choses avec intentionnalité, dispensé des ressources, mis en place un plan, anticipé l’offboarding, et individualisé l’accompagnement, le retour sera plus naturel. L’attention individualisée est essentielle.

Je me souviens avoir conseillé un dirigeant qui devait licencier plusieurs personnes : il hésitait à bloquer toute une journée pour échanger individuellement. J’ai répondu que oui, c’est la moindre des choses : offrir à chacun une véritable conversation humaine. Cela prend du temps, c’est vrai, mais c’est la meilleure façon d’agir en étant respectueux et humain.

David Rice : Absolument. Question inattendue : je conçois en ce moment un calculateur d’impact des licenciements – il s’agit d’un exercice de réflexion qui prend en compte à la fois l’impact financier mais aussi la perte de moral et d’opérationnel. À propos des « boomerang employees » et de leur capacité à revenir, peut-on, selon toi, attribuer un « score » de retour ?

Jena Dunay : Concernant leur propension à revenir après un licenciement ? Peut-être, mais cela serait compliqué, car pour obtenir les données nécessaires à l’évaluation pendant l’offboarding, ce n’est pas évident…

David Rice : Je comprends.

Jena Dunay : Par exemple, on pourrait demander comment la personne a vécu son départ, mais ce n’est pas le moment pour cela. Peut-être plus tard, pas pendant ! Mais on pourrait calculer un indice selon les actions menées (« avons-nous fait ceci, cela… ? »), et ainsi estimer la probabilité que des collaborateurs reviennent. Mais ce ne serait pas parfaitement scientifique.

David Rice : Non. Car beaucoup d’éléments restent subjectifs (ex : importance stratégique des rôles) basés sur des avis ou des évaluations parfois datées et subjectives elles-mêmes. Beaucoup de choses relèvent du consensus général, pas du concret !

Jena Dunay : Ce serait intéressant d’élargir le modèle à l’offboarding au sens large, pas seulement lié aux licenciements.

L’offboarding n’est pas seulement dû à des réductions d’effectifs : il peut être volontaire, pour raisons de performance (autre sujet), pour mobilité interne, ou même pour un départ en retraite. Il existe cinq cas principaux d’offboarding à surveiller, car chacun peut impacter le résultat de l’organisation.

David Rice : Effectivement, tu fais bien de rappeler que la retraite, un bébé, une envie d’entreprendre – tout cela mérite qu’on laisse la porte ouverte. C’est important.

Jena Dunay : Tout à fait.

David Rice : Merci d’être venue une nouvelle fois partager ton expérience de l’offboarding, j’ai beaucoup apprécié la discussion.

Avant de conclure, il y a toujours deux petites choses à faire. D’abord, laissons-toi nous dire où on peut te retrouver, échanger avec toi, suivre tes activités ?

Jena Dunay : Oui, deux endroits : notre site recruittheemployer.com. On accompagne les équipes RH lors de leurs plus grands défis humains, de l’onboarding à l’offboarding, mais on est très spécialisés sur la sortie des collaborateurs. Si vous souhaitez revoir votre stratégie d’offboarding pour être prêts le cas échéant, préserver vos salariés et votre marque employeur, contactez-nous ! Je suis aussi très présente sur LinkedIn (Jena Dunay). Mon mari dirait que j’y publie trop… J’y partage aussi sur le podcast Culture Uncovered, où on explore les coulisses d’entreprises inspirantes, de toutes tailles et secteurs.

Au plaisir d’y échanger avec vous.

David Rice : Super. Après tout, peu importe l’avis de ton mari, ce qui compte c’est l’algorithme, non ?

Jena Dunay : Hélas, l’algorithme ne m’aime pas en ce moment. Il n’est pas mon ami !

David Rice : Pas d’inquiétude, il n’aime plus personne ces temps-ci !

Jena Dunay : Mais qu’est-ce qui se passe ?

David Rice : Personne ne sait. Tant que ce n’est pas une opinion personnelle ou une photo de chien, personne ne le voit !

Jena Dunay : Mes enfants génèrent toujours un maximum d’engagement. Les sujets de fond, c’est la catastrophe.

David Rice : Les animaux marchent à tous les coups. Mes opinions professionnelles, en revanche, n’intéressent plus personne…

Jena Dunay : C’est tellement vrai !

David Rice : Avant de finir chaque épisode, nous avons une tradition : tu peux me poser une question à ton tour, n’importe laquelle.

Jena Dunay : Justement, c’est une bonne transition ! J’allais te parler de LinkedIn : quel est ton avis sur l'évolution de LinkedIn, particulièrement pour nous qui œuvrons dans le recrutement et la gestion des talents ? Crois-tu que LinkedIn va devenir un espace d’influenceurs ?

David Rice : Oui. Pour être honnête, c’est déjà en train de le devenir. On retrouve de moins en moins de publications vraiment axées sur le métier en lui-même.

Et d’ailleurs, si un jour on passe vraiment au recrutement basé sur les compétences, LinkedIn sera un mauvais outil ! C’est conçu pour capturer l’histoire professionnelle à la façon d’un CV classique. Ce n’est pas fait pour montrer un portfolio, ou des éléments créatifs et interactifs… Il faut renvoyer vers des liens externes — ce qui n’est pas optimal pour mettre ses productions en valeur.

Pour moi c’est donc limité pour le futur du recrutement ; sauf peut-être pour les profils exécutifs.

Jena Dunay : Effectivement.

David Rice : Je pense que le recrutement exécutif y restera car pour embaucher à ce niveau, on a besoin de voir comment la personne s’exprime, pense, réagit. Tout cela est visible sur LinkedIn.

Jena Dunay : C’est vrai. On explique aux personnes en transition que publier et partager des réflexions, c’est déjà un atout d’attractivité au niveau exécutif, et même parfois en début de carrière. Cela devient incontournable pour rester compétitif. Merci pour ton avis, j’aime toujours poser la question.

David Rice : Même les managers de second niveau seront concernés : on étudiera ce qu’ils postent, comment ils réagissent, car tout cela en dit long sur qui ils sont et leur manière de communiquer. Cela aura de plus en plus d’importance, mais cela devient une plateforme d’influence… et on se laisse emporter, moi le premier, entre vidéos et formats courts ! Cela dénature un peu l’ADN du réseau. Après dix ans dessus, on se demande quel est le nouveau but du site…

Jena Dunay : Prends une selfie, surtout sans sourire !

David Rice : Mais sans sourire – je ne ferai jamais ça, ce n’est pas moi ! Si tu me vois prendre une selfie sans sourire, c’est que je ne suis pas à l’aise…

David Rice : Tu ne verras jamais une selfie de moi dans un parking ou une salle banale. Ce sera au sommet d’une montagne ou avec mes animaux, mais jamais une pose banale !

Jena Dunay : Même chose ! Cela me met mal à l’aise…

David Rice : Merci d'être venue aujourd'hui, Jena, la question était super !

Jena Dunay : Merci à toi !

David Rice : Heureux de t’avoir reçue.

Jena Dunay : Merci pour l’invitation, je suis ravie qu’on ait pu mettre en avant l’offboarding, une thématique trop peu abordée. Merci à toi.

David Rice : Chers auditeurs, si vous ne l’avez pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Abonnez-vous à la newsletter pour recevoir les prochains épisodes et événements directement dans votre boîte mail. N’hésitez pas à vous inscrire !

D’ici la prochaine fois, prenez de vraies selfies, d’accord ?

Jena Dunay : Oui, faites de vraies selfies !

David Rice : Et mettez-les sur LinkedIn, c’est ça, l’avenir.