Ce que le moment exige réellement des dirigeants

Les équipes juridiques luttent avec un patchwork réglementaire état par état sur l’IA, les concepteurs montrent ce que les systèmes autonomes peuvent accomplir et les démonstrations sont impressionnantes. Les responsables RH se demandent qui répond quand ces systèmes commettent une erreur, et le silence en dit long.

Je passe beaucoup de temps à interviewer des praticiens, des universitaires, des psychologues du travail, des experts en rémunération, des directeurs des ressources humaines. Bien que ces conversations dévient dans toutes les directions, une chose devient évidente. La distance qui les sépare a un coût organisationnel, et la question de la réduire relève d’un leadership dont personne n’a officiellement reçu la mission.

Le schéma derrière les schémas

Je trouve que les conférences sont un bon baromètre pour jauger à la fois du niveau de battage et de la réalité. Les salons fournisseurs alimentent le battage avec des démonstrations bien rodées et des "détails" qui n’en sont pas vraiment, mais des points de vente récités différemment selon l’interlocuteur.

En tout, j'ai relayé plus d’une douzaine d’histoires issues de quatre conférences différentes au trimestre dernier. Si l’on parcourt tous ces témoignages en une seule fois, un fait structurel unique émerge.

La fondatrice d’un fournisseur de gouvernance de l’IA déclare que son organisation a répertorié environ 1 600 catégories de risques liés à l’IA et mis en place des mesures pour près de 85 % de ces risques. C’est l’état de l’art, et pourtant des centaines de risques connus demeurent sans réponse.

Pendant ce temps, la plupart des entreprises travaillent à partir de cadres de gouvernance conçus pour examiner les recommandations faites par l’IA, et non les actions qu’elle entreprend, même si elles mettent des agents au travail.

Les programmes de confiance d’entreprise mûrissent rapidement selon la définition fournisseur de la confiance, celle qui réside dans les audits de sécurité, tandis que la notion de confiance des employés envers l’IA semble plus secondaire. Certains craignent encore que l’utilisation de l’IA soit perçue comme de la triche ou une remise en question de leur intelligence, un point de vue difficilement conciliable avec des obligations imposées.

Dans les salles pleines de professionnels RH, les débats sur la responsabilité de l’acculturation à l’IA au sein des organisations foisonnent. J’aimerais pouvoir dire qu’il y a un signal de cohérence, que ce soit par secteur d’activité, au gré des intitulés changeants des membres du comité de direction, selon la taille de l’entreprise, peu importe. Là où études et sondages livrent des données lisibles et de beaux argumentaires, la réalité des discussions, telle que la rapportent la plupart des dirigeants, s’avère aussi variable que l’expérience client moyenne.

La recette de cette incohérence, pourtant, a un ingrédient commun. Brandon Hall Group a découvert que 65 % des organisations intègrent activement l’IA à leurs processus clés, mais que moins de 30 % ont redéfini les rôles pour s’y adapter.

Dans le recrutement, le signal lui-même s'effondre : certaines plateformes ATS font état de 750 candidatures par poste à pourvoir, de taux d'examen proches de 2 %, et selon le fondateur d’une plateforme de recrutement par l’IA, un quart des candidatures seraient frauduleuses.

Et Saahil Jain, de You.com, a donné le chiffre le plus percutant que j’aie entendu. Lorsque son entreprise automatise un processus pour un client grand compte, environ 60 % des personnes affectées à ces tâches ne sont plus nécessaires, 12 % peuvent être reclassées à la supervision de l’IA, et les 48 % restants représentent un problème de transition que la plupart des organisations n’ont pas résolu et que peu souhaitent aborder.

Les personnes assumant ce risque se concentrent au milieu. Kyle Holm, conseiller en rémunération chez Sequoia Consulting Group, décrit l’organisation des entreprises « AI-native » : des cadres expérimentés au sommet, de jeunes talents très compétents en-dessous, et très peu d’échelons intermédiaires.

« Ces hiérarchies organisationnelles du management vont tout simplement disparaître d’une façon pour laquelle peu de gens sont réellement préparés », m’a-t-il confié.

Le milieu de l’organigramme est l’endroit où se sont bâties les carrières et où s’organisait la coordination. Il s’amenuise en temps réel tandis que la plupart des dispositifs de préparation continuent de traiter la transition comme un problème individuel de compétences.

Chacune de ces histoires a été documentée comme un cas isolé, mais toutes font partie du même récit. Les concepteurs disposent de cadres détaillés pour fiabiliser les systèmes. Les praticiens, de cadres précis pour rendre les individus adaptables.

Entre les deux, il manque le tissu organisationnel qui relie l’humain et la technique : la supervision opérationnelle, la surveillance des interfaces entre équipes, l’architecture de redéploiement pour les 48 %, le référent nommé pour répondre des actes des agents le trimestre passé. Dans la plupart des entreprises, ce tissu n’existe pas, et la construction de ce lien n’est la mission assignée de personne.

Les comités ne sont pas un tissu organisationnel. Selon Gartner, 55 % des organisations disposent aujourd’hui d’un comité de direction ou de surveillance de l’IA. Mais, d’après McKinsey, dans seulement 28 %, le CEO assume directement la responsabilité de la gouvernance de l’IA, et seuls 17 % des conseils ont formalisé ce point dans leur charte.

Le comité de gouvernance n’est pas présent lors de la décision prise en une fraction de seconde à 2 heures du matin. La recommandation de Vittoria Reimers chez Juniper Squared était de dépenser dix fois plus pour vos collaborateurs que pour votre comité. Ce ratio doit faire mal. Inversez-le et vous obtenez le budget actuel de la plupart des entreprises.

Ce que cela exige de vous

Ce n’est pas un autre cadre de référence. Les sept compétences que nous avons déjà décrites — empathie, présence, pensée produit, courage, patience stratégique, transparence et pensée systémique — expliquent comment les dirigeants réagissent dans l’incertitude. Ce que cette saison a ajouté, c’est le lieu où ils doivent se manifester : dans la couche de connexion.

Il vous invite à lui donner des mots. Une personne, dotée d’un budget et d’une autorité, responsable de l’impact de l’IA de votre organisation sur les personnes à l’intérieur et à l’extérieur. Parce que « appartenant à tous et responsable de rien », la situation par défaut que Sean McIntire de Pebl a décrite lors de Transform, est une stratégie juridique pour les défendeurs.

Il demande au DRH de prendre la place au lieu de l’attendre. La mise en place de l’IA est un événement RH. Les compétences, la psychologie, l’architecture d’apprentissage, le contexte comportemental que des modèles génériques ne porteront jamais, c’est la matière même de la fonction RH.

C’est pourquoi les RH ont leur place au conseil de l’IA aux côtés du DSI et du DAF au moment où les décisions sont prises, et non en aval à gérer les conséquences.

Il vous invite à répondre pour les 48% avant d’automatiser, pas après. Si vous pouvez nommer le processus que vous envisagez de confier à des agents, vous pouvez nommer les personnes qui y sont impliquées. Leur transition dépend beaucoup moins de leur adaptabilité personnelle que de votre capacité à construire un nouvel espace pour elles.

Oracle avait très certainement des personnes adaptables. Ce qui manquait manifestement, c’était un système pour les identifier et les développer à la vitesse requise par la transition, et c’était un choix.

Il vous demande de définir ce que signifie la performance avant que vos systèmes ne le fassent à votre place. Kamaria Scott, fondatrice et directrice générale d’Enetic, a posé la question à laquelle tous les processus d’évaluation seront bientôt confrontés.

« Comment allez-vous maintenant évaluer ma performance en tant que personne pour un travail que je n’exécute même plus totalement moi-même ? »

Si votre réponse est un indicateur d’utilisation, vous obtiendrez de l’utilisation. Mais vous n’obtiendrez pas le discernement, et c’est pourtant le discernement que vous payez.

Il vous demande de savoir comment le travail s’effectue réellement dans votre organisation avant de laisser un système le redéfinir. Et il vous invite à dire la vérité entre-temps, en séparant ce qui est certain (vous investissez, certaines fonctions vont évoluer) de ce qui ne l’est pas (exactement lesquelles, et quand).

L’ambiguïté épuise. Vos équipes tirent leurs propres conclusions en l’absence de structure et de transparence.

Rien dans tout cela n’est hors de portée des organisations qui lisent ceci. Tout est plus lent que la mise sur le marché et invisible lors de l’appel aux analystes. C’est précisément pour cela que c’est le vrai travail. Les bâtisseurs nous ont dit la vérité au printemps. Ils continueront à livrer, les modèles ne cesseront de s’améliorer et l’apprentissage continuera à se faire en production.

Les flux de travail de votre entreprise sont en train de se réorganiser autour de ces systèmes à l’instant même. La fenêtre dans laquelle la responsabilité peut encore être intégrée dès le départ, et non décidée a posteriori devant les tribunaux, est encore ouverte. Elle ne restera pas ouverte simplement parce que vous avez réuni un comité.

Lorsque la compétence devient une commodité, ce qui différencie une organisation, c’est le discernement et la confiance de ses employés, deux éléments qui se construisent ou se détruisent par la façon dont vous gérez cette transition. Le moment vous demande de bâtir la seule chose que les bâtisseurs ne peuvent pas produire : une organisation dans laquelle la technologie doit rendre des comptes à quelqu’un.