Ce que le moment exige réellement des dirigeants
Déploiement de l’IA: Le succès de l’IA dépend désormais du déploiement plutôt que de la technologie, en mettant l’accent sur la rapidité et une montée en puissance efficace.
Manque de gouvernance: La plupart des entreprises manquent d’une gouvernance complète de l’IA, ce qui entraîne des risques non pris en compte et des problèmes juridiques potentiels.
Impact sur la main-d’œuvre: Les mises en œuvre de l’IA transforment radicalement les fonctions, avec un nombre significatif de personnes nécessitant une reconversion ou une réaffectation.
Rôle du leadership: Une utilisation efficace de l’IA nécessite un leadership transparent et responsable de l’impact de l’IA sur les individus.
Jugement humain: Dans un paysage où l’IA est banalisée, les organisations doivent privilégier le jugement humain et la confiance pour se démarquer.
Il existe une version du leadership qui persiste en ce moment. Agir vite, paraître sûr de soi, annoncer des initiatives, laisser les détails s’arranger d’eux-mêmes par la suite. Cette posture a son attrait au milieu de 2026, lorsque chaque réunion de conseil comporte un point sur l’IA et que chaque présentation de fournisseur promet que si vous hésitez, vous serez dépassé.
C’est aussi la posture qui a laissé des dirigeants se retrouver responsables de conséquences qu’ils n’avaient pas vues venir.
J’ai passé le printemps à observer la conversation sur l’IA s’éparpiller dans différentes directions, comme à un échangeur d’autoroute où personne, dans la discussion, ne semblait certain de sa destination.
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Les équipes juridiques se débattent avec un patchwork évolutif de réglementations sur l’IA propre à chaque État, les créateurs démontrent ce que les systèmes autonomes peuvent accomplir, et ces démonstrations sont impressionnantes. Les responsables RH se demandent qui répond quand ces systèmes font une erreur, et le silence qui s’ensuit est révélateur.
Je passe beaucoup de temps à interroger des praticiens, universitaires, psychologues du travail, conseillers en rémunération, responsables RH. À mesure que ces conversations dérivent, une chose devient évidente. La distance qui les sépare a un coût organisationnel, et la réduire est une tâche de leadership que personne n’a officiellement reçue.
Le motif sous les motifs
Je trouve que les conférences sont un bon baromètre pour mesurer le niveau de la hype comme celui de la réalité. Les exposants alimentent la hype avec des démos bien rodées et des détails qui n’en sont pas, mais plutôt des arguments commerciaux soigneusement repris d’une fiche, exprimés différemment selon leur interlocuteur.
Au total, j’ai réalisé plus d’une douzaine de reportages issus de quatre conférences différentes le trimestre dernier. Lisez l’ensemble en une fois et un fait structurel s’impose.
Une fondatrice d’un fournisseur de gouvernance de l’IA affirme que son organisation a recensé environ 1 600 catégories de risques liés à l’IA, et utilise des mesures d’atténuation pour près de 85 % d’entre eux. C’est l’état de l’art, et cela laisse encore des centaines de risques connus sans solution.
Pendant ce temps, la plupart des entreprises appliquent des cadres de gouvernance conçus pour examiner les recommandations faites par l’IA, et non les actions accomplies par cette dernière, alors même qu’elles mettent des agents à l’œuvre.
Les programmes de confiance des entreprises mûrissent rapidement selon la définition de la confiance des fournisseurs, celle qui se vérifie dans les audits de sécurité, tandis que la confiance des employés dans l’IA en général semble reléguée au second plan. Certains craignent encore que l’utilisation de l’IA soit perçue comme de la triche ou une remise en cause de leur intelligence, un point qui ne peut tout simplement pas être résolu par des injonctions.
Dans les salles remplies de professionnels RH, la question de savoir qui est responsable de l’acculturation à l’IA dans leur organisation fait rage. J’aimerais pouvoir dire qu’il y a un signal de cohérence, que ce soit par secteur, par les titres toujours renouvelés des cadres dirigeants, par la taille de l’entreprise, quelque chose. Les études et enquêtes offrent des données nettes et des arguments fluides, mais dans la réalité, la conversation que rapportent la plupart des dirigeants est aussi cohérente que l’expérience client moyenne.
La recette de cette incohérence a pourtant un ingrédient commun. Le Brandon Hall Group a découvert que 65 % des organisations intègrent activement l’IA dans leurs processus principaux, tandis que moins de 30 % ont redéfini les rôles pour s’y adapter.
Dans le recrutement, le signal s’effondre carrément, certains ATS recueillant 750 candidatures par poste à pourvoir, avec des taux d’examen proches de 2 % et, selon l’estimation du fondateur d’une plateforme de recrutement IA, un quart des candidatures jugées frauduleuses.
Et Saahil Jain, de You.com, a cité le chiffre le plus percutant que j’ai entendu. Lorsque son entreprise automatise un processus pour un client entreprise, environ 60 % des personnes effectuant ce travail ne sont plus requises, environ 12 % peuvent être réaffectées à la supervision de l’IA, et les 48 % restants représentent un problème de transition que la plupart des organisations n’ont pas résolu et que peu souhaitent aborder.
Les personnes qui portent ce risque sont concentrées au centre. Kyle Holm, qui conseille les entreprises sur la rémunération chez Sequoia Consulting Group, décrit la forme que prennent déjà les entreprises natives IA : avec des opérateurs expérimentés au sommet, de jeunes talents très compétents à la base, et très peu entre les deux.
« Ces hiérarchies organisationnelles de management, elles vont tout simplement disparaître d’une façon à laquelle je ne pense pas que les gens soient forcément préparés », m’a-t-il confié.
Le centre de l’organigramme est le lieu où les carrières se sont bâties et où la coordination prenait forme. Il s’amenuise en temps réel alors que la plupart des programmes de préparation perçoivent encore la transition comme un problème individuel de compétences.
Chacun de ces aspects a été rapporté comme une histoire à part, mais ils font tous partie de la même histoire. Les bâtisseurs disposent de cadres détaillés pour rendre les systèmes fiables. Les praticiens ont des cadres détaillés pour rendre les gens adaptables.
Entre les deux se trouve le tissu organisationnel qui relierait ces univers. La supervision en cours d’exécution, l’observation des jonctions de la structure humaine, l’architecture de redéploiement pour les 48 %, le responsable désigné de ce qu’ont fait les agents le trimestre passé. Dans la plupart des entreprises, ce tissu n’existe pas, et sa construction n’est la mission de personne.
Les comités ne sont pas un tissu. Gartner relève que 55 % des organisations disposent désormais d’un comité de gouvernance ou de surveillance de l’IA. Dans seulement 28 %, selon McKinsey, le PDG assume en direct la responsabilité de la gouvernance IA, et 17 % des conseils d’administration l’ont intégré à leurs statuts.
Le comité de gouvernance n’est pas présent lors de la décision prise en une fraction de seconde à 2 heures du matin. La prescription de Vittoria Reimers chez Juniper Squared était d’investir dix fois plus sur vos collaborateurs que sur votre comité. Ce ratio devrait piquer. Inversez-le, et vous obtenez le budget actuel de la plupart des entreprises.
Ce que cela exige de vous
Pas un énième cadre de référence. Les sept capacités que nous avons déjà documentées — empathie, présence, pensée produit, courage, patience stratégique, transparence et pensée systémique — décrivent la façon dont les leaders se comportent dans l’incertitude. Ce que le printemps a mis en avant, c’est l’endroit où ils doivent se manifester : dans la couche de connexion.
Il vous demande de formaliser tout cela. Une personne, dotée d’un budget et d’une autorité, responsable de ce que l’IA de votre organisation inflige aux personnes en son sein comme à l’extérieur. Car « partagé partout et responsable nulle part », le scénario par défaut que Sean McIntire de Pebl a décrit lors de Transform, c’est une stratégie juridique pour accusés.
Il demande au DRH de prendre sa place, au lieu de l’attendre. La mise en œuvre de l’IA est un événement qui concerne le personnel. Les compétences, la psychologie, l’architecture d’apprentissage, le contexte comportemental que des modèles génériques ne saisiront jamais, c’est là la matière de la fonction RH.
C’est pourquoi les RH doivent siéger au conseil d’IA, aux côtés du DSI et du DAF, au moment où les décisions se prennent, et non en aval pour gérer les conséquences.
Il exige de vous que vous répondiez pour les 48 % avant d’automatiser, pas après. Si vous pouvez nommer le processus que vous souhaitez confier à des agents, vous pouvez en nommer les personnes qui y travaillent. Leur capacité à évoluer dépend bien moins de leur adaptabilité personnelle que du fait que vous ayez construit un lieu où ils peuvent aller.
Oracle comptait très probablement des personnes adaptables. Ce qui lui a apparemment manqué, c’est un système pour les repérer et les développer à la vitesse requise par la transition — et cela relevait d’un choix.
Il vous demande de définir ce que signifie « performance » avant que vos systèmes n’en décident pour vous. Kamaria Scott, fondatrice et PDG d’Enetic, pose la question à laquelle tout processus d’évaluation sera bientôt confronté.
« Comment allez-vous évaluer ma performance en tant que personne sur un travail que je n’exécute même plus entièrement par moi-même ? »
Si votre réponse est un indicateur d’utilisation, vous obtiendrez de l’utilisation. Vous n’obtiendrez pas le jugement, et le jugement c’est précisément ce pour quoi vous paierez.
Il demande que vous sachiez comment le travail s’exécute réellement dans votre organisation avant de laisser un système le redéfinir. Et il demande que, d’ici là, vous disiez la vérité : distinguer ce qui est certain (vous investissez, certains postes vont évoluer) de ce qui ne l’est pas (lesquels précisément, et à quel moment).
L’ambiguïté épuise. Vos employés tirent leurs propres conclusions en l’absence de cadre et de transparence.
Rien de tout cela n’est hors de portée des organisations qui lisent ceci. Tout cela est plus lent que l’expédition de nouveaux produits et invisible lors des points avec les analystes. C’est précisément pour cela que c’est le véritable travail. Les concepteurs nous ont éclairés ce printemps. Ils continueront à livrer, les modèles continueront de progresser, et l’apprentissage se poursuivra en production.
Les flux de travail de votre entreprise sont en train de se réorganiser autour de ces systèmes à l’instant même. La fenêtre durant laquelle la responsabilisation peut encore être intégrée à la conception, et non construite à coup de contentieux, reste ouverte. Elle ne le restera pas simplement parce que vous avez convoqué un comité.
Quand la capacité deviendra une commodité — et cela arrivera — ce qui différenciera une organisation, ce sera le jugement et la confiance de ses collaborateurs, générés ou perdus par la façon dont vous gérez cette transition. Le moment vous demande de construire ce que les bâtisseurs ne peuvent pas : une organisation dans laquelle la technologie répond à quelqu’un.
