Comment les leaders RH modernes peuvent désormais mesurer l’immesurable

C’est drôle, à l’origine je pensais vouloir travailler dans le domaine médical. J’ai effectué des stages cliniques en psychiatrie hospitalière et en centre de rééducation. J’ai toujours été fascinée par les sciences du comportement et la disposition humaine. 

Après un tournant décisif, j’ai décidé de changer de voie et d’abandonner mes études supérieures… pour finalement postuler à des études supérieures… en RH. 

Je me souviens que ma famille et mes amis étaient perplexes face à ma décision, mais je suis heureuse de l’avoir prise. Après mes études, j’ai travaillé en gestion de produits, ce qui m’a permis de découvrir l’aspect business de la stratégie des talents et du développement de logiciels, puis j’ai finalement fait le choix de passer à la stratégie RH en interne. 

J’ai eu beaucoup de chance et je suis extrêmement reconnaissante de la diversité des expériences que j’ai pu vivre jusqu’ici, et avec le recul, elles se sont toutes enrichies les unes les autres. 

On dit que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous partager une anecdote sur l’erreur la plus drôle que vous ayez faite à vos débuts ? Qu’avez-vous appris de cette expérience ?

Une fois, j’étais en réunion avec un dirigeant et je n’ai pas vérifié son profil LinkedIn ; j’ai cité une stratégie d’une entreprise où il avait travaillé auparavant et j’ai dit que c’était une idée illogique – cette expérience m’a appris non seulement à faire plus attention à ce que je dis, mais aussi à faire mes recherches avant toute réunion. 

Aucun de nous ne réussit sans l’aide de quelqu’un à un moment donné. Y a-t-il une personne envers qui vous ressentez une grande gratitude pour vous avoir aidée à arriver où vous êtes ? Pouvez-vous nous raconter une anecdote ?

Mes parents n’ont jamais eu d’emplois de bureau, alors le père d’une amie, John Harvey, qui avait fait une grande carrière dans la gestion des talents, a eu la gentillesse de me présenter à ses collègues les plus proches, tous remarquables dans le domaine des RH. Tous m’ont interviewée et j’ai eu plusieurs offres. Je dois indéniablement mes premières expériences professionnelles à son initiative (mention spéciale aussi à Clint Kofford et Greg Pryor). 

Si vous souhaitez développer de bonnes pratiques RH, il faut faire confiance à la fonction RH, l’inclure et la respecter, tout comme pour le marketing.

Pouvez-vous partager avec nous votre citation préférée, une « leçon de vie » ? Comment cela a-t-il été pertinent dans votre propre vie ?

Enfant, j'ai toujours voulu être scénariste d’humour. Saturday Night Live était mon rêve d’enfant et, clairement, cela ne s’est jamais réalisé. Cependant, une citation de Steve Martin m’a toujours guidée : « sois tellement bon qu’ils ne pourront pas t’ignorer ». 

Autrement dit, faites vos recherches, soyez rigoureux, bienveillant, et donnez toujours le meilleur de vous-même car si vous êtes constamment excellent, les gens ne vous verront que comme tel. Je pense que l’on sous-estime à quel point il est difficile de contester la constance. 

En repensant à votre parcours, que diriez-vous à votre jeune vous ?

Je me dirais de ne pas trop me soucier de la façon dont on me perçoit. Il faut plutôt se concentrer sur l’apprentissage et continuer à travailler dur. On passe le début de sa carrière à s’inquiéter si les gens nous apprécient, et pas assez à se demander comment on évolue et comment on se concentre intentionnellement sur les compétences et expériences à développer. 

Venons-en maintenant au cœur de notre entretien sur les RH. À votre avis, pourquoi les RH méritent-elles une place au sein du conseil d’administration et dans la prise de décisions de haut niveau ?

Je pense que ce sujet a déjà été largement débattu ces dix dernières années, donc je ne pense pas pouvoir ajouter grand-chose, mais je crois que les RH ne sont pas différentes d’une autre fonction (marketing, opérations, juridique, etc.). 

Comme l’a dit Simon Sinek, « 100% de vos investisseurs, employés et clients sont des personnes ; si vous ne comprenez pas les personnes, vous ne comprenez pas les affaires. » Donc, si vous voulez développer de bonnes pratiques RH, il faut faire confiance à la fonction RH, l’inclure et la respecter, tout comme pour le marketing.

Je pense que les organisations ont beaucoup à gagner en investissant dans les personnes, en concevant des pratiques évolutives, en créant des cultures favorisant la positivité, etc., et il existe de nombreuses façons de mesurer cela. Mais le bénéfice le plus profond, c’est que, si c’est bien fait, les RH intègrent la stratégie des personnes en accord avec l’activité, libérant ainsi le potentiel des équipes et des personnes qui sont au cœur de la prise de vos décisions les plus vitales.

D’après votre expérience, comment les professionnels des RH, des personnes et de la culture peuvent-ils s’assurer d’être intégrés dans les processus de planification stratégique ? 

Il y a deux aspects. Premièrement, assurez-vous de comprendre la stratégie de l’entreprise et son fonctionnement. Comprenez tous les aspects, le client, les flux de profits, le marché, etc., car tout le monde, et en particulier le professionnel RH, doit comprendre l’entreprise aussi bien qu’il comprend les personnes. 

Deuxièmement, créez des pratiques et des stratégies qui s’alignent sur les résultats recherchés par l’organisation tout en restant ancrés dans la science. Autrement dit, si l’entreprise se transforme pour devenir plus compétitive sur le marché, réfléchissez aux implications pour la stratégie de gestion des personnes.

S’agit-il de recrutement, de montée en compétence ou de développement des talents pour soutenir ces efforts ? Et enfin, quelle que soit la stratégie que vous mettez en place pour répondre à ces objectifs d’entreprise, assurez-vous d’avoir une méthodologie mesurable et fondée sur la recherche, et pas seulement sur la dernière tendance.  

Beaucoup de personnes pensent que les CHRO feraient d’excellents PDG, mais ils sont souvent négligés. Pourquoi selon vous ?

La question est complexe, donc je pense qu’il est important d’apporter une réponse à plusieurs dimensions. Il y a selon moi de nombreux facteurs qui expliquent pourquoi les CHRO sont négligés. Historiquement, et encore aujourd’hui, la fonction RH est celle qui est le plus crainte, mais pas respectée ni admirée. 

Je le sais parce que les gens ont remis en question ma propre décision d’aller en RH après avoir travaillé dans des rôles produits. Deuxièmement, les RH sont majoritairement féminines. Troisièmement, les RH ont besoin d’une nouvelle image quant à la valeur qu’elles apportent aux organisations : elles souffrent d’un manque de branding, ce qui contribue à la manière dont elles sont perçues. Beaucoup continuent de voir les RH comme une fonction qui crée des règles, averses au risque, statique, et qui manque de compétences modernes, comme la data, l’analytique, la création de contenu, le design centré sur l’humain, etc. 

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir de meilleurs partenaires pour l'entreprise ? 

Ils doivent se concentrer sur l’expérience de bout en bout, la communication et la mesure de leurs utilisateurs (salariés), c’est-à-dire : est-ce que les salariés sont contents, les managers sont-ils accompagnés et coachés, investit-on dans les personnes, est-ce que les talents clés du vivier ont des opportunités pour évoluer ? Pour réussir ce travail, il faut maîtriser le coaching, la donnée, et les technologies utilisées (par ex. HRIS, systèmes de gestion des talents, paie, etc.).

Voici la question centrale de notre échange. Sur la base de votre expérience et de votre succès, quelles sont les cinq principales manières dont les RH peuvent influencer les décisions de l’entreprise ? Merci de partager une histoire ou un exemple pour chacune.

1 . Comprenez vos utilisateurs. De la même façon que les dirigeants d’entreprise s’attachent à leurs clients, les RH doivent témoigner le même niveau d’intérêt envers leurs salariés. Comprenez leurs besoins, leurs difficultés, les défis auxquels ils sont confrontés, les compétences qu’ils recherchent, etc.

En comprenant les collaborateurs, vous pourrez anticiper ce qui devra être créé ensuite. Par exemple, j’aime construire des personas pour les salariés. Après avoir recueilli des données via des entretiens et des enquêtes, créez des personas sur la base des besoins, des points de douleur, des intérêts et des rôles dans votre organisation. Cela vous aidera à décider où concentrer votre stratégie et à prioriser ce qui doit être fait en premier. 

2 . Utilisez la recherche pour étayer vos hypothèses et décisions. Il est facile de fonctionner à l’intuition, et les intuitions proviennent souvent des « roues qui grincent » ou des managers. Bien que cela mène souvent dans la bonne direction, cela ne permet pas de révéler le problème racine dans l’organisation, car souvent ils n’ont qu’une partie de la réalité. 

Par exemple, si un manager vous demande de commencer à travailler sur une stratégie d’engagement, prenez du recul, demandez-vous quel problème nous voulons réellement résoudre, puis utilisez des sondages, entretiens et focus groupes pour découvrir la cause profonde. Vous pourriez découvrir qu’il ne s’agit pas d’engagement, mais de burn-out ou de manque de parcours professionnels. 

3 . Croyez que ce que vous faites est important, car c’est le cas. Trop souvent, les RH passent beaucoup de temps et d’énergie à prouver leur propre valeur, alors que cet effort pourrait être bien mieux utilisé à plonger dans l’analyse et la résolution de problèmes. Par exemple, le temps passé à expliquer le coût de l’engagement à un dirigeant est basique ; il vaut mieux entrer directement dans le sujet : voici pourquoi il faut d’abord se concentrer sur cet enjeu, et ainsi de suite…

4 . Gardez toujours un œil sur l’avenir. Tout comme les dirigeants se servent d’indicateurs et de données pour modéliser les ventes, le profit, etc., utilisez les outils et la data RH pour modéliser comment l’organisation pourrait ou devrait évoluer. On a souvent l’impression que le recrutement ou la conception organisationnelle sont en réaction, mais en posant des questions clés et en s’appuyant sur la donnée, vous pouvez aider à modéliser des scénarios qui réduisent le stress et la réactivité. 

5. Mesurez l’autrefois in-mesurable. Lorsque nous évaluons les personnes, nous mesurons souvent des comportements ou des sentiments. Il existe beaucoup de sciences permettant cette mesure, mais les RH doivent être créatifs pour capter le ressenti. Ainsi, en utilisant la psychologie organisationnelle et des techniques de science des données, comme le traitement du langage naturel, vous pouvez fournir à l’entreprise des informations précieuses qui seraient autrefois très complexes à collecter.

Pouvez-vous partager 3 ou 4 des erreurs les plus courantes que vous avez vues dans les entreprises au moment de prendre des décisions difficiles ? Que faut-il garder à l’esprit pour les éviter ? 

1. Se concentrer trop sur le court terme et ses besoins ou problèmes. Se focaliser sur les impératifs immédiats peut masquer ceux qui se profilent à l’horizon, en particulier au niveau de la stratégie RH, c’est-à-dire le recrutement, les réorganisations, les stratégies de gestion des talents, etc. 

Il est préférable de prendre du recul et d’évaluer ce qui sera nécessaire maintenant et à l’avenir, et souvent les solutions sont différentes ; collaborer avec les équipes sur la stratégie à suivre, j’ai remarqué qu’on aboutit plus souvent à une décision bénéfique sur le long terme. Je comprends que ce n’est pas toujours le cas, mais le plus souvent, quand on ne pense qu’au court terme, on passe à côté d’opportunités qui sinon seraient négligées. 

2. Sous-estimer à quel point les employés perçoivent les choses. Misez sur plus de transparence avec bienveillance ; les gens sont capables d’entendre beaucoup (de façon raisonnable).

Par exemple, en cas d’impacts ou de dilemmes liés au marché, il est important que les responsables partagent leurs sentiments et réflexions avec leurs équipes, parlent ouvertement des problèmes rencontrés au lieu de faire semblant qu’ils n’existent pas. La confiance est le socle d’une organisation efficace. 

3. Oublier que les employés sont des investissements, pas des coûts. Les personnes constituent souvent l’un des atouts les plus coûteux pour une organisation, mais elles prennent de la valeur — c’est-à-dire qu’en investissant en elles, votre entreprise peut progresser. 

En cas de réduction des coûts, ce sont souvent les personnes qui partent les premières ; même si c’est parfois nécessaire lors de crises économiques, je pense que les entreprises n’examinent pas toujours d’autres solutions, par exemple suspendre les voyages pendant un temps, ou supprimer certains avantages accessoires moins essentiels que de conserver et d’investir dans quelqu’un qui pourrait contribuer à l’activité.

Ceci étant dit, si votre organisation est excessivement gonflée, c’est un vrai problème, mais cela signifie aussi généralement un manque de planification adaptée de la main-d’œuvre. 

Y a-t-il une personne au monde que vous aimeriez rencontrer pour un déjeuner privé, et pourquoi ?

Dr Andrew Huberman. C’est un chercheur et un orateur incroyablement fascinant. J’aime écouter son podcast, et la recherche à laquelle il fait souvent référence peut s’appliquer à tous les aspects de la vie, y compris le travail. 

Merci pour vos éclairages, Donna ! Comment peut-on suivre vos travaux ?

J’écris principalement sur LinkedIn ou sur le blog de Parcl.

D’autres éclairages de la série :

• Ce que les responsables RH peuvent gagner en devenant « en forme de W »
• Être un meilleur partenaire pour l’entreprise en écoutant et en étant curieux
• Comment les RH peuvent utiliser la donnée profonde pour accompagner l’activité
• Pour progresser, il faut savoir quand demander de l’aide