Comment les RH peuvent intégrer la sécurité psychologique dans le parcours des employés
Sécurité psychologique: Intégrer la sécurité psychologique suppose d’aligner les processus sur leur intention, étape par étape.
Cinq fondations: La considération, la clarté, la voix, la connexion et l’apprentissage sont primordiaux pour instaurer la sécurité psychologique au sein des équipes.
Recrutement et rôles: Le recrutement doit harmoniser les rôles, les processus et les valeurs afin de favoriser la sécurité psychologique dès le début.
Retour continu: Des points réguliers, menés par les employés, remplacent les entretiens annuels pour assurer la clarté et une responsabilité partagée de la performance.
Changement piloté par l’IA: Lors des transitions liées à l’IA, communiquer clairement les processus décisionnels est essentiel pour maintenir la sécurité psychologique et la transparence.
La sécurité psychologique est créée par les actions quotidiennes des chefs d’équipe et des managers, et elle est soutenue ou sapée par les systèmes conçus par les RH autour d’eux.
La façon dont les personnes vivent leur travail est influencée par la rédaction des rôles, la manière dont les décisions sont expliquées, le déroulement des entretiens d’évaluation, et la gestion du changement – autant de décisions pilotées par les RH.
Pour les DRH et les responsables des ressources humaines, c’est une opportunité. Les systèmes qui influencent la sécurité psychologique sont ceux que vous concevez déjà, et ce sont les mêmes qui déterminent la fidélisation et la charge des cas en relations sociales.
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L’intégrer à la stratégie signifie inscrire la sécurité dans le recrutement, l’onboarding, la gestion de la performance et l’accompagnement du changement, afin de donner aux collaborateurs les meilleures chances de s’exprimer librement.
Les recherches d’Amy Edmondson ont établi la sécurité psychologique comme la croyance partagée que chacun peut exprimer ses préoccupations, admettre ses erreurs et poser des questions sans crainte d’être dévalorisé.
Cette croyance vient de l’écart entre ce qu’un processus est censé faire et son effet réel. Intégrer la sécurité psychologique, c’est réduire délibérément cet écart, étape par étape, pour que l’expérience corresponde à l’intention.
Les cinq fondements et les pratiques qui les sous-tendent
De nombreuses recherches, livres et publications soulignent l’importance de la sécurité psychologique, mais beaucoup moins expliquent comment la construire concrètement. L’une des méthodes est celle des Cinq Fondements. Chacun est associé à une question.
- L’importance – se demande si les personnes ont le sentiment de compter ici
- La clarté – les attentes et la façon dont sont prises les décisions sont-elles comprises ?
- L’expression – est-il possible de faire remonter des préoccupations sans risque ?
- La connexion – les liens résistent-ils lorsque le travail devient difficile ?
- L’apprentissage – l’organisation s’ajuste-t-elle quand des tendances apparaissent ?
Au sein de ces Cinq Fondements, on retrouve quinze pratiques pour ancrer la sécurité psychologique au quotidien, des Accords d’équipe à la Clarté des décisions, jusqu’aux Conversations de réparation.
Parce que les fondements se renforcent mutuellement, une faille dans l’un affaiblit l’ensemble. Ces pratiques s’appuient sur les recherches et ont été testées dans des organisations réelles, parmi lesquelles Wellbeing Teams, un acteur de la santé et du social que j’ai fondé, classé « Outstanding » par la Care Quality Commission.
Recrutement : Aligner le rôle, le processus et les valeurs
C’est dans le recrutement que cela devient d’abord concret. Dr Jackie LeFevre, qui nous a conseillé sur les valeurs chez Wellbeing Teams, disait que toute organisation pratique le recrutement fondé sur les valeurs, la seule vraie question étant de savoir si elle le fait consciemment.
Elle a un jour disséqué le processus de recrutement d’une organisation dont les valeurs affichées incluaient la créativité, mais qui en réalité mettait en avant l’efficacité. Les collaborateurs remarquent ce qu’un processus récompense et cela a bien plus de poids qu’une déclaration d’intention.
Concevoir le recrutement en vue de la sécurité psychologique commence par définir un rôle clair, et non une simple fiche de poste générique.
Chez Wellbeing Teams, chaque fiche de poste précisait son but, les missions concrètes, et les critères de réussite – ainsi, annonces, présélection et questions d’entretien convergeaient vers les mêmes objectifs. Cette méthode ne s’est pas limitée à Wellbeing Teams : un service enfance et familles dans une collectivité locale au Pays de Galles et un trust du NHS l’ont également adoptée dans leurs recrutements.
Il s’agit aussi de prévoir un temps où les candidats peuvent poser leurs propres questions. En découvrant le rôle, l’équipe et le mode de décision, ils peuvent évaluer si votre organisation leur convient, pendant que vous évaluez leur pertinence pour le poste.
L’intervalle entre l’offre et la prise de poste
La période entre l’acceptation d’une offre et le premier jour est souvent négligée, alors qu’elle s’avère cruciale.
Des études sur la main-d’œuvre dans le secteur social montrent que c’est précisément à ce moment que les nouveaux recrutés sont les plus susceptibles de changer d’avis. Lors de nos premiers recrutements chez Wellbeing Teams, nous avons perdu de bons candidats à cette étape. Nous avons donc commencé à considérer ce temps entre l’offre et la prise de poste comme le début de la relation.
Les nouveaux collègues étaient accueillis sur notre canal d’équipe dans la journée suivant l’acceptation, puis recevaient au fil des semaines un message personnalisé du manager, une carte postale manuscrite listant nos promesses, et quelques questions hebdomadaires pour commencer à faire connaissance avant le premier jour.
Cela a demandé de l'attention plus que de l'argent, et le véritable facteur limitant, c'est le temps des managers, mais cela montrait aux gens qu'ils comptaient ici avant même d’avoir accompli une seule tâche.
Nous avons aussi fait du passage de la période d’essai une question d’équipe plutôt qu’un jugement privé, en utilisant un simple tableau « sur la bonne voie », « hors piste », ou « très en retard », toujours avec la connaissance de la personne et cadré autour du soutien plutôt que de l’exposition.
La étude de cas Human Learning Systems relate comment les pratiques utilisées par Wellbeing Teams tout au long du parcours collaborateur ont maintenu le taux de rotation du personnel en dessous de 5 pour cent, contre une moyenne de Skills for Care d’environ 35 pour cent dans les services d’aide à domicile en 2019/20.
Expression : Intégrer la prise de parole dans le travail quotidien
L’expression devient partie intégrante du travail ordinaire lorsque l’invitation et la réponse sont intégrées au mode de fonctionnement de l’équipe, plutôt que de dépendre du fait qu’un manager l’encourage ou non.
Nous avons utilisé des tours de parole structurés lors des réunions, où chaque personne intervenait à son tour, ce qui évitait que les mêmes voix occupent tout l’espace et faisait de la prise de parole une partie intégrante du rôle. Notre première inspection de la Care Quality Commission a cité un membre de l’équipe décrivant comment il était « attendu que les gens s’expriment » comme une composante normale du travail.
Les gens continuent de parler lorsqu’ils voient que ce qu’ils soulèvent est pris au sérieux et suivi d’effet, et la façon dont les dirigeants répondent est l’un des facteurs les plus déterminants pour inciter les collaborateurs à prendre la parole, c’est pourquoi la qualité de la réponse compte autant que l’invitation.
Performance : Remplacer l’évaluation annuelle par des échanges réguliers
La performance est l’étape où la clarté est la plus mise à l’épreuve, car les attentes se traduisent par des décisions sur la contribution, les compétences et le développement. L’abandon de l’évaluation annuelle comme événement principal est bien établi et continue de croître, environ quatre organisations sur dix privilégiant à présent des entretiens individuels réguliers plutôt que le bilan annuel comme méthode principale de gestion de la performance.
Pour les responsables, la question reste de rendre ces échanges utiles et équitables pour le salarié mais aussi gérables pour les managers très sollicités. Concevoir cette étape pour la sécurité psychologique nécessite de remplacer la surprise par la régularité.
Des entretiens individuels réguliers, menés autant que possible par le salarié, permettent aux gens de réfléchir à ce qui fonctionne, ce qui reste flou et de préciser le soutien dont ils ont besoin tant qu’il est encore temps d’agir.
Dans Wellbeing Teams, nous utilisions les Pratiques de Confirmation pour que chaque membre réfléchisse chaque mois à la manière dont il remplissait son rôle et puisse se fixer un objectif d’amélioration personnel. Les échanges réguliers nécessitent tout de même une trace, ainsi chacun est consigné dans une courte note partagée, et les décisions salariales suivent leur propre processus distinct.
Lorsque chacun sait à quoi ressemble le travail bien fait, entend régulièrement des retours et peut évoquer les difficultés à temps, la performance devient une responsabilité partagée, portée pendant que le travail s’accomplit.
Changement : Être explicite sur la manière dont les décisions seront prises
Le changement met tout cela à l’épreuve en même temps, dès lors que les rôles sont repensés, l’autorité se déplace et l’incertitude croît. Ce changement est de plus en plus piloté par l’IA, modifiant qui fait le travail, quels jugements restent humains, quelles tâches disparaissent et où repose la responsabilité.
Cela en fait exactement le type de changement pour lequel les gens sont les moins enclins à s’exprimer. Une technologie présentée comme inévitable laisse les employés dans le doute quant à leur droit de la remettre en question, et un changement justifié uniquement par la recherche d’efficacité amène chacun à supposer que ses responsabilités sont discrètement réduites.
Des managers eux-mêmes incertains sur la nature exacte des changements peinent à donner la clarté suffisante à leurs équipes, de sorte que le silence s’amplifie.
Dans le contexte d’un changement poussé par l’IA, l’organisation dépend de la volonté des gens de partager ce qu’ils constatent, et c’est précisément ce que la sécurité psychologique rend possible. La plupart n’osent pas poser la question de savoir s’ils seront augmentés ou remplacés, et lorsque la technologie est présentée comme un progrès, l’aborder ressemble à de la résistance, alors la question devient taboue.
Ceux qui sont les plus proches du terrain sont souvent les premiers à voir lorsqu’un outil d’IA produit de mauvais jugements, accroît les risques ou modifie insidieusement la nature d’un poste d’une façon que les dirigeants n’ont pas encore comprise. Quand ils ne se sentent pas en sécurité pour le dire, l’organisation perd l’intelligence dont elle a justement le plus besoin.
La clarté sur la prise de décision répond directement à ce besoin. Dans tout changement impulsé par l’IA, il faut que chacun sache ce qui a déjà été arrêté, ce qui est réellement susceptible d’être influencé, qui prendra la décision finale, sur quels éléments elle reposera et à quel moment elle sera réévaluée.
Les obligations de consultation et les seuils légaux restent exactement les mêmes. Ce qui change, c'est que les personnes peuvent voir la structure du processus, ce qui réduit les rumeurs et permet de soulever les préoccupations de manière ouverte et précoce.
Connexion : Accords d’équipe et conversations de réparation
La connexion est le fondement le plus facilement négligé dans la conception organisationnelle, car les relations peuvent sembler être quelque chose qui se produit naturellement, alors qu'elles peuvent être façonnées aussi délibérément que n'importe quel processus.
Les Accords d’équipe offrent à une équipe un compte rendu explicite et partagé sur la façon dont elle va travailler, gérer les retours d’expérience, et traiter les désaccords. Ils sont d’autant plus bénéfiques lorsque les équipes y reviennent régulièrement.
Une organisation avec laquelle j'ai travaillé partage ses Accords d’équipe dans le dossier de recrutement et fait rencontrer les candidats à l’équipe, qui explique comment les Accords d’équipe sont utilisés au quotidien. Ainsi, le comportement fait partie de la discussion avant même toute nomination.
Les conversations de réparation offrent un moyen court et structuré d’aborder les tensions dès leur apparition, tandis que les voies formelles et protégées restent disponibles pour tout ce qui l’exige, notamment les cas d’inconduite ou de protection des personnes.
L’objectif est de rendre la résolution précoce et informelle réellement accessible, ce qui est crucial car le plus grand coût des conflits au travail provient des départs de salariés plutôt que des dossiers formels, Acas estimant le coût annuel pour les employeurs britanniques à environ 28,5 milliards de livres sterling.
Lire tout le parcours comme un système unique
Considéré dans son ensemble, le parcours collaborateur constitue un système unique dans lequel chaque étape influence la suivante. Un décalage lors du recrutement peut ressurgir des mois plus tard sous forme de problème de performance, et le volume de réclamations, d’appels et de départs non souhaités sert de retour sur la robustesse de la conception des étapes antérieures.
Un recours basé sur le fait que quelqu’un n’avait pas conscience d’une attente signifie généralement que le poste n’a jamais été suffisamment clarifié, ce qui est un problème de conception à résoudre plutôt qu’une faute individuelle, même si le signal se retrouve dans le schéma général plus que dans chaque cas pris isolément.
Un processus juste et cohérent rend les décisions plus acceptables même lorsqu'elles sont défavorables. Par ailleurs, derrière la plupart des dossiers formels se cache quelqu’un qui n’a pas pu ou osé soulever une préoccupation plus tôt. La réponse en termes de conception est donc de permettre et d’encourager le signalement précoce.
Départ : Apprendre de ceux qui partent
Le départ complète l’ensemble du parcours et l’alimente en retour. La façon dont les personnes sont traitées lorsqu’elles quittent l’organisation influence la perception de ceux qui restent et détermine aussi si les collaborateurs sur le départ seront assez francs pour vous apporter de vrais enseignements.
Chez Wellbeing Teams, nous étions clairs sur le fait que l’objectif d’un entretien de départ était avant tout d’apprendre, et les personnes étaient plus honnêtes, sachant que leurs retours serviraient concrètement. Un thème est revenu plusieurs fois : les personnes arrivant sans expérience du secteur de l’aide à domicile avaient du mal à s’adapter à notre méthode de travail et plusieurs quittaient rapidement.
Cela nous a montré que la faille venait du recrutement : aucune étape du processus ne permettait de tester réellement le métier avant de s’engager. Nous avons modifié cette étape précédente de deux façons : les candidats passaient une session avec un collègue expérimenté avant d’accepter le poste, et nous avons mis en place une formule « banque » permettant à tout candidat potentiel de passer trois ou quatre heures par mois avec nous pour découvrir si le métier leur convenait réellement.
Plus de personnes arrivaient alors en sachant que le poste leur correspondait, et moins partaient au cours des premiers mois. Les tendances dans les motifs de départ, surtout celles qui se répètent, renvoient directement aux étapes initiales ; la question utile est donc de savoir ce, dans la conception de ces étapes, a favorisé ce schéma.
Ce qui est transférable au-delà d’une petite structure
Deux précisions importantes ici : l’une concerne la taille, l’autre la capacité.
Les exemples donnés viennent de mon expérience chez Wellbeing Teams, une organisation petite et à forte culture, et les cartes manuscrites ne sont pas transposables à un effectif de plusieurs milliers de personnes réparties sur plusieurs sites avec des syndicats reconnus et une masse salariale sous tension.
Ce qui est transférable, c’est la rigueur appliquée via les systèmes déjà en place plutôt qu’en rajoutant une couche supplémentaire. La capacité est la contrainte la plus forte, car ce sont les managers qui portent l’essentiel et ils sont déjà très sollicités. La démarche ne fonctionne donc que lorsqu’elle remplace et simplifie l’activité existante, par exemple en substituant des échanges réguliers au formulaire annuel et en reliant les entretiens aux cycles déjà instaurés.
Plusieurs de ces pratiques vous sembleront familières : un Accord d’équipe s’apparente à une charte d’équipe, et une Conversation de réparation s’inspire de la médiation. Ce qui change, c’est l’agencement pour offrir une cohérence sur l’ensemble du parcours, renforçant ainsi chaque étape.
Pour les responsables d’équipes, la tentation est de tout réorganiser d’un coup ; or, la démarche la plus efficace consiste à choisir l’étape où les frictions sont les plus visibles et à y travailler avec rigueur. Une courte session avec les RH et un ou deux responsables opérationnels, répétée chaque trimestre sur une nouvelle étape, suffit généralement pour réaliser de vrais progrès. Les étapes ci-dessous en donnent la structure.
Le parcours collaborateur existe déjà dans chaque organisation, qu’il ait été conçu ou non. L’opportunité pour les RH est de le façonner intentionnellement, étape par étape, afin que l’expérience vécue par les employés corresponde à ce que souhaite l’organisation. C’est un travail lent et humain, mais il rend généralement l’attention qui lui est portée.
Où commencer
- Choisissez l’étape du parcours collaborateur où les frictions sont aujourd’hui les plus visibles, et désignez la personne responsable de cette étape.
- Demandez-vous quel fondement est le plus mis à l’épreuve à cette étape : importance, clarté, expression, lien, ou apprentissage, et concentrez vos efforts là-dessus.
- Modifiez une ou deux pratiques, écrivez le changement en une phrase, et choisissez les indicateurs que vous suivez déjà, tels que les départs regrettés, les dossiers de relations sociales, ou l’absentéisme, en établissant d’abord un état de référence.
- Analysez ce qui a changé avant d’élargir la démarche, et répétez-la sur une autre étape chaque trimestre, au lieu de tout réorganiser d’un seul coup.
