Pourquoi vous devez ancrer chaque initiative DEI dans les données

J’ai débuté dans l’enseignement supérieur, en accompagnant des équipes et des dirigeants sur la façon dont ils pouvaient mieux soutenir les étudiant·e·s et employé·e·s issus de communautés marginalisées, puis j’ai rapidement fondé mon propre cabinet de conseil, que je dirige toujours aujourd’hui.

Lancer ma propre entreprise aussi tôt dans ma carrière était intimidant, mais j’étais animée par le désir d’apporter une nouvelle approche du travail DEI, basée sur les données et des résultats mesurables, car la majorité du secteur misait alors encore sur les bonnes intentions et des engagements abstraits.

Au fil du temps, les services que je propose ont évolué à mesure que j’ai affiné ma méthodologie et mon approche, et je suis reconnaissante d’en être arrivée aujourd’hui à ce rôle de praticienne à qui l’on demande désormais conseils et accompagnement pour transformer de bonnes intentions en véritables avancées.

On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs enseignants. Pouvez-vous nous raconter la plus drôle des erreurs commises à vos débuts, et la leçon que vous en avez tirée ?

Celle-ci est vraiment embarrassante. Même en habitant dans la Silicon Valley, je connaissais très peu de choses sur les entreprises tech, leur culture et leur jargon lorsque j’ai commencé à travailler dans la DEI. 

Résultat : la toute première fois que j’ai entendu le terme « stand-up » (qui fait référence à la pratique courante des réunions quotidiennes où les employés discutent de ce sur quoi ils travaillent), c’était lors d’un entretien en tête à tête pour recueillir le ressenti d’un collaborateur sur son expérience. 

Pendant le brise-glace en début d’entretien, je lui ai demandé ce qu’il avait fait dans sa journée et il m’a répondu : « Je reviens tout juste de notre stand-up habituel ». Ne sachant pas que cet anglicisme faisait référence à autre chose, j’ai noté une remarque et commenté : « Je ne savais pas que votre organisation avait intégré le stand-up comique à sa culture ! »

Mon interlocuteur m’a regardée, interloqué, durant de longues secondes, avant d’être obligé de m’expliquer ce qu’est un stand-up quotidien. J’ai alors rayé précipitamment ma note un peu honteuse.

La leçon : l’erreur est humaine, et le fait d’apparaître imparfaite aux yeux de mes interlocuteurs les aide aussi à se sentir assez à l’aise pour se montrer vulnérables avec moi. Non seulement ce malentendu n’a posé aucun problème pendant notre échange, mais il a même permis à la personne de s’ouvrir davantage et de me voir comme une personne qui cherche à découvrir qui elle est, plutôt qu’une consultante figée venue recueillir de l’information. 

Nous ne pouvons atteindre le succès sans avoir été aidés au moins une fois sur notre parcours. Y a-t-il une personne envers qui vous ressentez de la gratitude pour vous avoir aidé à arriver jusque-là ?

L’une de mes toutes premières clientes dirigeait une organisation et m’a fait intervenir pour animer une formation essentielle au développement de ses équipes.

Cette personne a compris la valeur de mon travail et reste aujourd’hui la seule personne qui, après que je lui ai communiqué mon tarif pour la prestation, a refusé de me payer tant que je ne facturais pas davantage. 

Elle m’a permis de comprendre que la valeur de mon travail devait se mesurer à l’impact qu’il apportait à mes clients—bien plus qu’au simple calcul (biaisé, à l’époque) de mon taux horaire très faible multiplié par la durée de la mission. 

Son exigence douce mais déterminée à ce que je facture le vrai prix de mes prestations m’a donné la confiance nécessaire pour continuer à faire prospérer mon activité. 

Pouvez-vous nous faire part de votre citation favorite, celle qui représente pour vous une « leçon de vie » ? Comment cela s’est-il traduit concrètement dans votre parcours ?

« Ne sois pas un héros·ïne ; fais partie d’une communauté héroïque. »

Même si le travail que vous effectuez est la chose la plus importante dans votre vie, vous percevoir comme seul·e dans ce parcours est une manière sûre de frôler l’épuisement. 

Prenez le temps de vous investir dans un réseau de soutien et une communauté professionnelle dont vous êtes fier·ère de faire partie, et vous vous sentirez non seulement plus en capacité d’exercer votre métier, mais vous vous autoriserez aussi plus facilement à vous reposer et à lever le pied quand cela s’avérera nécessaire.

En repensant à votre propre parcours, qu’aimeriez-vous dire à votre « jeune vous » ?

 Tu fais un travail nécessaire. Continue ainsi—mais n’oublie pas de te faire des ami·e·s et de cultiver tes relations professionnelles en chemin, et n’oublie pas non plus de ménager des espaces pour ta propre guérison. Tu as le sens du travail, mais ce n’est pas ce qui doit te définir. Tu es bien plus que ton métier ! 

Quels systèmes mettez-vous en place pour garantir que votre lieu de travail soit aussi inclusif que possible ?

En tant que consultante, mon propre lieu de travail est plutôt réduit ! Il s’agit simplement de moi et de quelques sous-traitants. Même dans ce contexte, j’essaie de m’assurer que les personnes de mon équipe disposent de ce dont elles ont besoin pour réussir et se sentent épanouies dans leur travail. 

Voici quelques pratiques que j’utilise pour y parvenir : 

• Inviter l’avis de chacun dans toutes les grandes décisions susceptibles d’affecter le travail des membres de mon équipe 
• Prendre l’initiative de faire un point avec les membres de l’équipe environ une fois par mois sur leur flux de travail, leur processus et leurs besoins pour voir si je peux apporter des améliorations 
• Revoir périodiquement les processus et pratiques opérationnels de mon organisation avec l’apport de l’équipe, afin de déterminer s’il y a des mises à jour à apporter pour travailler de manière plus inclusive et respectueuse. 

Mesurer régulièrement les résultats nous permet d’évaluer la réussite réelle de nos initiatives pour les améliorer, alors que le fait de mesurer uniquement des indicateurs de surface peut créer une illusion de progrès : nous croyons aller de l’avant alors qu’en réalité rien n’a changé.  

D’après votre expérience et vos réussites, quelles sont vos cinq meilleurs conseils pour créer un environnement de travail plus inclusif ?

1. Partager le pouvoir avec celles et ceux qui sont les plus exclus par le statu quo, et travailler de concert avec elles/eux pour construire une meilleure organisation. J’ai collaboré avec un client qui a réalisé que de nombreux employés — femmes, personnes noires, latines, asiatiques, autochtones, en situation de handicap, juives, musulmanes, et/ou LGBTQ+ — se sentaient exclu·es des prises de décision. Ils ont constitué un comité consultatif de volontaires issu·es de ces communautés et mis en place un processus de prise de décision standard impliquant ce groupe comme source principale de retours et d’orientation pour les décisions majeures ayant un impact sur l’ensemble des collaborateurs. 

2. Inclure la pratique de l’inclusion au cœur des opérations quotidiennes afin de promouvoir un sentiment de responsabilité partagée. Plutôt que de confier cette responsabilité uniquement à un responsable DEI ou à quelques groupes de volontaires, il faut la décliner dans les responsabilités propres à chaque rôle, de manière concrète et adaptée à chacun. Chaque manager doit avoir des responsabilités spécifiques pour s’assurer que les membres de son équipe se sentent soutenus, respectés et valorisés. Les concepteurs de produits doivent avoir des responsabilités précises pour concevoir des produits inclusifs et accessibles. Les professionnels de la communication doivent veiller à s’exprimer au nom de l’organisation d’une manière qui inclut tout le monde.  

3. Traitez les efforts de changement organisationnel pour l’inclusion avec le même sérieux et la même méthodologie que pour toute autre amélioration liée à l’activité de l’entreprise. J’ai travaillé avec une équipe dirigeante qui, avec ses professionnels DEI internes, a intégré le travail lié à la DEI dans les processus opérationnels habituels, permettant ainsi d’allouer des ressources, de budgéter, de planifier des projets et de rendre des comptes de la même manière que pour les autres axes de l’organisation. 

4. Mesurer les résultats. Lorsque l’on cherche à améliorer l’inclusion, il est essentiel de mesurer ce qui compte vraiment : les résultats concrets en termes de sentiment d’inclusion, et non simplement les intentions. J’ai vu des organisations mesurer la « fréquentation des événements » ou « l’enthousiasme des dirigeants » comme marqueurs de réussite de leurs efforts d’inclusion, sans évaluer la perception de respect des employés, leur sentiment d’appartenance, leur confiance à demander de l’aide, et d’autres indicateurs clés. Mesurer régulièrement les résultats permet de savoir si nos actions sont vraiment efficaces, contrairement à la mesure de simples indicateurs de vanité qui peuvent donner une illusion de progrès sans réel changement.  

5. Veiller à intégrer tous les efforts d’inclusion au cœur de la mission, des valeurs, des objectifs et des opérations de l’organisation. J’ai accompagné de nombreuses structures à non seulement rédiger des déclarations de mission liées à la DEI, mais aussi à les décliner concrètement dans les pratiques de chaque département, à les intégrer aux processus centraux tels que la formation des dirigeants, la promotion ou la résolution de conflits, et à veiller à ce qu’elles se reflètent dans les façons de faire de l’organisation, autant en interne qu’avec client·es et partenaires. Cela impose aux dirigeants d’être en capacité de porter ces transformations et d’expliquer l’interdépendance entre l’inclusion (et les efforts de DEI au sens large) et leur raison d’être organisationnelle.  

Les entreprises doivent s’engager à fonder chaque initiative liée à la DEI sur la donnée, qualitative et quantitative, en s’intéressant à des résultats essentiels tels que le bien-être, la mobilité interne, l’autonomisation, l’efficacité, le sentiment d’appartenance, l’engagement, et bien d’autres indicateurs clés.

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes que vous voyez chez les entreprises qui essaient de devenir plus inclusives ?

La plupart des erreurs commises par les organisations sont liées à leur incapacité ou leur manque de volonté à réellement mesurer, puis s’engager à changer les résultats obtenus. Parmi les plus courantes :

1. Confier le travail d’inclusion à des bénévoles non rémunérés, au lieu de le considérer comme un pilier précieux de la marque et du fonctionnement de l’organisation — ce qui conduit à l’épuisement, à l’inconstance et à des ressentiments par manque de soutien et de ressources formalisées.

2. Se limiter à des interventions superficielles et ponctuelles, comme une formation unique, des célébrations ou des interventions d’orateurs, tout en espérant un impact profond et durable ou un changement structurel à long terme.  

3. Chercher des « meilleures pratiques DEI générales » à appliquer sans tenir compte du contexte, au lieu de sélectionner, adapter et déployer des initiatives spécifiquement conçues pour répondre à la problématique identifiée et adaptées au contexte précis de l’organisation.

Pour éviter ces problèmes, les entreprises doivent s’engager à ancrer chaque action liée à la DEI dans la donnée, en s’appuyant à la fois sur des données qualitatives et quantitatives, et en examinant des résultats importants comme le bien-être, la mobilité ascendante, la responsabilisation, l’efficacité, le sentiment d’appartenance, l’engagement et bien d’autres.

Ces données peuvent devenir la pierre angulaire de leur stratégie DEI et des initiatives qu’ils conçoivent pour la mettre en œuvre. Si les données montrent une amélioration ? Ils devraient poursuivre dans la même voie. Si les données ne montrent aucune amélioration ou indiquent une régression ? Ils devraient alors repenser leurs efforts, plutôt que de persister dans des initiatives inefficaces.   

Comment mesurez-vous l’efficacité de vos actions DEI ?

Chaque initiative ou pratique liée à la DEI doit être conçue pour aboutir à un résultat souhaité. Par exemple, une initiative visant à instaurer un congé parental payé doit garantir que les conséquences professionnelles pour les nouveaux parents ne soient pas moins favorables que celles de leurs collègues. 

Pour mesurer l’efficacité de cet effort, identifiez d’abord les résultats spécifiques que vous utiliserez pour suivre vos initiatives. Dans cet exemple, je pourrais choisir le bien-être, l’engagement, la rétention et la promotion. Nous pouvons alors préciser chaque élément encore davantage.

Le bien-être pourrait être évalué par auto-déclaration des employés via des enquêtes interrogeant leur santé mentale et physique ainsi que leur niveau de stress. Nous pourrions également utiliser d’autres indicateurs comme le nombre de jours de maladie pris par les employés sur une période donnée. 

Une fois que nous avons déterminé quelles mesures sont importantes pour nous et que nous avons un plan pour les collecter, nous faisons une première mesure avant de lancer une nouvelle initiative DEI (pour obtenir des données de référence), puis nous collectons régulièrement de nouvelles données au fil de l’initiative. 

Par exemple, vous pourriez inclure des questions liées au bien-être dans une enquête annuelle à l’échelle de l’entreprise, et demander au moins une question ouverte sur l’efficacité de la nouvelle politique de congé parental. 

Si après un an, l’écart de score de bien-être entre les nouveaux parents et les autres employés s’est résorbé et que les données qualitatives citent la nouvelle politique comme un facteur d’amélioration, vous pourrez conclure que vos efforts ont probablement été efficaces pour améliorer le bien-être des nouveaux parents. 

Existe-t-il d’autres organisations dont vous admirez l’approche de la DEI ?

Absolument ! Deux me viennent à l’esprit : Foley & Lardner, un cabinet d’avocats, et CultureAmp, une entreprise technologique RH. Toutes deux sont dirigées par des responsables DEI (respectivement Alexis Robertson et Aubrey Blanche) qui misent sur une approche centrée sur les résultats et pilotée par l’analyse de données. 

Cette combinaison de praticiens expérimentés, d’une orientation vers les résultats et d’une culture axée sur des progrès mesurables permet à ces organisations d’identifier et de comprendre leurs points de départ, de développer et exécuter des approches novatrices issues de la recherche de pointe, tout en évaluant en continu, en recalibrant et en tirant des enseignements de leurs efforts. 

Comment les organisations peuvent-elles garantir que les travailleurs à distance soient traités de la même façon que les employés sur site et qu’ils aient un accès égal aux opportunités ?

De nombreux managers nourrissent un fort biais contre le travail à distance. Beaucoup manquent de formation, de connaissances et de compétences pour gérer des travailleurs à distance et remplissent le rôle stéréotypé du superviseur — c’est-à-dire superviser physiquement ou littéralement « surveiller » les employés — à distance. 

Dans ce contexte, il n’est pas surprenant qu’environ la moitié des dirigeants n’aient pas confiance dans la capacité des travailleurs à distance à faire leur travail depuis chez eux, une méfiance qui les a poussés à imposer des logiciels de surveillance intrusifs ou des exigences draconiennes de retour au bureau — et cela malgré la foule de preuves montrant que le travail à distance est au moins aussi productif, voire plus, que le travail en présentiel.

Le biais individuel des managers évolue lentement, mais les organisations peuvent neutraliser les biais de leurs responsables et prévenir les discriminations en mettant en place des processus reposant sur les données (et non sur l’intuition) pour prendre des décisions importantes telles que la promotion, l’évaluation, le recrutement ou le licenciement, et en formant de manière proactive les managers sur les biais les plus fréquents. 

Par exemple, de nombreuses organisations proposent des opportunités uniques aux collaborateurs pour prouver qu’ils sont prêts à être promus, comme des projets ou missions à haute visibilité. Ce genre de missions est appelé travail prestigieux, mais il est trop souvent attribué de manière biaisée, à des employés que les managers apprécient ou qui partagent les mêmes identités sociales (race, genre, classe, etc.) que leurs managers, plutôt qu’à ceux qui sont réellement les plus prêts pour la mission. 

Le biais de proximité peut aussi influencer l’attribution de ces missions prestigieuses, ce qui fait que les employés à distance sont moins souvent considérés pour ces opportunités de grande valeur.    

Pour corriger le biais de proximité en luttant par des processus, une structure et de la formation, une organisation pourrait :

1. Plutôt que d’organiser une seule grande évaluation annuelle, faites en sorte que les entretiens réguliers et le feedback fréquent deviennent une pratique normale du cycle de gestion afin de faciliter le partage de retours bidirectionnels entre les managers et l’ensemble de leurs collaborateurs directs, qu’ils soient en présentiel ou à distance.
2. Exprimez clairement la position de l’organisation vis-à-vis du travail à distance—idéalement, qu’il est tout aussi précieux, important et productif que le travail en présentiel, et qu’un environnement hybride favorise tous les modes de travail sans biais—et formez tous les managers à la gestion des équipes hybrides. La formation peut aborder des contenus allant de la facilitation des réunions hybrides, comment organiser des entretiens individuels en personne et à distance, quels types de tâches sont les plus efficaces en présentiel ou à distance, comment promouvoir la flexibilité et l’équilibre vie pro/vie perso, ainsi que l’utilisation des différents outils et plateformes de communication.
3. Égalisez le processus d’attribution des missions valorisantes. Définissez d’abord quelles missions sont considérées comme stratégiques et analysez qui a obtenu ces missions par le passé. Ensuite, songez à instaurer une rotation pour donner à chacun l’opportunité de les réaliser, créez une liste de compétences que les managers doivent remplir avant d’attribuer une mission, ou confiez la tâche à une équipe plutôt qu’à une seule personne. Enfin, réévaluez périodiquement la répartition des missions afin de suivre les progrès et d’ajuster la stratégie. 

Y a-t-il une personne dans le monde avec qui vous rêveriez de déjeuner en tête-à-tête, et pourquoi ? 

Je trouve toujours ce genre de questions difficile ! Les personnes avec qui j’ai aimé partager un déjeuner ont toujours été celles qui m’ont été présentées grâce à notre intérêt commun pour la construction de lieux de travail meilleurs, la lutte contre la discrimination et l’injustice, et l’envie de progresser vers un monde meilleur. 

Plutôt que de choisir parmi les grandes personnalités que je respecte, je lance l’invitation à toute personne lisant ceci qui serait intéressée par l’idée de mettre nos idées en commun pour faire le bien dans le monde. 

Merci Lily, de superbes réflexions ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre votre travail ?

Je publie surtout sur LinkedIn, et vous pouvez aussi en savoir plus sur moi et mon travail sur mon site web et découvrir davantage ma méthodologie dans mon livre, Deconstructing DEI: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right.